某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定.doc

江西省电力公司全员绩效考核办法（试行）第一章 总 则 第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。 第二条 公司全员绩效考核是指江西省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位(含公司本部)、部门(含分公司，下同)、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。第二章 考核内容第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。 第五条 企业负责人业绩考核按江西省电力公司企业负责人年度业绩考核管理执行。 第六条 部门(班站)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门(班站)正职的工作业绩与其所在的部门(班站)的工作业绩一致。 第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容： (一)工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75。 (二)工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 (三)工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标(各类人员共性考核指标详见附件一)。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。 第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班站)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。 (一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。 (二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。 (三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。 以上内容实行百分制。 第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标(KPI) 作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。 第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重： (一)对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核; (二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核； (三)对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。 第十二条 员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减： (一)不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。(二)考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门(班站)负责人工作能力分值： 1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分人次； 2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分人次； 3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分人次； 3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分人次。(三)考核期发生2 人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门(班站)绩效考核分值： 1、一级不稳定事件，扣20分； 2、二级不稳定事件，扣10分； 3、三级不稳定事件，扣6分； 4、四级不稳定事件，扣3分。第十三条 备单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。第三章 考核程序和方法第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订绩效合约(详见附件二)的形式进行约定。(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。(三)绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。(四)沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。 第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。 (一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价； (二)上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核； (三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。 第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。 (一)日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式； (二)半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。 1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算； 2、工作能力和工作态度考评。 (1)中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人(权重为60)、中层管理人员和员工代表(权重为4 O)参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。 (2)班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级(权重为60)、技术管理部门人员(权重为40)参加，在半年度工作会和年度工作会前完成。 (3)其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。 第十八条 绩效考核结果分为杰出A100，105、优秀B95，100)、称职C80，95)、基本称职D70，8 0)和不称职E(0，70)五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。 第十九条 部门(班站)、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20以内，B级、C级在70左右，D级、E级的在5以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门(班站)范围内控制。部门(班站)考核为A，其员工绩效为A的控制在30左右；部门(班站)考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在1 0以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。 第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。 第二十一条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：(一) 员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；(二)员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；(三)员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；(四)考核年度发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20及以上的责任部门与责任人；(五)员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。第四章 考核结果应用 第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数： 1、杰出A：1.3，1.5； 2、优秀B：1.1，1.4； 3、称职c：1.0，1.2； 4、基本称职D：0.8，0.95； 5、不称职E0.4，0.6。第二十四条 部门(班站)绩效奖金实行二次分配。(一)部门绩效奖金基数=单位奖金基数绩效奖金分配比例(部门系数部门员工人数部门绩效系数)部门人数部门系数部门绩效系数 1、单位奖金基数=工资总额-员工基本收入 2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。 3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。(二)员工绩效奖金=部门绩效奖金基数(员工绩效系数员工岗位系数)员工绩效系数员工岗位系数员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。(三)班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按江西省电力公司绩效薪点工资实施办法计算、兑现。第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竟聘。第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。 第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。第五章 考核管理第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念，切实加强领导。第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、恩政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有佝私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。第六章 附则 第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。第三十八条 企业负责人绩效考核按江西省电力公司企业负责人业绩管理考核办法执行。第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条 本办法自印发之日起执行。附件：1、江西省电力公司员工绩效考核参考指标表 2、江西省电力公司部门绩效合约(样本) 3、江西省电力公司部门正职绩效合约(样本)4、江西省电力公司部门副职(员工)绩效合约(样本)附件一：江西省电力公司员工绩效考核参考指标表一、中层管理人员绩效考核共性指标二、一般管理及专业技术人员绩效考核共性指标三、班站长绩效考核共性指标四、生产技能人员绩效考核共性指标 某电力公司绩效考核体系2010年第一章 总则第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条 推行绩效考核的原则1 建立全员参与、全员负责的管理模式；2 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4 以正激励为主，负激励为辅。第三条 绩效考核的目的1考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条 绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一） 第一季度绩效考核：4月1日7日；（二） 第二季度绩效考核：7月1日7日；（三） 第三季度绩效考核：10月1日7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日7日。第八条 绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤1由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。3 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。4 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。第十一条 工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条 工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。第三章 绩效考核的实施细则第十三条 每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。1 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。2 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。3下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。4工作绩效的考评参见工作绩效考核实施细则表。5 工作能力和态度的考评参见绩效考评因素定义表和考核指标权重表。6考评结果送交人力资源部审核备案。第十五条 各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见考核指标权重表。第十六条 绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第十七条 绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S（优），7085分为A（良），60分70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。2 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。3 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第四章 绩效考核的评价第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标S，达到目标A，低于目标B，远低于目标C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到85分以上（含85分） 良（A） ：综合评价得分达到70分-85分（含70分） 合格（B） ：综合评价得分达到60分-70分（含60分） 不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S+、S+、S 良 ：A+、A、A - 合格 ：B 不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表评价等级S（优）A（良）B（合格）C（不合格）S+S+SA+AA-BC考核得分100-9594-9089-8584-8079-7574-7070-6060以下得分系数1.51.41.31.11.00.90.70.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见考核指标权重表和考核实施细则表。 第二十四条 绩效考核结果的体现1 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。2 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。3 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。4 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表1 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。2 绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。所有员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的7日前完成。第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。附件1：积成绩效考评因素定义表考核项目考核要素考核要点评定等级业绩考核指标详见各目标考核表态度考核指标积极性l 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识l 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何l 是否主动承担一些额外任务l 是否经常提出新的思路和合理化建议10864协作性l 是否主动协助上级、同时做好工作l 是否能保持与同事良好的合作关系10864责任性l 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解l 对上司是否有敷衍的现象10864纪律性l 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定l 是否能够保守公司的秘密与技术成果10864能力考核指标知识学习力l 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。l 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。10864理解判断力l 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。l 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。10864开拓创新力l 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。l 能否创造性地解决工作中的问题。10864协调交涉力l 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。l 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。l 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。10864指导统帅力l 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标。l 能否为实现目标而积极指导下属工作。l 能否与下属保持良好的关系。10864沟通协调服务l 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服务。10864沟通监督指导l 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。10864说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。附件2：考核指标权重表部门名称人员类型直接上级同事下级工作绩效工作态度工作能力合计客服中心管理人员30%10%10%50%30%20%员工48%16%16%80%20%研发中心管理人员待定待定待定待定待定待定员工待定待定待定待定待定待定市场部销售管理人员20%12%8%40%30%30%业务经理25%15%10%50%50%营销管理人员25%15%10%50%20%30%员工35%21%14%70%30%生产部管理人员42%6%12%60%20%20%员工49%7%14%70%30%质管部管理人员30%20%30%80%10%10%员工45%20%25%90%10%供应部管理人员36%12%12%60%25%15%员工48%16%16%80%20%企划部管理人员25%15%10%50%30%20%员工35%21%14%70%30%人力资源部管理人员20%15%15%50%30%20%员工28%21%21%70%30%财务部管理人员28%21%21%70%15%15%员工28%21%21%70%30%经理办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30%30%100%证券办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30%30%100%附件3：工作绩效考核实施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、 产品净销售额2、 市场毛利率3、 货款回收率4、资金回笼天数5、费用额营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其它费用6、需求预测准确率7、市场占有率8、用户投诉率定性指标1、 合理、充分地考核、激励下属2、 员工培训情况反馈3、 市场部员工的工作绩效4、 完成年度新产品推广计划5、 把握竞争对手动向6、开拓完善营销网络情况7、完整搜集、归档营销情报、数据8、正确作出市场销售预测9、合理拟定年度销售计划，分解目标10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价12、招聘合格员工13、合同的规范性、恰当性市场部业务经理工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、 产品净销售额2、 市场毛利率3、 货款回收率4、 费用额 营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其它费用5、需求预测准确率6、市场占有率7、用户投诉次数8、完成投标年计划率9、发展新销售人员的数量10、访问客户的次数定性指标1、 反馈市场及用户信息正确、完整2、 掌握竞争对手动向3、 投标文件规范齐全4、在本片区进行市场开拓的情况5、对其他人员的支持情况6、 客户评价7、 意外情况的处理和协调速度和效果8、 估价单制作情况9、 销售报告的质量/上交及时性10、市场销售建议的有效性研发中心管理人员工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、 每年研发立项及完成情况2、 每年的在研项目研发履约率3、 每年新品通过鉴定率4、 技术开发费用/计划费用：费用控制率5、 新产品开发数量定性指标1、 公平合理、充分地考核、激励下属2、 员工整体绩效3、正确制定产品发展规划与研发策划4、及时制定项目实施的技术方案和工作计划5、及时完成技术发展报告6、正确评审项目立项的可行性/技术方案7、合理制定、规划各项技术标准与规范8、为公司的市场拓展、工程与服务和客户培训工作提供充分技术支持9、项目的技术先进性10、质量记录的有序及完整程度11、完整收集本部门负责领域的技术与市场信息，了解产品动态12、及时、圆满地进行售前技术支持13、对部门所属产品合理进行质量管理、控制 14、安排施工力量15、全程质量监控检查或抽查，无质量返工。16、及时调试验收17、员工培训效果18、研发产品的市场表现研发中心技术人员工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、 研发任务计划履约率2、 技术开发费用/计划费用率3、产品生命周期内完善程度，更改设计缺陷的多少定性指标1、 研发任务完成质量研发产品质量2、技术文档正确、完整填写，妥善保管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整3、 工作完成程序合理、有效率4、了解相关技术领域最新信息5、对相关协作人员的支持情况6、项目设计的合理性7、产品生命周期内改进程度，该产品的适应性如何8、产品生命周期内该产品性能提高程度9、在规定时间内完成相关产品的新技术研究10、对市场技术支持情况11、设计、维护产品开发的质量体系12、参与开发项目测试情况13、参与项目模块测试情况14、确定项目的关键控制点15、对用户售前技术咨询质量客服中心管理人员工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、 客户投诉次数/响应及解决时间2、 项目/工作任务定额完成率3、 工程服务任务完成率4、 工程项目完工合格率5、重要客户回访次数6、配置单、图纸出错率7、现场调试一次合格率8、用户对系统的掌握程度及满意度（80%以上）定性指标1、及时、圆满地进行售后技术支持2、对部门所属产品合理进行质量管理、控制3、合理协调项目实施4、对工程项目结果清楚地审查5、 追求工程项目的不断改进6、 人员调度合理性7、 下属员工培训情况8、全程质量监控提出质量监控点：跟踪质量检查或抽查，无质量返工9、及时调试验收审定验收文件资料协调验收交接手续完成验收手续和凭证客服中心技术人员工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、工程项目完工合格率2、 工程服务任务完成率3、 调试验收返工率4、额外需上级协调次数5、年客户投诉次数6、处理故障及时、完善7、客户服务中心内工程人员对调度管理满意度8、现场调试一次合格率9、用户对系统的掌握程度及满意度（80%以上）10、产品资料维护完好度90%以上11、工程服务解决问题通报次数12、工程维护一次合格率，是否带来其他问题定性指标1、 工程项目完成质量2、 工程产品售后咨询解答情况3、 在部门内合同评审流转有序、有效4、技术文档正确、完整填写，妥善保管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整财务主管工作绩效主要考核指标指标类别指 标 项计量单位指标值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定量指标1、部门内