某企业绩效管理体系研究--毕业论文.doc

x人力资源管理专业2017届本科毕业论文（设计）x学院（2017 届 ）毕业论文（设计）题 目： 某企业绩效管理体系研究 姓名： x 专业： 人力资源管理 班级： x 学 号： 指导教师： xx x教学事务管理中心年 月 日诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日 摘 要：随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，绩效管理的方法也在不断的变革和更新，绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理工作贯穿人力资源管理的各个环节，是人力资源其他各项工作的基础。因此，绩效管理工作的成功与否，直接关系到企业人力资源的成败。对于国内的企业对于绩效管理还只是停留在绩效考核阶段，其中存在着很多问题。因此，探求这些问题背后的深层次原因，探索出一条有效、可行的绩效管理的新路子，成为摆在企业管理者和企业管理研究人员面前的一个重大课题。因此一种新的绩效管理的评价思想-关键绩效指标正受到国内外许多公司的青睐。本文旨在探讨KPI在绩效考核中的运用以及如何在实际的企业建立基于KPI的绩效考核体系。首先提出了绩效考核的基本理论和知识，然后就某公司在绩效考核现状及存在的问题进行分析，并提出解决问题的方案，从而进行绩效考核体系的再设计。最后对本绩效考核体系的实施及不足之处进行总结。以此新型的绩效考核体系改进企业管理，推动员工绩效的提高，保留和激励企业的核心员工。 关键词：绩效考核；绩效考核体系；关键绩效指标（KPI） Abstract：With the deepening and development of the theory and practice of human resource management, the method of performance management is changing and updating constantly. Performance management work through all aspects of human resources management, human resources is the basis of other work. Therefore, the success of performance management is directly related to the success or failure of human resources. For domestic enterprises for performance management is still in the stage of performance evaluation, there are many problems. Therefore, to explore the deep-seated reasons behind these problems, and to explore a new way of effective and feasible performance management, has become a major issue in front of business managers and business management researchers. Therefore, a new performance management evaluation ideas - key performance indicators are being favored by many companies at home and abroad. The purpose of this paper is to discuss the application of KPI in performance evaluation and how to set up the performance evaluation system based on KPI in the actual enterprise. Firstly, the basic theory and knowledge of performance appraisal, and then analyzes the Chinese life Limited by Share Ltd in the performance appraisal status and existing problems, and propose solutions to the problem, and then design and performance evaluation system. Finally, the implementation of the performance appraisal system and deficiencies are summarized. This new performance evaluation system to improve the management of enterprises, promote the improvement of employee performance, to retain and motivate the core employees.Key Words：Performance measurement, Performance appraisal systems, KPI目 录一、引言1二、绩效考核理论研究概述1（一）绩效考核的概念1（二）KPI的概念1（三）其他绩效考核技术2三、某公司绩效考核体系现状及分析3（一）某公司现状3（二）某公司原有绩效考核体系分析6（三）某公司目前绩效考核体系存在的问题分析8四、某公司绩效考核体系再设计10（一）基于KPI的绩效考核体系设计思路、目的及指导思想10（二）基于KPI的绩效考核体系的建立11（三）KPI体系的建立12（四）有效实施KPI绩效考核体系的保障条件20五、总结21参考文献22致 谢24附 录 一: 某公司绩效考核调查问卷25附 录 二: 某公司月出勤统计月报表27一、引言绩效管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分。近年来，随着绩效管理理念在中国越来越广泛的运用，绩效管理又是众多企业家关注的焦点。许多企业为了尽快建立和完善绩效管理体系，花费了大量的人力、物力和财力，有的从事专业管理咨询公司希望借助外部力量建立起这一制度。但令人遗憾的是，大多数企业的绩效管理体系运行不力，结果令人沮丧。因此，探讨这些失败背后的深层次原因，探索有效可行的绩效管理新途径，作为企业管理者和企业管理研究者面前的一个重大课题。绩效管理已成为现代企业管理和人力资源管理的核心内容。如何改进企业绩效管理模式，提高企业整体水平，建立一套适合企业战略的绩效评价体系已成为企业迫切需要解决的关键问题。做好企业绩效考核工作，有利于提高资源利用效率和效率，保障自身健康成长。本文将以某公司为例，结合某公司的绩效考核体系现状，KPI为核心的绩效考核体系的建立。二、绩效考核理论研究概述（一）绩效考核的概念对于绩效考核，我们可以理解成这样。考核，即是考查审核。其中“考”含有核查、考查的意思；而“核”，表示考察、对照的意思。“考”与“核”结合起来，即表明了仔细查对、核实的意思。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核，含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。（谢朝阳，黄继承，2008）绩效考核包括三个层面的含义：1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。（麦斯特企业管理研究中心，2004）（二）KPI的概念KPI（key performance indicators）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI结合了目标管理和量化考核的思想，是绩效考核的重要工具。（任静，2005）其内涵包括以下几个方面：1、KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标；2、KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；3、KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；4、KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。（方振邦，2007）（三）其他绩效考核技术1、360度考核法 360度考核法，也被称为全面的绩效评价或多源绩效评价，最初被称为第一个提出并实施了“美国力量的象征”的典范企业；它是指工作与评估在受访者的工作评估接触更多的工作是对员工的不同方面不同的理解，从不同的角度对绩效评估，评估的基础上，综合评价结果的不同评价者的权重后完成。这些评估包括自上而下的评估从上司，下属自下而上的评价，从同一水平的评估，在保险部门和供应部门的评估，从内部和外部的客户评价的企业，以及我的自我评价。360度评价法强调从多个角度评价同一评价维度。在考核指标中，有相当数量的指标都是定性指标，相关标准没有明确作为量化指标，多角度评价可以避免主观判断偏差所产生的偏差。2、平衡计分卡平衡计分卡（balanced score card,BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰和全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿提出的一种新的绩效评价体系。它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长层面来实施策略管理。3、目标管理法 目标管理是由管理大师彼得杜拉克提出的一种科学管理模式。它是以思想为导向的思维，由组织的最高管理者在一定时期内的总体目标，第一次有组织的，然后由各部门和员工在组织内根据总目标确定各自的分目标，并获得授权的前提下，分配适当的资源为自己打下子目标，从而达到一种管理模式，组织整体目标。三、某公司绩效考核体系现状及分析（一）某公司现状1、企业简介某公司常州市分公司为其分支机构，现有近100个营销服务网点遍布城乡，销售人员逾2000人，合作银邮代理机构800多个。 2013年度总保费收入20.5亿元，综合市场份额占比26%，总资产达80亿元。为个人及团体提供了人寿、意外和健康保险等多种保险产品，涵盖了生存、养老、疾病、医疗、身故、残疾等多种保障范围，全面满足客户在人身保险领域的保险保障和投资理财需求，累计承保客户近1300万人次，提供各类人身保障7500多亿元，为100余万人次赔（给）付保险金逾45亿元。为工行、农行、中行、招行、交行、供电、电信、移动、公交总公司、汽运总公司和中天钢铁等大中型企业提供保险保障和企业年金服务；为武进、溧阳和新北等5市（区）政府提供新型农村合作医疗保险代办服务，承办了天宁区和溧阳市计生幸福家庭保险；还为武进区老年人提供了意外保险保障，参保率超过70%，充分发挥了经济补偿职能和专业技术优势，有力推动了社会和谐发展，深受政府信任和人民满意。2、企业组织结构图经过七十余年的发展历程，为适应市场的不断变化，企业经历了几次改制，组织架构也发生了较大的变化。（见图1）董事长董事总经理副总副总副总副总副总副总总经理办公室大会议室贵宾接待室总经理助理室会议中心个险营销部团体业务部银行保险营业部监察部培训部人力资源部营业部档案室综合管理部银行保险部财务会计部高级保险规划师中级保险规划师初级保险规划师分部经理高级分部经理部经理高级部经理中心经理区域总监图1 ：某公司组织结构3、人力资源构成根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、学历和职称对企业人员进行分类分析。（1）人员构成目前常州市分公司现有员工总计251人，行政人员（包括总经理、副总经理、总监、主管等）25人，人事专员20人，食堂员工6人，销售人员160人，财务人员5人，其他人员35人。人员构成具体情况见图2：图2 某公司人员构成图（2）年龄图3 某公司人员年龄结构图从图3可以看出，企业人员主要集中在20-50岁年龄段，人员结构都较年轻，企业发展潜力巨大。（3）学历企业人员学历主要是高中及以上学历，大专及本科以上学历的占61.08%，可以看出企业的学历层次较高。对此，企业可以着重某公司员工的培训措施和素质技能锻炼，提高销售人员的团体素质，促进企业的发展和壮大。（见图4）图4 某公司人员学历结构图 （4）职称企业人员中真正具有职称的人挺少，只占企业总人数的10%，因此，企业还要考虑加强对在岗员工的培训，提高员工的专业知识和技能，提高他们的专业能力，使他们能更加适应自身的工作岗位，把工作做得更好。具体情况见图5：图5 某公司人员职称结构图（二）某公司原有绩效考核体系分析1、绩效考核体系现状（1）考核内容某公司保险评估包括工作绩效和工作态度两个方面，以工作职责和年度工作任务为基础的评估标准，重点是评估员工的绩效。（2）考核标准某公司保险业绩评估标准由人力资源部制定。由于每个部门的人力资源部门知识有限，设计形式往往与各部门的实际情况不一致;同时由于人力资源部门不了解各部门的业绩目标，所以设定的标准会出现不合理的现象，导致各部门对绩效考核工作的评价不满，甚至会产生激烈的冲突。绩效评估的目的是提高工作绩效，提高各部门对企业整体战略目标的贡献程度，由于人力资源部门的工作人员从战略或长远的眼光来看可能会非常遥远和困难，从而难以把握，目标绩效考核也会引起评估标准和公司战略目标的偏移。（3）考核周期、考核主体和考核流程企业原则上采用月度，季度和年度考核的结合，但在此公司中实施基本为季度评估。 季度评估由人事部门对各部门的年度考核表进行，员工全面完成自我评估，然后由负责季度综合评估的部门负责人，人事部门收集，统计，保管。（4）考核结果的运用第一季度工作人员企业评估工作情况评估的主要目的，最终评估结果仅使用季度来支付佣金，先进员工将增加额外奖励的发放，不合格将扣除奖金金额，严重者甚至要降级。2、绩效考核调查问卷为公司绩效考核制度设计，了解公司目前绩效考核制度存在的问题和缺点，更好地满足公司的发展需要和员工的需求，了解他们在绩效考核中的真实想法，进行了问卷调查 绩效评估（见附录一）。 共发出问卷100份，当场填写了问卷调查表。 其中有有效问卷100份。（1）员工参与性不强在100份有效问卷中，在“当您发现公司的绩效考核制度存在问题时，您会向公司提供改进建议吗？”的选项，近五成的员工认为自己不会去提建议（52%），这说明员工对绩效考核方面的参与性不强。具体情况见图6： 图6 某公司员工参与性不强的调查情况（2）绩效沟通少对于“您会与管理者就绩效问题进行沟通吗？”这个问题，34%的员工认为偶尔就这方面进行沟通，35%的员工认为很少，20%的员工就这方面从来不沟通，这反映出员工对绩效考核体系关注度不强，也没有做好绩效反馈工作。（见图7）图7 某公司员工就绩效沟通方面的调查（3）指标设计不合理问卷中“您认为根据现有的指标进行考核，能反映出您的真实工作效率吗？”的选项（见图8），选择“不是很能反映” 的比例为54%，选择“能够部分反映”的比例为38%，由此看出某公司的绩效考核指标设计的并不是很理想。图8 某公司绩效考核指标设计的情况调查（4）缺乏激励性问卷中“您觉得公司现有的绩效考核制度对您有激励作用吗？”的选项，选择“很少有激励作用”的占58%，选择“没有激励作用”的占14%，选择“比较有激励作用”的21%，详见图9：图9 某公司绩效考核激励作用的情况调查（5）标准是否明确问卷中“标准是否明确？”的选项（见图10），选择“比较不明确” 的比例为54%，选择“比较明确”的比例为36%，选择“非常明确”的比例为5%，选择“非常不明确”的比例为5%，由此看出员工对于绩效考核的标准感到不是很明确。图10 某公司关于绩效考核标准明确性的情况调查（三）某公司目前绩效考核体系存在的问题分析1、考核指导思想上的缺陷目前，由某公司所采用的评估体系仍在岗位评价和总结的范畴。它是回顾性的，缺乏前瞻性。因此，很难找到发展方向和努力工作。而员工绩效考核手段不够科学，使员工的绩效不能准确计量，从而失去了员工激励的客观依据，导致考核流于形式。某公司的评估指导思想强调奖惩和发展，但现实是在奖励和惩罚却没有实际的标准。由于忽视发展，在考核结果的反馈上有一定的全面性，往往只反映结果，不反映问题，不能达到促进员工提高绩效的目的。即使作为人事部门的考核实施，考核的目的和效果也很明确。而这一切都是因为评估的指导思想不明确，导致考试失去应有的作用。2、考核指标的设计不尽合理目前，某公司保险是基于工作表现和两指标对员工的工作态度来进行考核，但在具体的操作中，缺乏对工作能力强弱的标准，可操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化。往往以经验、印象、人为来评价，导致存在主观性和片面性。而且由于发展指标缺乏群众参与，使指标的合理性和科学性也大大降低。3、考核方法上的缺陷(1)某公司目前使用的评价方法太主观，缺乏客观、定量、科学的考核指标，它并不能全面反映员工的真实结果，失去激励作用。考试的结果虽然只有优秀称职，基本称职，不称职三个等级，但是并不能反映公司的真实情况，有可能存在“轮流坐庄”现象。(2)忽视平时考核，重视季度考核对于季度考核，公司是非常重视的，一般每年会成立一个考核团，这个考核团是组织和管理核心。不过工作人员在第一季度的总体评价安排会在很短的时间内完成，考核成绩所见一般，而且几乎没有平时考核的评估。(3)绩效考核的笼统性公司在员工的绩效考核中，一般不考虑职称、部门之间的差异，公司采用统一控制进行考核。为公司节省时间和精力。工作职责和工作要求，员工的绩效考核应以员工个人为评价对象，通过职责和条件为标准进行来考核的员工，应重点考核工作人员履行职责的能力，而不是公司对所有员工进行横向评估。4、考核结果应用上的缺陷(1)基于考核结果的绩效改进上的缺陷对绩效考核结果的应用，某公司给予了高度的关注，但很少关注评估结果基础上性能的提高，对员工的考核结果并不精确。从人力资源管理角度来看，绩效考核的目的是改善员工的绩效，从而实现组织的业务的目标，并提高员工的满意度和成就感，实现个人与组织共同发展。因此，如何在考核结果的基础上提高员工的绩效是公司应关注的核心问题。(2)没有充分发挥绩效考核的激励功能在绩效考核激励的作用下，某公司存在一个重大的缺陷，从问卷中也可以看出这一点。某公司为考核出成绩优异的工作人员，使用一定数额的奖金给予奖励，并没有表现出晋升、任用、调动、解聘和调整工资待遇。这使得激励手段过于简单化，考核不能形成持续而明显的激励作用，使得考核结果更难根据员工自身的缺点主动提高绩效。5、绩效考核监控系统上的缺失员工绩效考核的监控包括绩效执行过程的监控和员工绩效考核的监控。监控可以确保评估尽可能公平。同时，它也应该是员工绩效考核体系的一部分，而不是附加产品。然而，一些高层领导不重视绩效考核，不是把绩效考核作为一项重要工作来完成，而是简单地用来处理一些问题。他们没有真正认识到考核的重要作用，认为绩效考核是一项简单的工作考核，不会给企业带来效益和利润，同时也是浪费时间。部分领导为了稳定上下级关系，照顾私情，或出于其他原因，不愿实行绩效考核政策。某公司没有建立一个全面的监控系统，难以保证评价的公平性，不能根据评估结果对员工实现绩效改进，所以评价的最终目标也很难实现。四、某公司绩效考核体系再设计（一）基于KPI的绩效考核体系设计思路、目的及指导思想设计思路：本设计旨在探讨KPI指标体系在绩效考核体系中运用其设计理念，建立以KPI为核心的绩效考核体系。设计的目的是建立一个全面和标准化的绩效考核体系。为了使绩效考核制度公平、公开的评价和奖励员工奠定基础，从而指出员工明确发展方向，这样的激励机制可以更好的体现；主要的管理工具，也是员工学习提高和改善工具的热情；层的责任分解落实每一个人，帮助企业有效管理员工，促进公司实现总体目标，帮助员工了解发展的需要，实现个人成长目标。指导思想：坚持客观、公正、公开、实事求是；为导向的战略目标，对公司的总体战略目标的分解，并加强目标的一致性；根据各部门的特点的内容和权重评价各异；是明确的，具体的和具有挑战性的；通过工作和权力范围，提高员工的积极性，促进公司实现公司的整体目标和员工个人发展目标；注重反馈，加强双向沟通，提高绩效考核的效果。（二）基于KPI的绩效考核体系的建立总的来说，绩效考核体系是公司人力资源管理中的控制与调节系统，起着监督、控制、反馈、激励和改善的作用。因此，除了绩效考核方法某公司保险需要改进和优化，而且对整个绩效考核体系的完善和整合的需要。本文借鉴国内外绩效管理领域的最新理论和方法，构建了基于KPI的绩效管理体系模型。基于KPI的绩效管理体系可以把重点放在战略重点上，并将影响战略成功的重要因素充分体现在绩效考核体系中，有助于提升企业的整体绩效。一个比较完善的绩效考核体系是一个不断循环完善的岗位绩效管理体系，其运作分为五个阶段，如图11所示。企业战略绩效计划绩效反馈沟通绩效进展监控绩效结果应用绩效考核图11 绩效考核体系第一阶段的绩效规划阶段。在这一阶段，根据公司的战略，上级和陪审员一起讨论的部门或公司的关键绩效，评估人员应承担什么样的工作任务、责任和义务，评估者需要什么样的帮助，指导和培训。第二阶段，绩效监控阶段。在这个阶段，对上级主管的工作对承诺的目标，在任何时间工作的进度监控，发现问题及时纠正，发现环境控制问题是及时的，明确的，有时需要提供必要的帮助和培训。当公司环境变化导致目标发生变化时，有必要及时与下属讨论修改下属的个人目标。在实施过程中，要对重要的绩效贡献点和工作事实作出必要的记录，才能在考核中使用。第三阶段，绩效考核环节。在绩效阶段结束时，根据预先制定的方案，对上级的绩效考核目标和实际完成情况进行比较分析，确定考核人员的绩效状况。并将考核结果纳入奖惩制度。第四阶段，绩效反馈沟通阶段。绩效反馈沟通是非常有必要的。上级要与陪审员面对面交谈，告知陪审员评估结果的表现，说明和解释，在协议中，帮助员工分析绩效问题，然后改进方法并用于发展和提高目标的实现的实现性。第五阶段，应用阶段的表现。绩效反馈沟通完成后，将有一个完整上下级认可的评估结果。绩效评估的结果包括四个用途：薪酬调整和分配；员工培训和开发；员工工作的变化；提供其他过程的反馈，包括工作分析，人力资源规划，薪酬管理等。在绩效考核结果应用过程中，又开始了新一轮的循环。这五个阶段形成一个循环，随着循环的不断延续和发展，个人和公司的业绩将不断提高。一个完善的绩效考核体系侧重于绩效管理的全过程，这是与激励制度，使员工的晋升、考核奖金、培训结果、职业发展等产生直接影响，因此对员工提高工作积极性、工作绩效有一定的促进作用。有效解决了我国生活绩效考核结果应用上的缺陷。（三）KPI体系的建立1、选用KPI的原因本文建议对公司员工的绩效考核采用关键绩效指标法。主要基于以下几点原因：（1）KPI体系的建立健全，明确公司目标、部门目标、岗位目标和它们之间的关系，为评估系统的设计明确方向，可以很好的解决了“企业的目标不明确导致盲目设计评价体系”这个问题。同时，由于KPI体系的建立，可以从关键指标中分离出来，其中重点在于对其进行管理和控制，以确保实现工作目标、部门目标和企业目标。（2）KPI有目标导向，注重工作质量，可操作性强的特点，不仅使性能指标容易衡量，但也强调与绩效改进的性能评估，避免侧重于表象形式的评估和一般的评估结果。（3）关键绩效指标的一个显著特征是，员工应该在特定的关键的位置进行评估，它是通过了解员工的关键绩效评估完成的。（4）评估体系，以满足公司的现状，符合公司的员工素质、能力和管理水平。某公司的管理水平、工作效率、服务质量等还需要完善，所以本文选择使用KPI考核体系。2、某公司KPI体系的建立思路KPI体系建立的总体思路是：公司战略近期目标（工作重心）因此公司层KPI重点业务、重点部门。KPI体系建立的前期准备工作：评估委员会的成立，主要由某公司人力资源和相关管理人员，确定各部门的委员会成员的职责；完善公司的组织结构；进行工作分析，建立完善的战略规划后评价的发展；选择与评价的类型和方法一致的实际情况，制定评价目标和标准；制定评价原则；人员的培训考核；所有员工的绩效管理和绩效评价的相关培训，以获得员工的支持和合作。某公司的战略目标：百年公司、百亿保费、百万单件、十亿保障。某公司近期组织的目标如下：十亿保费、十万单件、一亿保障；建立专门的基地；“强、实、稳、富”提高经济增长质量。可以看出，该公司将着重于近期的销售和规划。3、KPI体系建立流程KPI体系的建立一般是根据上下三个层次逐步建立各级KPI。首先建立公司层面的KPI。我们一般设立以下两个步骤来建立公司层面的KPI：第一个明确组织战略目标。在我们建立一个公司级KPI之前，我们必须清楚地组织我们的战略目标。如果战略不明确，就不可能建立起完整的KPI体系。二是确定KPI的主要因素。在这个过程中，我们倾向于用头脑风暴法、钓鱼贼法、关键成功因素法、平衡记分卡等工具找出影响KPI的主要因素。在公司KPI明确后，我们可以应用公司层面建立KPI方法，根据职责分工、业务流程、岗位分析等因素，建立部门KPI和员工个人KPI。见图12：企业战略目标、经营目标部门工作目标、绩效目标岗位绩效目标企业级KPI部门级KPI岗位级KPI图12 KPI体系(1)公司级KPI的确定根据公司的经营指标，运用平衡计分卡（BSC），通过对财务、客户、内部业务、学习和成长的四个纬度，将公司的战略目标具体工作起来，构成公司层面的KPI。使每一项具体工作都能按照公司的战略方向来发展业绩，使公司的绩效达到最大化，满足公司发展的需求（见图13）。销售产品人力资源内部管理客户服务某公司图13 某公司关键成功领域的确定接着对以上四个KPI维度进行进一步分解，可以得出每个维度所包含的要素。如表1。表1 公司级KPI一级指标二级指标财务类指标成本费用率净资产收益率销售营业增长率资产投资率保费周转率客户类指标客户满意度客户拓展率准时出单率保单送达率员工学习成长类指标绩效改进计划完成率培训覆盖率(2)部门级KPI的确定根据中国的总体战略目标和业务重点，首先确定本部门的业务目标和优先事项。由于部门的目标和考核指标一般由部门经理承担，所以部门的KPI是部门经理的KPI。因此，在部门KPI的设计，应该从部门的目标，部门的重点和部门经理的重点工作职责确定该部门的工作重点，然后从关键工作项目关注的性能指标，然后根据重要性、可衡量性和可控性原则部门关键绩效指标的提取。在本文中，公司下设保规部、客经部和一般部门，并根据公司的组织目标“十亿保费、十万单件、一亿保障；打造一流保险基地，强、实、稳、富的“提高绩效指标。KPI就是由这些部门来确定的。公司级KPI分解到销售部门有三个主要方面：市场份额，客户服务和业务安全。市场份额指标包括收入的销售任务和经济效益的1亿利润的实现某公司完成数十亿，销售目标完成率和销售增长率来反映一流的企业现有市场份额。客户服务：销售部是公司与客户直接沟通的部门，所以在KPI的设计反映了客户满意度和客户管理水平，本文主要选取客户膨胀率、客户退货率和投诉处理率三项指标经营安全：保险的销售主要是在销售的同时需要理赔时有足够的资金来周转以保证企业资金的控制，KPI的设计确保了公司绩效的稳定增长。见表3。表3销售部的部门级KPI一级指标二级指标权重权重市场份额指标销售目标完成率50%60%销售增长率25%市场占有率25%客户服务指标客户拓展率60%20%客户回访率20%投诉处理及时率20%经营安全指标产品回收率35%20%保费周转率35%保费控制30%职能部门KPI的建立功能指标难以量化，但不等于不量化和细化。中国的生活可以根据自己的情况设计了量化的指标：如财务部可以设置错误率指标，财务预警指标等；人力资源办公室的工作人员可以放置到位率指标、培训满意度等指标。（3）岗位KPI的确定任何战略的实施，最终是实现行为的实施，但更多的基层员工更难与公司或部门的目标建立直接的联系，为了避免员工的工作方式与公司的整体发展规划的做法相违背，必须通过绩效目标的开发使公司战略传递和分解，使每一位员工都被赋予了战略得责任。工作绩效指标来自于两个方面：战略目标和部门目标，另一方面，通过对KPI分解了解公司和部门的水平，反映出公司的战略在哪些方面作出的贡献；另一方面，从工作中所应承担的责任，需要分析的工作描述，确定重点和关键岗位职责，反映企业经营管理过程中的支持和对部门管理的贡献。由此产生的性能指标也越来越多，覆盖公司的指标和部门KPL分解细化，岗位工作指标，因此必须进行筛选，筛选的原则或按照上述的重要性，适度控制的原则，筛选出的指标，是后级KPI，是元素和依据员工考核。员工的绩效考核指标包括德、智、能、绩四大类。见表5。表5 员工级指标的权重分布一级指标二级指标权重权重德纪律性10%8%责任心20%工作态度70%智专业知识25%11%学习能力15%工作经验60%能本职业务能力66%27%协调能力12%表达能力22%绩工作质量55%54%工作效率30%工作数量15%某公司销售部人员占公司总人数比例比较大，所以销售部对于公司来说很重要，公司的十亿收入目标的直接贡献者和责任人就是销售业务人员。本文的员工绩效考核表就以销售部门员工为例，具体情况请参见表6。表6 销售部员工绩效考核表姓名： 工号： 职务： 部门： 考核时间：序列一级指标二级指标指标标准指标评分权重得分1德纪律性遵守公司规章制度；服从上级的指令、命令；遵从日常社会道德标准5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差10%8%2责任心对于本职任务负有责任心；树立目标，并坚持朝目标前进5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差20%3工作态度不讲条件主动积极完成任务，尽量多做事，会吃苦，多与客户沟通5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差70%4智专业知识具备本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差25%11%5学习能力自学能力强，能快速地理解并掌握新知识新技能5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差15%6工作经验具备一定的市场营销经验，并能实际运用到本职工作中，提高工作绩效5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差60%7能本职业务能力能及时正确处理工作中出现的问题；对本职业务每年都有所改进创新5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差66%27%8协调能力在工作中能主动协助他人；努力使工作单位团结、活泼、和谐5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差12%9表达能力具备现任职务所需的表达能力(口头和文字)，能进行一般联络、说明工作5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差22%10绩工作质量业务的处理结果能及时、正确、符合标准及出色程度5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差55%54%11工作效率能及时并节约时间完成工作任务，解决问题迅速准确5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差30%12工作数量在一定时间内完成计划工作的数量和程度，完成或超额完成工作计划5 4 3 2 1优秀 良好 尚可 较差 极差15%总体得分：工作期望：已经同被考核者本人讨论过考核表的资料和结果。 直接主管签名： 日期：我已经知道并同我的主管讨论过考核表的内容和结果。被考核者签名： 日期：上级主管审核意见： 签名： 日期：（四）有效实施KPI绩效考核体系的保障条件1、建立绩效管理工作组。良好的绩效考核体系必须得到高层管理人员的支持。高层领导得重视有利于推动企业开展绩效考核工作的开展。某公司工作组长由总经理建立，人力资源部门的职能部门和人事经理作为绩效管理团队的一员，作为绩效管理领导小组。工作组的主要任务是把绩效考核的概念在公司上下推广，制定绩效考核体系建设方案，指导各部门的绩效考核。工作组成立后，制定详细的绩效工作计划，明确工作主体，保障公司绩效考核工作顺利进行。2、评估培训者。为了使考核更加科学公正，避免绩效考核人员在工作中受到晕轮效应、主观偏差、从众心理等因素的影响，应进行培训考核。培训内容包括：如何制定绩效目标和绩效标准，如何有效的收集信息，如何评估和反馈面试等。3、加强高层管理人员和员工的沟通。在整个系统的设计和实现中难免会遇到一些阻力。许多人力资源部门难以协调的问题，通过高层管理人员的全力支持和及时指导可以顺利解决，这为考核体系的顺利和深入实施奠定了基础。只有对员工进行绩效考核的制度深入的培训和教育，才能让全体员工理解并参与，也要对已解决的问题进行评估。4，建立以人为本的企业文化。建立和实施有效的绩效考核体系，不仅仅是一个技术问题，更是一个观念和意识的问题。企业文化在公司绩效管理中的决定性作用。实施绩效考核的前提是建立一个积极、顺畅的企业文化。尊重员工，为员工创造良好的工作环境，使所有员工都参与到公司的管理中，提高员工的满意度、忠诚度和归属感，使员工能够在良好的心理状态下工作，从而提高工作绩效。5、正确认识绩效考核和态度。公司制定绩效考核制度的顺利实施，首先必须消除绩效管理人员的误解，使员工了解绩效考核是一个很好的管理工具，可以帮助我们提高我们的完善管理，最终受益的能力是员工和公司；此外，在公司进行充分的培训和研究，培训绩效意识，通过广泛的宣传，比如，可以举行知识竞赛。不断强化绩效考核的意义和作用，让人们不断赢得人心。五、总结绩效考核是绩效管理的核心，建立和实施有效的绩效考核体系对公司绩效管理具有重要意义。本文采用KPI方法设计绩效考核体系。这是因为KPI强调绩效指标的设定必须与组织发展战略联系在一起。另一方面，KPI关注的问题，在一个给定的时间内需要解决和解决的问题。本文设计将绩效考核理论与企业实践相结合，探索公司建立绩效管理体系具有实际的指导借鉴意义。虽然设计也存在一些不足，如设计不完整、不全面。但我认为，公司管理层和全体员工的共同努力下，一个科学正确的绩效考核理念，公司的发展战略为指导，采取适当的方法，按照正确的流程，开发一个基于KPI的绩效考核体系，再不断的修正和创新，在人力资源管理制度下发挥其应有的作用，使公司不断提高管理水平。参考文献1尹燕.PDCA循环在企业绩效管理中的应用J.首都经济贸易大学 2007.2 谢朝阳,黄继承.搞好绩效考核工作，保障中小公司成长J.现代商业,2008(29):P85-86.3 麦斯特公司管理研究中心.员工绩效考核M.北京，经济日报出版社，2004.4 廖冰，冯明，纪晓丽.基于人力资源战略的绩效考核体系设计J.科技管理研究,2005(2):P111-113.5 任静.KPI在绩效考核中的一个难题:是硬评分还是软评分J.特区经济，2005（5）：P361-362.6 方振邦.战略性绩效管理M.北京，中国人民大学出版社，2007.7刘秀龙、刘思疑.浅谈企业绩效考核问题及对策J.现代商业，2008,05 169 白娟，段万春，王琳.绩效管理体系综述J.商业研究，2006（6）：P67-69.10 汪萍.创新员工绩效考核的机制J.上海公司，2009（5）：P45-46.11 朱灵标. 中小公司员工绩效考核模式建设的思考与建议J. 特区经济,2007(1):P211-212.12 陈丽君.基于产品角度的平衡计分卡应用研究J.南京师范大学 2006.13 樊振清.浅析绩效考核实施过程中应注意的几个问题J. 农业发展与金融,2009(1): P85-86.14 李飞霞，王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较J. 中国人力资源开发,2008(6):P46-48.15 杨倩.公司销售人员关键绩效考评研究J.商场现代化，2006（34）：P280-281.16 侯沿滨,李剑玲,于文.公司绩效考核体系的研究J.商场现代化，2007（8）:P58-59.17 杨序国，何稳根.绩效管理何以见绩效M.长沙，湖南科学技术出版社，2006.18 王炳成，王显清. 适合中国公司的员工绩效考核方法探析J.公司经济，2007（7）：P60-62.19刘明丽.企业绩效管理体系的构建与实施研究J.天津大学 工商管理 200920 陈国信.人力资源绩效考核浅析J.商业现代化,2008(2):P324-325.21 宋爱萍.民营企业绩效管理体系问题及对策J.社科纵横，2012年01期22 玉文娟.基于KPI的企业目标绩效管理探析J. 生产力研究，2009（13）：P144-146.23 尚建斌.再造绩效体系J.企业管理，2009（9）：P46-49.24Mittal1RK,Akhtaro0M.Strategi1cflexibility,informationsystemflexibilityandenterpriseperformancemanagementC/Organisationalflexi1bili