德鲁克管理者的责任

1 / 8 德鲁克管理者的责任 1管理的本质 管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。 管理是一种实践，而不是一种科学和专业。其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。对管理的简单诠释就是：管理使命、承担责任、勇于实践。 谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第 三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。 企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。最终检验管理的是企业的绩效。 管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管 员工和工作。 2管理的内容 理企业 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。由于企业的2 / 8 目的是创造顾客，任何企 业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销与创新。 我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这是决定企业成败的最重要的问题！为此，需要思考：我们的顾客是谁？顾客购买的是什么？在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？ 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有 8 个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。关键领域的目标是引导企业发展方向的必要 “ 仪表盘 ” 。管理者最重要的工作就是不断改善生产力 。除了要权衡今天的手段和未来的成果、最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡。今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。 企业管理结构在组织上必须以绩效为目标、必须尽可能包含最少的管理层级、必须能培育和检验未来的高层管理者。联邦分权制和职能分权制是两个组织结构的原则。无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上下建立共同的公民多元中保存一致性。 【思考】所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。千万不要在晴天时乱开支票， 一旦看到天边出现第一朵乌云，就立刻大刀阔斧消3 / 8 减支出。突然消减经费可能在一夕之间摧毁长期耕耘的成果。有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要，必须逐项慎重考虑。 【思考】关于大规模生产，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。也就是说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。 【思考】 “ 只为公司而活 ” 的员工对自己或对公司而言，都是一大危险。公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。企业无法买到忠诚， 只能努力赢得忠诚。 理管理者 管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。身为管理者，意味着必须分担责任，设法达成企业绩效。每一位管理者都需要有明确的目标，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。管理者必须以积极的态度，认同企业目标。 管理管理者的要求包括： l 目标管理与自我控制 目标管理的主要贡献在于，能够以自我控制的管理方式取代强制式的管理。正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。 l 为管理者的职务建立适当的结构 管理者的任务包括对上司的责任、对企业的责任、对下属的责任。上级主管4 / 8 的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。 l 创造正确的组织精神 组织的目的是 “ 让平凡的人做不平凡的事 ” ，能否取长补短，是组织的一大考验。好的组织精神应该强调个人优点，必须不断改进团队的能力和绩效。伟大的组织之所以有别于一般组织，是因为其成员有奉献精神。建立组织精神是每一个人的责任。 l 企业具备治理的结构（企业既需要首席执行官，也需要董事会） 企业首席执行官必须具备三个基本特质：“ 思考者 ” 、 “ 行动者 ” 和 “ 抛头露面者 ” 。首席执行官的工作必须有 所规划，而且也必须根据计划来执行工作。董事会可以成为企业最重要、有效且建设性的根本组织，但必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。 l 为未来的管理者未雨绸缪，为管理组织建立健全的结构性原则 培养未来管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就 意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 5 / 8 【思考】靠压力进行管理，像靠 “ 严厉措施 ” 进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。 【思考】任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属的生涯和前途，这是基本的审慎态度。 【思考】对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处。 企业必须把焦点放在员工的长处上。如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。管理者必须是一个现实主义者，应懂得如何对其下属扬长避短。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要求）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 员工和工作 企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。而员工的产出决定于员工的工作动机，因此，改善 员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则和目的。因此，管理者的工作是鼓励并引6 / 8 导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。 有系统而慎重地持续安排员工到合适的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于 分派他高要求的职务。只有当员工拥有管理者的愿景时，他才会承担起达到最高绩效的责任。 管理者必须采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖，才是根本之道。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。 【思考】最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事，这充分显现了管理者的无能。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反 映出管理者的能力和标准。 3管理者的责任 进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。责任是维系经济和社会发展的根本原则，也是德鲁克管理学的核心。 7 / 8 管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。 管理者既要扮演作曲家，也要充当指挥家。管理者必须善于发挥资源优势，平衡和协调好企业的三种主要功能：管理企业、管理管理者、管 员 工和工作。管理者的工作包括设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估、培养人才。 无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。 企业管理者必须具备高度的社会责任感。企业对社会的首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。应该让企业的每项行动都能促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和 【思考】管理必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现 ；必须说明组织的精神根植于道德，因