基于战略与风险的财务分析.ppt

基于战略与管控的财务分析,汤谷良 院长 对外经贸大学国际商学院,讲 题,一、会计报表与财务战略概论 二、现金周转期与商业运营资源挖掘 三、自由现金流与企业战略能力 四、内部资本市场与资本资源配置,一、会计报表与财务战略概论,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,轻资产战略？,利 润 表,权责发生制 与 收付实现制,商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元,财务理念： cash is king（现金至上）,现金流量表结构,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,资产计价（估值）：,帐面价值（历史成本计价） 可变现净值 与资产减值准备 （成本与市价孰低原则） 评估价值 成交价格 内含价值:未来收益（现金流）折现总值,溢价16倍 华润总公司转让深国投房产49%股权 2010-07-30 来源：上海证券报 作者： 彭飞 28日华润总公司在上海联合产权交易所挂牌转让深圳深国投房地产开发有限公司49%股权，挂牌价格8.2亿元。 深国投房产成立于1996年4月注册资本34010万元，深圳市盛兴信息咨询有限公司持有其51%股权，华润总公司旗下华润深国投投资有限公司持有其49%股权。 2008年深国投房产实现营业收入5.82亿元，净利润5298万元，2009年，实现营业收入20.9亿元，净利润2.23亿元。截至2010年5月31日，公司实现营业收入2257万元，净利润亏损824万元。 记者注意到，不同审计机构出具的数据出现了较大出入。根据深圳振兴会计事务所出具的年度审计报告，公司2009年度资产总计58.7亿元，负债总计51.1亿元，所有者权益7.61亿元。 此次挂牌，评估基准日也是2009年12月31日，但毕马威华振会计深圳分所的审计数据却显示公司资产总计11.5亿元，评估值26.1亿元；负债总计10.6亿元；净资产9207万元，评估值15.6亿元，溢价约16倍。据此，标的股权对应评估值7.67亿元，挂牌价格8.2亿元较评估值又溢价5600万元。,二、现金周转期与商业运营资源挖掘,流动比率 流动资产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ）,现金周转天数 营业周期 应付（预收）款周转天数 存货周转天数 应收款周转天数 应付（预收）款周转天数,现金净需求存货 应收款 应付（预收）款,苏宁电器股份公司营运资本分析表 （金额：百万元）,中国上市公司行业平均 现金周转期（天数）,注： 有息负债率 = （长期、短期借款+ 长期、短期债券） 资产总额,三、 自由现金流与企业投资风险管控,（一）fcf与企业战略的财务能力,现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量（ncf）,自由现金流量（fcf),自由现金流量fcf (公司） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出 = 经营现金净流量预计资本性支出,中国2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本开支）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。 2004年3月26日中国证券报,本公司08年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通07年年报,李嘉诚的成功：保持稳健的财务状况,1、较低的资产负债率 ： “长实”负债比率自1997年一直下降，近年来维持在较平稳的水平，介于0.2与0.3之间；“和黄”负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间； 2. 充裕的现金流 持有的现金量达两百亿美元，远远大于负债。这样，公司管理时不会出现任何财政上的压力。而且一旦遇到令人振奋而有吸引力的投资机遇，即会采取行动。,集团现金流量分析 （ 亿元）,美国ge公司在内部财务分析时采用的公式： 自由现金流 fcf = 经营净现金流（ebitda）+ 营运资本节约 + 资产剥离 产生的现金 - 研发投入- 必要资本支出,资金链 = fcf 外部融资（含债务融资）,资金崩盘（资金链断裂）的根源： 1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下； 2.战略：过度扩张耗尽公司难得的fcf； 3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。 4.杠杆：过度负债，债权人的“羊群”挤兑（抽血）,风险控制的必备武器 财务战略储备 fcf 尚未使用的股本再融资能力 未使用且可出售的地产、设备 可变资本结构 股票价格倍数,（二） 投资决策与风险管控,2009年2月10日，中铁建总公司旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同，约定采用epc+o/m总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)完成沙特麦加轻轨铁路项目。 根据合同，中国铁建从2010年11月13日起负责该项目三年的运营和维护，去年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成调试，达到100%的运能。 中国铁建曾在公告中称，该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计的工程量大幅增加等原因，公司管理层预计该项目将发生大额亏损。 截至2010年10月31日，按照总承包合同金额(66.5亿沙特里亚尔)确认的合同预计总收入为人民币120.51亿元，预计总成本为人民币160.45亿元，另发生财务费用人民币1.54亿元，项目预计净亏损人民币41.48亿元，其中已完工部分累计净亏损人民币34.62亿元，未完工部分计提的合同预计损失为人民币6.86亿元。 事实上，情况并不像中国铁建公告中说的那么简单。尽管有当地的政治、文化等客观因素存在，但中国铁建内部人士向第一财经日报表示，最根本的原因是，公司在与沙特方面当时签署沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同的时候，“非常草率，并没有进行全面调查，合同的细节都没有。”,但风险防范方面的缺陷，已经致中国铁建的沙特项目出现了巨额亏损。去年，中国铁建业绩出现大幅下降，全年营业收入4701.6亿元，同比增长32.2%；归属上市公司股东净利润 42.5亿，同比下降35.7%。净利润的下降主要是由于受到沙特项目的影响。如剔除该部分影响，则公司归属上市公司股东净利同比增长20%以上。 今年1月21日，中国铁建与中铁建总公司签署关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排的协议，约定自2010年10月31日后，中铁建总公司行使及履行中国铁建在该项目总承包合同项下及因总承包合同产生的所有权利义务，并向本公司支付人民币20.77亿元的对价；同时中国铁建不再承担或享有该项目于2010年10月31日后发生的亏损或盈利。 这意味着，为了减少上市公司股东的损失，中国铁建将这个项目的风险和损失转嫁给了母公司中铁建总公司，国家将为这个巨大的失误“埋单”。,记者了解到，中铝于2007年3月和昆士兰政府签署开发协议。协议承诺在当地开采铝土矿资源，并建设一家氧化铝厂。 “实际上，这个项目本身就不太好，所以根本不能继续下去了。”中铝内部人士在接受采访时这样表示。 上述人士坦言，中铝收购这个项目的时候，正是铝市场最红火的时候，价格也非常高，当时竞争者还包括力拓、美铝等公司，但是由于收购价格过高，所以其他几家公司都决定退出，只剩下中铝一家。随后，受2008年经济危机影响，铝价大幅下跌，这个高溢价项目也无法继续下去。去年6月30日协议到期后，双方同意以其他方式进行探讨。 “为了保证项目的可行性，当时中铝希望不再建设氧化铝厂。”上述人士告诉经济参考报记者，但是这一方案提出后，当地政府却认为“无法给当地解决更多就业”而被否决。但是当地政府还是给予中铝很多的优惠政策，包括将近一年的探讨时间。,四、内部资本市场与资本资源管控,（一）集团合并报表基础,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（合营，重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,成本法核算,新准则07年,合并会计报表范围与集团母子公司结构,当公司拥有的被投资单位的股权，满足下列条件之一的，纳入合并财务报表的合并范围。 公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权。 通过与被投资单位其他投资者之间的协议，公司拥有被投资单位半数以上的表决权。 根据被投资单位的公司章程，公司有权决定被投资单位的财务和经营政策。 有权任免被投资单位董事会或类似机构的多数成员。 在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。,目前，按照“51%+49%”模式运营的子公司，在巨人内部已有十几个，有些已经有中等规模，“有些都已经赚到钱了，分红都分了好几轮了”。 将内部行业的研发团队权力下放到49%，而公司保持51%的财务报表合并的底线，巨人在扶持内部创业的“产权机制”变革上，是下了大决心的。 2009年初，开始尝试研发人员全部归入小的核算单位里，由他们筹集部分资金，加上公司投资，注册一家自主经营、自负盈亏的公司，负责产品研发，产品成熟后，由巨人网络负责运营。 一个项目组成立一个公司，集团入资占股51，所有研发人员必须出钱，占有其余49股权。如果某个项目成功了，研发人员可按比例享受分红；如果出现了比征途还火的游戏，还可以单独去上市。如果项目亏损了，集团的51必然亏掉，研发人员的49也没了。 51%的“黄金”杠杆 / 两年多来，通过“赢在巨人”平台以及内部创业，孵化、控股、参股、合作开发、代理了一批游戏产品。史玉柱最为认同51%股权的合作方式。,（三）管理扁平化的前提： 集团公司内部股权结构的扁平化和简单化,控制权(control rights)：最大控股股东的投票权比例， 该比例等于所有的每条控制链投票权最小值之和。 现金流权(cash-flow rights) ：（最终所有权权益），等于所有的每条控制链所有权权益乘积之和。,a公司,60%,20%,股东拥有b公司的控制权 60%20%=86% 股东拥有b公司的现金流权（60%80%20%)=68%,集团总部,a,b,c,d,60%,60%,60%,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） 年月日世纪经济报道,按照国资委研究中心宏观研究部部长程伟的看法,通常一个企业最大的风险是战略风险,其次是财务风险. “最多的时候从母公司到最下面的公司,层级达到17级,” 程伟认为。 而“因为层级太多,有时候同一集团下子公司起诉对方到法庭才发现原来是同一个集团下面的”,一位国资委的人士在一次会议上笑称。 ( 21世纪经济报道-2008年11月24日),（四）集团管控体制： 集权与分权的财务报表“后果”,ge公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，ge所有sbu于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 ge的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,ge26亿美金现金池订单花落招行 （ 21世纪经济报道 2005-09-01） ge自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，ge在华实现销售收入超过26亿美元。 “随着子公司数量和规模的膨胀，ge对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，ge的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。” “在ge现金池投入使用之前，ge的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。” 而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在ge在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司