补充 第九章 项目管理课件

1,9.1 项目与项目管理 9.2 项目启动 9.3 项目计划 9.4 项目实施 9.5 项目结束,第9章 项目管理,2,项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。因此在当今之社会，一切都是项目，一切也将成为项目。 美 保罗格雷斯,3,项目管理WHY?,The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do. 对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动,这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。,4,项目的三重限制,Time 时间限制,Quality&Quantity 质量&数量限制,Resource 资源限制,核心利益 干系人,做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。,5,做项目的误区（一） “三边行动”,边计划 边实施 边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,6,做项目的误区（二） “六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,7,做项目的误区（二） “六拍运动”,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。,但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,8,做项目的误区（二） “六拍运动”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,“老板，放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,9,做项目的误区（二） “六拍运动”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。,BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！” 项目组成员：“！￥”,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,10,做项目的误区（二） “六拍运动”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,11,做项目的误区（二） “六拍运动”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,“唉，早知如此，当初就应该，”,12,反 思,无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？ 答案：项目管理,13,9.1项目与项目管理,项目的定义: 项目是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。 要点：任务、一次性、在一定的组织机构内、资源限定、时间限定、任务要求（性能、质量、数量）,9.1项目与项目管理,14,项目的生命周期, 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 项目的生命周期可以分为四个大的阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、结束阶段,9.1项目与项目管理,15,项目管理的定义 项目管理就是对项目的管理。 项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。 具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。,项目管理的定义,16,项目管理与企业管理(日常工作)的比较,17,项目管理的五个要素 (1) 项目的界定（范围）管理； (2) 项目的时间管理； (3) 项目的费用管理； (4) 项目的质量管理； (5) 项目的组织管理；,以组织管理为核心,9.1项目与项目管理,18,项目管理五大过程关系图,各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。,8.1项目与项目管理,19,项目启动过程（Project Initiating）:初步确定项目组成员、项目量限、项目计划等； 项目计划过程（Project Planning）:建立WBS（工作分解结构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划； 项目执行过程（Project Executing）:组织和协调人力资源 和其他资源，激励团队完成工作计划； 项目控制过程（Project Controlling）:制订项目工作标准、监督、纠偏等。 项目收尾（Project Closing）:完成项目移交。,项目管理过程是由5个基本工作过程组成的：,9.1项目与项目管理,20,项目生命周期阶段对应项目管理工作内容,收尾阶段 项目收尾管理 项目风险控制、项目人力资源控制 实施阶段 项目费用控制、项目质量控制 项目采购控制、项目进度控制 项目范围变更控制 项目人力资源规划 计划阶段 项目质量规划、项目风险规划 项目进度计划、项目费用规划 项目范围规划、项目采购计划 启动阶段 项目可行性研究与评估 项目生命周期阶段 项目管理工作内容,9.1项目与项目管理,21,项目管理内容 项目管理九大知识,9.1项目与项目管理,22,项目生命周期,一般来说，各个组织都会对典型的项目制定一些标准化的生命周期模型，这些生命周期模型会跟据不同的领域而不尽相同 项目一般被分成4个阶段,项目启动,项目计划,项目实施,项目结束,项目章程 范围说明,管理计划 开发计划,产品 测试报告,验收,9.1项目与项目管理,23,项目启动可以分为3个阶段进行：需求识别，项目识别，项目选定与立项。 (1)需求识别-是管理信息系统实施立项的首期工作，开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，分析需求得以满足的条件，发布需求建议书。 (2)项目识别与项目构思-所谓项目识别就是针对已经识别的需求，提出一种可行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项目方案说明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于：需求识别是发现问题、分析问题的过程，而项目识别则是寻求问题解决方案的过程。,8.2项目启动,9.2项目启动,24,项目识别阶段的工作主要是选择解决方案、确立项目目标。在这个过程中，必须同时明确项目目标实现所受到的制约和限制条件。 项目构思是产生项目目标解决方案的过程，是一种创造性活动，不存在固定模式可循。常用的分析构思方法: 1)项目混合法 2)比较分析法 3)集体创造法,9.2项目启动,25,9.2项目启动,项目确立过程,26,项目选择方式招标,1. 国际性竞争性招标ICB（International Competitive Bidding） ICB一般分为10步（进行采购指南） 刊登采购总公告（GPN） 资格预审 编制招标文件 刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6周或更多。 发售招标文件 投标,9.2项目启动,27,开标 评标 下列情况时可废除所有投标： 最低评标价的报价远远高于概算； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性 授标 世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。 签定合同,9.2项目启动,28,投标申请书,9.2项目启动,29,如何做项目计划？回答五个问题： 项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？ What How Who When How much 技术目标 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算,航海图、行军图 保证足够信息，决定下步该做什么,立项完成后，必须制定详细的项目计划，项目计划主要包括制定工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计划，等等。,9.3项目计划,9.3项目计划,30,项目准备 主要包括基础准备和人员组织准备两部分。 1)基础准备工作 建立健全管理体制，完善完备管理规章制度； 事务处理流程要求科学化、程序化、规范化； 整理基础数据，规范基础数据管理，统一计量程序、计量手段、检测手段和数据统计分析渠道，实现各类数据、文件、报表的统一化。 2)人员组织准备 人员组织准备主要是必须建立一个项目管理常设机构。其中，组织机构的主要领导是否参加是确保管理信息系统实施项目能否成功的关键因素。此外，应该建立一支由系统分析员、管理岗位业务人员和信息技术人员组成的项目实施队伍，明确各类人员（系统分析员，企业领导，业务管理人员，程序员，计算机软、硬件维护人员，数据录人员和系统操作员等）的职责。,9.3项目计划,31,项目计划过程,9.3项目计划,32,项目计划的步骤: 定义产品 确定任务 建立逻辑关系图 为任务分配时间 确定项目组成员可支配的时间 为任务分配资源并进行平衡 确定管理支持性任务 重复以上过程直到完成 准备计划汇总,项目计划作用： 帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理。,9.3项目计划,33,项目计划工具 1、工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure） 1）工作分解结构图是指将项目按其内在结构或者实施过程的顺序逐层进行分解而形成的结构示意图。 2）为了简化WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对WBS进行信息交换，常用的WBS图编码方法有四位编码法和六位编码法。 四位编码法：第1位数表示处于0级的整个项目，第2位数表示处于第1级的子单元（或子项目）的编码，第3位数表示处于第2级的具体工作单元的编码，第4位数表示处于第3级的更细、更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字由左至右表示不同的级别，即第1位表示0级、第2位表示1级、第3位表示第2级、第4位表示第3级。 六位编码法：构成方法与四位编码法基本相同，其中第3、4两个数相当于四位数编码法中的第3位数，第5、6两个数相当于四位数编码法中的第4位数。 3）在制定WBS编码图时，责任和预算也可以使用同一编码数字进行制定。,9.3项目计划,34,某电子商务信息系统建设项目的WBS示意图,9.3项目计划,35,表示预算和责任的WBS编码,9.3项目计划,36,2、线性责任图（LRC图） 1）将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，即可用于项目组织工作中的任务分配和责任落实，并形成线性责任图。 2）LRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门（或者个人）对组织工作的关系、责任、地位。,9.3项目计划,37,某电子商务信息系统的LRC示意图,9.3项目计划,38,某电子商务信息系统的LRC示意图,续表,9.3项目计划,39,3、项目行动计划表：为了实现项目目标，将有关的一系列活动或者任务进行细分，并按内在的层次关系将所需要的资源、前项任务、持续时间等，加以记录而形成的表格。最常见的两种形式是备忘录式和表格式。,某电子商务信息系统的行动计划表（备忘录式）,9.3项目计划,40,某电子商务信息系统的行动计划表（表格式）,8.3项目计划,41,某电子商务信息系统的行动计划表（表格式）,续表,9.3项目计划,42,4.常用的项目进度计划制定方法有以下四种。 （l）关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列出一些关键活动和进行的日期。 （2）甘特图（Gantt图）。它是进度计划最常用的一种工具，最早由Henry LGantt于1917年提出。由于其简单、明了、直观、易于编制，因此成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。但是，由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 （3）关键路线法（CPM， Critical Path Method）。 （4）计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。 CPM和PERT两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。,9.3项目计划,43,关键日期法：,甘特图（Gantt图）：,9.3项目计划,44,网络计划法：,1）节点式网络：,2）箭线式网络 ：,9.3项目计划,45,计划网络的时间计算,各个节点的最早实现时间可计算如下 ： tE（1）=0 tE（2）= tE（1）+t（1，2）=0+2=2 tE（3）= tE（2）+t（2，3）=2+1=3 tE（4）= tE（3）+t（3，4）=3+5=8 tE（5）= maxtE（3）+t（3，5），tE（4）+t（4，5）=max3+8，8+0=11 tE（6）= maxtE（2）+t（2，6），tE（5）+t（5，6）=max2+9，11+3=14 tE（7）= tE（6）+t（6，7）=14+1=15,9.3项目计划,46,各个节点的最迟实现时间计算如下： tL（7）= tE（7）=15 tL（6）= tL（7）-t（6，7）=15-1=14 tL（5）= tL（6）-t（5，6）=14-3=11 tL（4）= tL（5）=11 tL（3）= mintL（5）-t（3，5），tL（4）-t（3，4）=min11-8，11-5=3 tL（2）= mintL（6）-t（2，6），tL（3）+t（2，3）=max14-9，3-1=2 tL（1）= tL（2）-t（1，2）=2-2=0,9.3项目计划,47,9.4 项目实施,项目实施包括:项目执行和项目控制 1)项目执行 项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目风险管理等内容，是执行项目进度计划的具体措施。 类似系统实施。,9.4项目实施,48,2)项目控制。 项目控制应抓住以下几个方面：检查并掌握实际进度情况；分析计划提前或拖后的主要原因，决定应该采取的相应措施或补救办法，及时调整计划。,9.4项目实施,49,传统的被动控制过程就是“纠正偏差”的过程,检 查,项目实施过程,纠 偏,偏 差,正 常,实际数据 与计划对比,修改计划,输 入,输 出,干 扰,循 环,9.4项目实施,50,项目网络计划检查（第5天）示意图 检查方法：首先检查关键线路，分析进度是否正常；然后检查非关键线路上工 作的进度，分析它们提前和拖后的情况。检查结果如表8-3所列。 网络计划检查结果（第5天）,9.4项目实施,51,4. 项目责任控制图,计 划,项目批准,系统选择,需 求 分 析,系 统 建 议,研究,投 标 说 明,建模,系统设计,硬件选择说明,地点准备,文件交换,培训,测试,实 施,系统认可,决算,A,A,9.4项目实施,52,9.5 项目结束,项目结束 项目结束是项目生命周期的最后阶段的最后一步，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现。无论哪一种情况出现，都表明该项目已经到达终点。 项目结束形式多种多样：按照其结束结果，可以分为成功结束和失败结束；按结束的程度，可以分为完全结束和部分结束；按结束的状态，可以分为绝对结束、合成结束、自灭结束。,9.5项目结束,53,项目结束的因素： 1项目的目标已经实现 2项目的下一步进展已经很难或不可能获得 3项目被无限期地延长 4项目所必需的资源被转移出该项目 5项目的关键成员离开项目组 除了以上所述5类导致项目结束的因素之外，还有项目目标和范围定义不清楚；高层管理人员不支持；项目经理人选不当以及计划和控制薄弱等其他方面的原因。,9.5项目结束,项目结束的因素,54,项目结束的过程： 通常，项目结束过程如下几个方面： （1）保证涉及项目结束的所有任务的完成； （2）通知客户项目完成情况，保证与客户达成的各种协议的实施，各种涉及客户的处理必须获得客户的认可； （3）监督项目有关账目的结清，清理最终账目； （4）决定需保存的文档（电于文档、手册、报告和其他文件），保证有关文件存放在适当的地方并负责文件递交给相应的文档管理员保管； （5）重新安置人员、物资、设备及其他资源； （6）保证完成有关文档，包括项目的最终评价并准备和提交项目结束报告。,9.5项目结束,55,项目结束报告： 项目结束报告由项目结束负责人撰写，主要包含如下几方面的内容： （1）立项原因和项目的整体概况 （2）项目的组织结构和主要责任人情况 （3）项目到结束时已实施的情况 （4）项目已实施部分的绩效 （5）项目出现的问题分析及有关责任划分 （6）对项目结束后的各项工作安排 其中包括：人事安排，各种资金、物资和文档资料的交接情况等应做明确的说明。 （7）正式宣布项目即时完全结束,9.5项目结束,56,信息系统开发的项目管理的工作流程图,（项目管理流程） （信息系统开发过程）,57,项目管理练习,我学习,我进步,我成熟,我思索,58,问 题,有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？ 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？ 那好，我们做个测试如何？,59,你的解决方案有多好？,练习：月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,60,Q、R、T分析,Q：三个地牢 （最不灵活因素）,T：时间最短 （依你的设计而定，灵活因素）,R：一个设计师、 一个建筑师 （人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）,质量