产品限额领料管理制度.doc

混凝土限额领料管理制度限额领料制度关于实行限额领料制度的建议限额领料考核制度混凝土限额领料管理制度目 录混凝土限额领料管理细则混凝土限额领料单据的填写.3混凝土限额领料分析.3混凝土节超奖罚措. . .44、混凝土限额领料执行流程图.55、部分分项材料限额签发单.66、混凝土限额领料每月汇总分析.8第二部分 资料附件 1、混凝土限额领料单.6 2、混凝土限额领料每月汇总分析.8混凝土限额领料管理制度 为了增强项目效益，做好混凝土限额领料，项目部特拟定管理制度及管理办法，各部分负责人，坚决按此执行。单据的填报：合约人员应与砼工长同口径算量，砼量的控制，应根据每次浇捣计划，编制砼需用量计划。1定额用量：为不含预算损耗的预算用量，即按施工图计量加上变更。由合约部门商务经理或预算员（项目自定责任人）负责计量和填写。2施工用量：为扣除钢筋、预埋件、承台内桩头及所有孔洞体积的量（不考虑损耗），扣除也包括拟采取措施后的节余量（由技术部确认是否可行，方可扣除，否则不予扣除），即施工需用量（=施工图量+变更-所有占体积量-孔洞量-拟措施节余量）。由砼工长或分管人负责计量和填写。合约部应按此原则对工长计量进行严格审核，此需用量是控制限额量的依据，一定要准，不能粗略计算，否则限额无意义。3限额指标（或限额量）：以施工需用量作为基数加上合理施工损耗进行限额量控制，合理施工损耗需要视项目实际情况定（若因收料装车量不足不能算作损耗）。由项目经理或授权人负责填写。项目经理或授权人必须查实合约部门和工长是否已按要求核对无误后方可给出限额指标或限额量，否则一样起不到效果。采购量：材料部根据限额量加上路途或卸车损耗进行采购，即采购量。只有这样，才能做到报量计划准确，尾料易控。4实际用量：为对应当批实际使用量，实际使用量=采购量-剩余料（即尾料，包括临时浇至计划外部位用砼）。由材料员负责填写。二、节超分析： 5节超原因分析：工长只分析限额节超栏的具体原因。6技术部意见：事前应对拟采取措施作出是否可行的回复，从技术和质量角度分析是否为合理节约，是否对质量造成影响。7项目经理意见：对计量是否真正按要求落实和是否达成责任指标进行奖罚批示，应与各岗位责任状一致。说明：分析时首先可从以下几方面着手，看是否受控，然后再分析节超原因： 1、材料需用量计划是否受控：材料需用量计划包括需用量和供应量，供应是=需用量+损耗量。前者是控制限额的依据，后者是采购的依据。2、材料领用是否受控：材料领用控制是通过实行“限额领料制度”来实现的，有两道控制，一是材料部门对工长签发领料单的控制，二是工长给班组签发领料单的控制，控制依据是材料需用量计划，超计划领用必须查明原因，经项目经理或授权人签字认可方可发料。3、材料计量是否准确受控：计量过程和计算方法必须准确受控，如砼、砂浆等配置器具计量不准，必然造成水泥超用；按长度计量的钢筋若超过标准，总重量必然超用；计算统计或口径有误，必然造成需用量计划错误。4、工序质量是否受控：前道工序质量往往影响后道工序材料消耗量，如土方超挖，会增加支护或回填量，模板的正偏差和变形会增加砼用量等。用比较法分析时，用实际量与限额量（目标量）进行对比，检查限额目标完成情况，分析完成目标的积极因素和影响目标完成的原因，以便及时采取措施，保证目标成本的实现。对比时，应注重目标本身的质量，若本身出问题，则应调整目标重新评价实际成绩。以上不仅指砼，适用于所有实行限额材料的分析和应用。三、节超奖罚措施：8、每月底25日前，由材料部负责人对当月砼使用节超情况及限额领料执行情况报项目部生产经理审核、项目经理审批。9、未能按程序办理限额领料或签字不齐全及单据提交不及时(说明：当天完成浇注，由材料人员填实际用量交工长分析，第二提交技术经理审核，第三天提交项目经理审批)，每发生一例给予相关责任人50元/次的处罚。10、根据成本责任状，对未能达到节约指标的，给予相关责任人100元/次的处罚。11、节约、降耗的按节省额的5%-10%给予相关人奖励。混凝土限额领料流程图工长算量预算员核定用量项目经理提出限额指标工长编写材料需用计划表材料员安排材料进场工长监控过程使用材料员填写实际用量相关部门进行节超原因分析明确奖罚责任人及额度材料员每月进行汇总分析分部分项材料限额签发单责任工长（施工班组）： 年 月 日 编号：材料名称施工部位规格单位定额用量预算员填写（不含损耗，含变更）施工用量砼工长填写（扣除钢筋、预埋件、承台内桩头及所有孔洞体积、拟采取措施后的节余量不含损耗，含变更）限额指标 （或限额量）项目经理填写（施工量加合理损耗、润管方量等作基数进行限额）实际用量材料员填写备注必填必填必填必填必填（此量最大）必填（此量最小）必填（此量略大于施工用量）必填项目经理： 商务经理（或预算员）： 主管工长： 施工班组： 注：1、本表一份，复印四份（库房留原件、商务经理、项目经理、主管工长、施工班组各一份） 限额领料节超分析表责任工长（施工班组）： 201 年 月 日材料名称施工部位规格单位定额用量限额用量实际用量定额节超-限额节超-必填必填必填必填必填必填必填必填必填节超原因分析：（工长只分析限额节超原因，当定额节超异常时，预算人员应对此分析）技术部意见：（从技术和质量角度分析是否为合理节约，是否对质量造成影响）项目经理意见：（对是否达成指标进行奖罚批示，应与工长责任状一致）注：1、当月所有耗量（即节点内每张单之和）应等于成本表上析-2的本月耗量，并做好汇总。此为项目部给工长的限额，工长再以此量对使用班组进行限额，建议并对班组奖罚（合同有规定的按合同，没有的签责任状）。 此单据填报时间，应在砼浇注前随需用计划一并提交材料部，材料员待砼浇注完成后，当天填写实际用量返回主管工长、技术经理、项目经理做节超分析及进行奖罚批示。 海量资料 超值下载混凝土限额领料每月汇总分析使用时间规格型号施工部位定额用量限额用量实际用定额节超限额节超责任人劳务班组限额单号备注注：每月底25日前，由材料部负责人对当月砼使用节超情况及限额领料执行情况报项目部生产经理审核、项目经理审批。 限额领料制度为了加强施工现场的材料管理，降低工程成本，提高企业的经济效益，控制各种材料的合理利用，满足公司的各种材料指标，特制订如下制度；一、对工程所有能限额的各种材料，都必须实行限额领料，限额领料以统计员下达的任务单和限额材料单为准。二、对工程不能限额的各种材料，必须做到发有数，领有据，严格控制各种材料的乱用与浪费现象。三、对工程超限额的材料，必须分析请原因后，由工程负责人签字后方可发放。四、对工程返工造成的损失，必须分析请原因后，对责任人进行100%的的罚款，月底核算兑现。五、所有限额部分的材料，必须达到项目规定的材料节约系数，如有超额部分，罚使用班组100%，节约部分奖励班组50%，其他材料奖罚同上，月底核算兑现。 关于实行限额领料制度的建议实行限额领料制度，可以节省大量单据，简化签字手续，可以有效地控制材料的领发，及时反映材料领用限额的执行情况，有利于节约使用材料，降低产品成本。使用办法：（1）、限额领料单在月初或某批产品投产以前，由生产外协科根据生产计划（产量）、材料消耗定额制定领用限额，下发限额领料单，分别填写计划号、领料部门、材料品种和领用限额；（2）、一式两份，一份交领料部门，一份交发料仓库，分别作为领发料的依据。（3）、领料部门向仓库部门领料时，由仓库部门审核请领数量是否超过限额结余数，如未超过，应予发料，发料后，由仓库在两份限额领料单内填明实发数，并结出限额结余，并由领、发双方在限额领料单上签字，仓库根据限额领料单登记材料明细帐。（4）、月末或该批产品生产完毕，在两份限额领料单上均须合计实物数，分别由仓库和领料部门送交材料会计，材料会计划价，并计算金额，经审核后一联登记材料明细帐，作为计算发出材料的依据。另一联转财务科成本会计，计算产品成本中的材料费用。（5）、月底领用未用完的,应通知领料车间,做假退库手续(领料库将剩余材料入库,但材料还是放在车间,次月冲回)（6）、所有超过限额的材料领用，必须说明原因，经有关人员审批后，另行填制领料单领用。（7）、如果用其他材料代替限额领料单中的材料时，经有关人员审批后，应另行填制领料单领用，并相应减少限额领料单中的限额结余数。（8）、限额领料单可采用一单一料制，也可采用一单多料制。在配套发料的情况下，大都采用一单多料制。其格式如下：限 额 领 料 单领料部门： 第 号：用 途： 200 年 月 日 发料仓库：材料编号材料名称规格计量单位计划投产量单位消耗定额领用限额实 发数量单 价金 额日期领 用退 料限额结余数量数量领 料人发 料人数量退 料人收 料人生产计划部门 供应部门 仓库（9）、对没有制定消耗定额的辅助材料，按下达的限额指标领发料。对领发次数较多的材料，一般使用限额领料单在限额范围内领用；对领发次数不多的材料，可将限额表和领料单结合使用；企业的定额领料单中的定额应该由有经验相关人员根据每个车间及加工程序的不同,分别设置定额，定额过大,可能产生浪费,定额过少,可能会领料频繁,失去了定额的优势. 2005.12.15 王占宏限额领料考核制度为严格限制环宇公司各生产单位执行限额领料制度，使各产品材料消耗计划与消耗实际相一致，有效控制产品成本，特制定本考核制度，对于各生产单位执行限额领料的措施是否贯彻给予相应的奖惩。限额领料流程根据ERP系统生成的BOM清单或生产部计划员下达的经有技术部门确认的产品材料清单生成限额领料单，每批次生产计划都生成对应的限额领料单，该限额领料单经生产部门负责人签字确认后，仓库管理员则可根据该限额领料单在规定限额内发料给领料人员。根据生产安排需要，该限额可一次领用，也可分多次领用，领料人员在领料时必须签字并注明领用日期。同一产品不同计划不得混领。超限额不得领用。超限额领料在生产过程中出现计划外缺料，就需要超限额领料。造成计划外缺料的原因必须分清。1、管理不当造成短缺，由负责该材料的车间人员赔偿，负责人员无法确认的，由车间组长赔偿，车间主任制作材料短缺扣款单，写明短缺材料名称数量及责任人，并责任人与车间主任一同签字后，交由生产部长批准确认后交财务部门，赔偿金额由材料会计根据该产品成本价格确定，财务部门根据材料短缺扣款单及其金额在责任人当月工资中扣除，当月不够扣除，在下月扣除，以此类推。同时，车间主任应开具补料单，随材料短缺扣款单由生产部长及财务部负责人签字，到仓库申请补料。无材料短缺扣款单不得开补料单，无补料单或签字不全，仓库不得补料。2、质量不达生产要求，在生产过程中，因材料质量不达要求，无法达到加工、装配状态而需要重新领料的，首先由该车间质检人员确认该材料质量是否有瑕疵，同时车间质检员应随机抽取同类材料检验：A若为个别材料质量不合格，车间质检员应出具材料报废单，交车间组长，由车间组长开具补料单，随材料报废单一并交生产部长批准确认后，到仓库申请补料，同时仓库管理员根据材料报废单将该材料报废出库；B若为批量质量不合格，车间质检员应出具退库单经质检部长批准后将该批不合格材料全部从车间、仓库检出，根据数量质检部开具退货通知单交采购部退货，同时车间组长开具领料单，随退库单一并交生产部长批准确认后，到仓库申请领料，同时仓库管理员根据退库单冲减该计划限额领料单，并重新发料。3、计划漏报，若未影响生产进度，由生产部计划员下达补充限额领料单，经生产部长签字确认后，其效力与之前下达的限额领料单一致，车间领料。同时生产部门应对责任计划员当月考核分扣除5分/次处罚，再次出现次类情形加倍处罚；若影响生产进度，导致备货不齐，处罚加倍，若出现重大影响，则由生产部门报公司领导，由公司领导给予处罚决定。4、其他原因，如出现产品更改，BOM清单更新不及时，或其他计划特批挪用材料等情形，仓库管理员应根据相关批准手续发料，无手续不得发料。第