战略绩效考核

1 / 4 战略绩效考核 战略绩效：通过业绩考核系统解决成本问题 某知名铝制品企业 4D 绩效考核系统咨询导入实例 为什么没有人对事情负责，成本总是据高不下？ 为什么部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？ 如何摆脱 “ 人管人，累死人 ” ？如何做到千斤重担人人挑，人人头上有指标？ 锡恩咨询要点：一对一的责任体系 建立起公司所有的事都有人自动负责的机制 锡恩咨询要点：明确工作的是非界限 所有的岗位责任统一到公司的经营方针 上来 锡恩咨询要点：关键业绩指标（ 量化公司战略目标的唯一通路 锡恩咨询要点：什么指标重要，高层就考核什么，并量化，不量化就说明他不重要 以下是某铝制品企业咨询案例 在我们为一家企业（名列经贸委家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“ 战略绩效 ” 解决方案：所谓 “ 战略绩2 / 4 效 ” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成 。 锡恩 “ 战略绩效 ” 系统 四个步骤 二个绩效方案 三维业绩指标体系 二个绩效改进系统 第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么 第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的 第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题 第四步：根据问题，制定对应的解决方案 解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统 解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。 解决行动能力的短期系统 解决能者上弱者下的长期考核 解决责任心的重大考核项目 干部述职系统 工作督查系统 如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系3 / 4 统？ 回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会 “ 走偏 ” 。模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价 值的一种体现吗？ 在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“ 价值性 ” ，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（ 核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动 最终获得考核的整体解决方案。 我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为 “ 通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润 ” 。战略意图清晰后，每个部 门的工作目的就变得简单明了： 销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。 生产系统：按量、按时提供产品、按结构满足提高销量的要求。 4 / 4 供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。 按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利 润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。 比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对