保险公司薪酬体系研究.doc

某公司薪酬现状分析及对策研究某企业薪酬体系设计研究人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究某公司薪酬现状分析及对策研究摘要：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，薪酬体系与企业的匹配程度影响着企业战略目标的实现。本文从实际出发，对处于转型期的某公司薪酬管理中存在的问题进行了分析，并在针对存在问题提出改进对策和建议。一、公司简介 （略）公司战略重点的转移和市场化拓展的加速一方面面临着较好的发展机遇，另一方面，又面临着日趋激烈的市场竞争，企业内部也存在一些问题，尤其是人力资源方面，机制的不完善限制着企业的发展速度。公司目前薪酬体系采用的是以职级、业绩、技能为基础的现代薪酬体系，以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合评价员工，适当向经营管理风险大、责任重大的岗位倾斜。采用宽带报酬的薪酬设计新思路，构造适当薪酬档次落差。薪酬结构级岗位分类如下表所示：表1 薪酬结构薪酬结构确定方式基本工资根据学历及资历确定职级，从而确定基本工资岗位工资根据岗位性质确定效益工资根据月度绩效考核确定职称补贴根据专业技术职称确定综合福利根据员工具体情况确定项目奖根据项目考核确定年终奖根据年度绩效考核确定表2岗位分类职层职级管理类技术类高层管理正、副、助理-中层管理正、副、助理-一般管理1级-13级市场服务初1级-初10级二、薪酬管理与企业核心竞争力（一）薪酬管理的内涵企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程 1。传统的薪酬管理将薪酬视为人力成本，强调物质报酬的分配，而较少地考虑员工的行为特征。而现代薪酬管理被赋予了许多全新的内涵，认为薪酬是企业对人力资源的投资，强调将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，使之成为一个有机的整体。在现代企业的管理中，薪酬管理己经与企业发展战略和人力资源开发战略紧密地联系在一起。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景及其总体战略目标得以实现的一个平台2。（二）薪酬管理的基本内容企业薪酬管理主要包括薪酬管理目标的确定、薪酬政策的选择；薪酬计划的制定和调整薪酬结构四方面的内容。1、薪酬管理目标，根据企业人力资源管理战略而确定。包括稳定员工队伍、吸引高素质人才，激发员工工作热情、创造高绩效，实现组织目标和员工个人目标协调发展等方面。2、薪酬政策的选择，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略组。管理者必须根据企业实际情况对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬等做出决策。3、薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。薪酬计划的制定应与企业的经营计划相结合，以增强企业竞争力为原则，在实施的过程中根据内外部环境的变化适时进行调整。4、薪酬结构，是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，包括企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整要给予员工最大的激励，同时与企业的人事结构相一致。（三）薪酬管理对本公司发展的意义公司处于高速发展的成长期，在人力资源方面存在的问题，会影响公司核心竞争力的提高，从而阻碍公司的发展速度。薪酬管理体系作为人力资源管理的核心，是企业吸引人才、留住人才的关键，有效合理的薪酬管理体系能够让员工发挥出最佳的潜能，帮助公司获取人力资源方面的竞争优势，为公司创造更大的价值。可以说薪酬管理机制运行的好坏在一定程度上决定着企业的兴与衰。因此，有效地解决薪酬管理中的一系列问题，设计科学合理的薪酬体系，才能更好地为公司培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住公司所需要的优秀人才，使公司顺利实现战略目标，在市场竞争中立于不败之地。三、公司薪酬管理现状问题分析（一）薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配。企业薪酬体系与组织匹配指企业的薪酬特征与其组织特征相适应，使企业经营措施能够顺利地实施，获得较高的绩效水平。企业在制定薪酬体系时，一定要考虑与组织的经营战略、结构、文化和技术特征相适应【4】。在企业战略转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都随着转型而发生很大的变化，一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的步伐。公司的属性从公用保供转变成兼具市场属性的企业，经营战略也从维持稳定转为市场化发展，就市场化阶段来看，处于高速发展的成长期。但薪酬体系还是从过去保供属性下的旧体系沿袭而来，酬体系偏重岗位、资历、企业绩效，总报酬低于市场水平，高固定薪酬和短期薪酬，员工参与程度低，注重内部平均。虽然经过一定的调整，但是仍然没有摆脱过去薪酬体系的限制，存在的诸多问题，不利于激励员工的创新能力和开拓能力，不适应市场化策略。 （二）薪酬水平缺乏外部竞争力公司处于快速成长期，业务量不断增大，一方面新的职位开始出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、市场营销、高级管理、财务以及金融人才的需求量都大大增加，但是由于公司过去的保供企业不盈利的属性，薪酬水平的确定与系统内同等规模企业相仿，没有考虑到公司自身所处行业以及需求人才的特点，在同类的高新技术企业中，处于偏低水平，因此对外部人才缺乏吸引力部分关键岗位一直无法招聘到合适的人才，对于核心人才的需求缺口一直存在，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。（三）单一的薪酬福利体系无法满足员工需求。1、公司的薪酬设计对所有人采用单一的体系，对于核心的专业人员没有专门的薪酬体系。随着公司的发展，过去单一的、僵化的薪酬构成已经不再适应企业成长期的发展需要了，部分对企业贡献较大、具有稀缺性的岗位如市场营销人员和技术研发人员的核心作用在薪酬体系中没有得到凸显。2、薪酬福利的制定也没有考虑员工的个性化、多元化需求，缺乏人性化管理。由于不同的员工对薪酬有着不同需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，对于一些老员工，更注重福利保障的需求，但是一些新员工更希望能增加现金薪酬的比例。（四）基本薪酬和绩效薪酬的确定都缺乏合理的评价体系。员工基本薪酬的由职级决定，而职级的确定没有真正体现能力差异，仅仅是依据学历和资历而定，职级的晋升基本上满足年限要求即可，晋升的评价考核基本流于形式，而对表现优秀，成长较快的人才也因为缺乏合理的评价机制而没有快速晋升的通道，对人力资源的开发不足。员工的绩效薪酬，以员工本人的行为表现作为给予薪酬的依据 3，通过月度绩效考核和年度奋斗目标考核来确定。但是绩效薪酬发挥作用必须以绩效考评的准确性为前提,绩效考核时否科学合理，将直接影响员工对于薪酬的满意度。在实践中，要准确地测量和评价员工的绩效比较困难。由于公司绩效考核不够细化，很多指标难以量化考核，并且受外部环境影响因素较大，所以在绩效考核时会综合平衡，结果往往不能真实反映员工的实际工作绩效，对绩效薪酬的影响也不大。同时由于一些项目的业务周期较长，绩效薪酬往往要到年终时才能兑现，也就是说绩效考核不能及时体现薪酬利益。四、方法与对策（一）薪酬体系的设计建立在人力资源战略梳理的基础上在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工沟通都应该紧扣人力资源战略，对于符合企业人力战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，都要重点倾斜。【5】在进行薪酬体系设计时，站在战略的高度整合各种资源有助于形成企业的核心竞争能力，而薪酬体系本身也将成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确；另一方面，进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。（二）通过薪酬调查确定薪酬水平。企业精心设计薪酬，最根本的目的就是为了提供具有竞争力的薪酬体系，通过对相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等方面的调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，也有助于认清企业所在的行业特点和竞争对手企业所在行业的特点，使企业在制定和调整薪酬方案时有可以参考的资料，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。（三）薪酬体系实行多元化，定制化。1、多元化。公司应结合自身的特点、公司所处行业的人力市场特点及员工行为模式特点，为不同的员工选择合适的薪酬体系。对技术和专业人员采用技能薪体系；对研发和销售人员采用业绩薪酬体系：对知识人员和高层次管理人才采用综合的薪酬体系。2、定制化。薪酬福利定制化，就是不同年龄层次员工的需求采用不同的薪酬福利策略，让员工各取所需，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这部分，而挑选能让他感兴趣的部分。再如，某个员工不需要医疗保险，他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；定制化的薪酬方案不仅可以满足员工的差异化需求，也会降低公司在员工身上的投资成本，提高投资效率。（四）薪酬设计以工作分析和岗位评价为基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。【1】盖勇，马恿编著薪酬管理山东人民出版社，2004：58页3朱虹浅议确立绩效薪酬体系J甘肃科技纵横，20Q5(6)；77-78【4】我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究 王凌云 刘洪 周晓艳 财贸研究 2006.06 88-932 郑晓明现代人力资源管理导论M机械工业出版社，2002.457【5】【56】吴小建从传统薪酬到宽带薪酬现代企业薪酬管理的变革江苏企业管理2004(3)：2334页 某企业薪酬体系设计研究 目 录一、引言1二、国内外薪酬理论研究综述1（一）薪酬体系理论概述1（二）薪酬体系设计的理论基础2三、设计薪酬体系的原则和基本目标3（一）薪酬体系设计的原则3（二）薪酬体系设计的基本目标4四、某企业薪酬体系现状及分析4（一）某企业现状41、企业简介42、企业组织结构53、企业战略目标6（二）某企业人力资源现状61、人员构成62、年龄构成73、工龄构成84、学历构成8（三）某企业薪酬体系现状91、薪酬管理现状92、薪酬构成现状93、薪酬现状调查11（四）某企业现有薪酬体系存在的问题141、缺乏岗位评价142、薪酬分配制度不合理143、薪酬构成设计不足15五、某企业薪酬体系设计16（一）薪酬体系设计的流程图16（二）薪酬体系设计的主要过程及方法161、明确企业经营战略与人力资源战略162、工作分析173、岗位评价184、薪酬调查205、薪酬策略206、薪酬构成21（三）新方案的实施步骤26六、结论27参考文献28致谢30附录一：某企业薪酬状况调查问卷31一、引言在自由竞争市场经济条件下，引发了经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。企业持续发展的一个重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。传统的薪酬结构和薪酬战略正在受到挑战，现代企业薪酬管理就是要求企业能恰当处理利润积累和薪酬分配的关系；建立客观、公正、公平、公开的薪酬系统；用科学合理的薪酬制度更好地激励员工。因此本文将以某企业为例，结合企业薪酬体系的现状，从企业的战略、工作分析、岗位评价、薪酬策略制定、薪酬结构设计和薪酬制度的执行控制调整等几个方面来探讨当前企业薪酬体系的设计。二、国内外薪酬理论研究综述（一）薪酬体系理论概述薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入。直接薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、加班工资、佣金、利润分红等；间接薪酬包括社会保险、带薪休假、住房资助等。薪酬不能等同于工资和报酬。概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只是薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。现实中一些企业在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响企业的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。（二）薪酬体系设计的理论基础马斯洛把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。弗隆的期望理论认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。强化激励理论认为在行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化。奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。企业要发展就离不开激励，在激励的运用过程中，往往只注重正激励而忽视了负激励，导致员工偷懒和激励贬值，正确有效的实施负激励有助于企业的效率管理，企业应正确运用负激励，以达到企业发展和职工利益双赢的局面。企业运用负激励的执行策略要做到以下几点：目标明确，赏罚分明；正激励与负激励相结合；负激励执行的尺度和力度适当；负激励的执行必须有针对性，有的放矢；与人本激励相结合；建立负激励监督体系约束机制。（聂彩仁，2009）在经济高速发展的形势下，企业通过制定并采用有效的员工精神方法，才能吸引人才、留住人才、充分发挥员工的工作积极性和创造性，给企业注入新的活力，使企业立于不败之地。对企业精神激励机制建设提出了如下几点建议：注重与员工沟通；建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制；提高员工忠诚度；富有激情的企业文化激励；为员工创造满意的工作岗位，制定明确的发展计划，设置清晰地、奋斗可及的事业前景；参与决策与员工授权激励；荣誉激励。（张晓霞、念红忠，2009）股票期权激励作为一种激励方式的主要优点是：薪酬价值与股价挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好：具有长期激励作用，有鼓励被授予者在企业长期工作的“金手铐”作用，有利于发挥资历市场对企业及其经营者的监督，激励和约束作用。（中国企业经营者激励约束机制及有关政策研究课题组，2002）三、设计薪酬体系的原则和基本目标（一）薪酬体系设计的原则企业薪酬体系设计要遵守国家法律、法规和政策规定，对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力，通过建立科学合理的薪酬制度，来调动员工的积极性和提高员工的绩效，进而提高整个企业的绩效，充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计必须坚持如下的原则：第一，合法性原则。合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则，薪酬制度的设计也不外如此，比如国家有关最低工资的规定、加班加点工资支付规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。第二，战略导向原则。企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制。应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。第三，公平性原则。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。第四，外部竞争性原则。高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况，综合确定薪酬水平。第五，经济性原则。薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，第六，激励有效性原则。薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。（二）薪酬体系设计的基本目标薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下四点：吸引和保留企业核心员工；激励员工，调动员工的工作积极性；激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢；薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。四、某企业薪酬体系现状及分析（一）某企业现状1、企业简介该企业位于长三角腹地浙江嘉兴，占地约20000平米，建筑面积18000多平米，现有员工近300人，是集科研、设计、制造、营销、智能化于一体的综合性企业。经过十多年的发展，企业依托国际化的管理经营理念，专业化的研发设计，规模化的生产物流，现已发展成一家品牌运作的现代化企业。企业主导品牌引进了国际的先进理念、采用了全球最先进的技术、保持与全球同步的企划设计能力，汇集了西方吊顶的时尚与新潮，又结合了东方吊顶的典雅与柔美，给传统的东方吊顶带来了一种集成吊顶新概念。经典的风格、时尚的设计、精湛的工艺，完美演绎品牌高雅、时尚、简洁风格的生活理念。企业特别注重产品研发和品质管理体系的建立，严格按照ISO9001:2008体系进行管理，拥有行业最先进的生产设备及最完善的产品开发与检验检测仪器，现已有3大实验室及100多台检测仪，而且随着覆膜与拉丝铝板生产线的正式投产，设计年产能将达到70万平方米。并保证了产品的差异化、工艺水平的精细化和产品品质的完美化。在实现自我供给与本地规模以上企业配套的同时，积极拓展传统铝天花市场及海外市场。企业目前已成为世界最大的集成吊顶生产基地之一。为了不断地创新及超越，企业在大力引进高技术人才的同时还与浙江大学、上海交通大学、浙江理工大学等多个科研院校建立广泛的合作交流。如今，企业内有强大的研发团队，外有科研院校的外脑支持，已经形成了一套完备的产学研相结合的产品开发体系，不仅能保证产品在市场竞争力，而且奠定了在未来市场博弈领先的基础。企业单独成立开发部门,积极引进技术开发人才、添置各项新产品开发所需的产品性能检验、检测设备,进一步提升内部的开发速度和开发能力。2、企业组织结构通过近十年的创业与发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革，组织架构也发生了巨大的变化。（见图1）营销一部营销副总终端管理科企划科市场部订单科市场管理财务副总财务部财务管理开发部开发一科开发二科技术副总生产副总采购部)生管部品管部QA科QC科MC科PC科注塑车间数控车间总装车间总经理市场支持部总经办人资科总务科图1 企业组织结构图3、企业战略目标 企业秉承“诚信双赢”和“长期战略合作”的营销理念，追求长期可持续发展。实施品牌经营战略，引入国际先进的设计技术，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌。（二）某企业人力资源现状根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历对企业人员进行分类分析。（数据截止日期为2010年3月31日）1、人员构成目前企业现有员工总计254人，高层管理人员（包括总经理、副总经理）5人，中层管理人员（包括部门长、副总监、经理、主任、科长、车间主任）19人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）24人，工人206人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线后勤服务人员等）。人员构成具体情况见图2：图2 人员构成比例图2、年龄构成企业员工年龄分布情况，如下图3所示：图3 员工年龄分布图企业各年龄段员工所占比例，见图4：图4 员工年龄比例图从图3、图4可以看出，企业人员主要集中在20-30岁年龄段，占员工总数的60%，平均年龄为29岁。人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。因此，如何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。3、工龄构成员工入企服务年限情况，见图5：图5 员工入企服务年限分布图各年龄段员工比例分布状况，见图6：图6 员工入企服务年限比例图企业因成立不到10年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。如图6所示，1年以下工龄的员工占了64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。4、学历构成企业员工学历分布情况，见表1：表1 企业员工学历情况分布学历初中及以下高中/职高中专/技校大专本科及以上人数（人）11325286226企业不同学历员工所占比例，见图7：图7 员工学历比例图从图7中可以看出，企业人员学历主要是初中及以下学历，占45%，本科及以上学历仅占10%，可见企业员工的学历层次较低。对此，企业可以考虑适当引进高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。（三）某企业薪酬体系现状1、薪酬管理现状目前，企业发放的薪酬总额按员工类型分：一部分是车间人员薪酬，一部分是行政人员薪酬。车间薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件的方式核算。行政人员薪酬由企业人资科依照企业行政人员的薪酬构成和分配方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。2、薪酬构成现状（1）车间人员薪酬车间人员薪酬构成如表2所示表2 车间人员2010年4月份薪酬表班别岗位上班天数计件工资保底工资工龄工资房屋补贴全勤质量奖社会保险班长费奖罚实发工资A班操作工 25 1329 150 60 10 20 242 56 +100 1967A班班长 25 1329 150 90 10 20 243 56170 +100 2168B班操作工 23 146315090101522356-501957B班操作工25163015060102024356-1002069B班班长25163015090102024556170-1002271计件工资计件工资=产品产量*计件单价。计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。工龄工资工龄工资的设定主要是为了留住老员工，在企业工作半年之内的为30元，半年至两年的为60元，两年以上的为90元。可见对于新来的员工和老员工来说一个月的最高差额也就是60元，如此的工龄工资根本起不到留住熟练工的目的，对企业来说效益也不大，反而是增加了大量的成本。质量奖质量奖每天10元，主要是为了督促一线操作工做好自检工作。质检员每天给每一个操作工打分（百分制），取百分数，然后乘以10元，就是各个员工当天的质量奖。但是在实际操作中，由于质量分是不公开的，加之质检员评定的时候缺乏一个具体的标准，且对其强力的约束性，因此他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。如此种种便造成了员工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应的回报。班长费班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放170元。如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。奖惩奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。使员工产生不满。（2）行政人员薪酬行政人员薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。在企业原有的薪酬体系中，月岗位工资由企业内部规定。企业现有岗位工资等级基本有8级，主要有总经理、副总经理、部长/副总监、工程师、科长/主任、专员/主任助理、办事员、统计员。但实际上，由于采用保密形式的工资制度，再加上企业工资体系不完善，导致了员工的工资混乱，同职位等级的员工工资各不相同，企业规定的等级制度形同虚设，未真正的按岗定酬，出现了个别员工工资过高或过低的现象，引起员工的不满。各种津贴主要包括加班工资、通信费补贴、交通费补贴等。年终奖金主要由企业高层领导根据本年度的效益情况，按岗位等级决定所给金额。福利主要包括五险、食宿资助等。3、薪酬现状调查为了对企业薪酬体系进行设计，了解企业目前薪酬管理中存在的问题，了解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议，更好地促进企业发展、满足员工的需求，在总经办的帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查（详见附录一）。共发放50份问卷，问卷当场填写，当场收回。问卷采用自由记录方式，要求员工积极支持，本着认真、负责和客观的态度完成问卷。同时为了深入挖掘员工的真实想法，获得企业薪酬现状最直接的诊断资料，在进行问卷调查的同时，还进行了大量的面谈。几个主要问题的调查结果如下所示：（1）有关公平的问题自我公平：与你的工作付出相比，你对目前的收入水平满意吗？内部公平：与公司同级的其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？外部公平：与同行业其它企业相比，你对目前的收入水平满意吗？以上三个问题的具体情况详见图8图8 有关企业薪酬公平问题调查结果从图6的统计结果中可以看出，在自我公平方面，员工不满意率占29%，内部公平方面，不满意率占26%，与自我公平感相差不多。但在外部公平方面，不满意率上升到32%。从这些数据分析得到员工对于个人的投入以及与内部其他员工相比，其自身的不满意程度不是很高，但相对于外部同行企业，员工的不满意程度增加很大，说明企业目前的薪酬体系满意度低，且缺乏外部竞争力，薪酬水平对员工缺少吸引力。这一问题在面谈中也暴露出来：员工普遍反映相比同等规模的企业本企业的福利待遇低。（2）有关激励的问题问卷中“你认为如果工作努力/懈怠对晋升有影响吗？”这个选项的调查结果见图9图9 有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果你认为如果工作努力/懈怠对收入有影响吗？调查结果见图10图10 有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果从有关激励的问题中分析可以看出，大比例的员工认为工作努力或者懈怠与晋升、收入没有太大的关系。这说明在企业中干好干坏一个样，干多干少一个样，企业目前实施的薪酬制度缺乏激励性。另一方面，在面谈中员工提到企业薪酬管理透明度低，员工心理上感受薪酬是非公平的，这同样弱化了薪酬的激励功能。（3）有关薪酬调整问题问卷中“你在公司工作期间，得到过多少次加薪？”的选项，选择“两次以上（包括两次）”的占10%，选择“一次”的占36%，选择“一次也没有”的占54%，由此可见，企业薪酬调整机会少，使得企业薪酬赶不上市场的变化，缺乏外部竞争性。详见图11。图11 企业员工薪酬调整次数比例图（四）某企业现有薪酬体系存在的问题1、缺乏岗位评价企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。企业原有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中失去公平感，造成心理失衡。2、薪酬分配制度不合理（1）车间薪酬总额的核定不科学 企业没有从战略的角度适当的分配给车间合理的薪酬总额。车间薪酬中的计件工资是按照计件的方法来计算的，即每生产一件成品支付一定数额的工资，车间生产的成品越多，相应的工资总额也越高，例如注塑车间生产一个风轮，公司则支付0.06元的工资额。虽然这种分配方法操作简单、核算简便，在一定程度上激发了车间生产的积极性，但是造成了车间生产的盲目性，而且由于质量检查体系的不完善，致使公司目前产品质量低下，一些产品库存很高，占用了大量空间及机会成本，制约了企业进一步的发展。（2）薪酬制度激励效果不佳首先，企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。其次，企业实行基于岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则，每个月工资基本固定，忽视了按能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。加之缺乏绩效考核体系，致使薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。由此可见，企业内部平均主义色彩浓重。薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。最后，除了工资以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励手段单一，不能满足不同员工不同层次的需要。3、薪酬构成设计不足（1）车间人员薪酬构成方面集体计件缺乏公平性。车间计件工资为集体计件，“大锅饭”现象依然存在，使熟练工的积极性受到打击。缺乏对员工的绩效考评。员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡车间员工工资差距的的名目。工龄工资设置不合理。企业设定的工龄工资没有理论依据，没有考虑企业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未能充分发挥。其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。班长费每月固定，班长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作用。（2）行政人员薪酬构成方面岗位工资执行混乱。一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。但在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。比如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工资制度与岗位性质的结合度不够。未设置工龄工资。工龄工资体现了企业对员工的重视，是对老员工多年来对企业发展做出贡献的肯定。而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性，对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。如此可吸引更多的新手从事并坚守这一岗位。缺乏明确调整薪酬的机制。员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击。五、某企业薪酬体系设计（一）薪酬体系设计的流程图要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保薪酬制度制定的客观、科学性。具体流程如图12所示薪酬调查企业与人力资源战略制定企业薪酬策略工作分析岗位评价薪酬制度的执行控制调整薪酬构成设计图12 薪酬设计流程图（二）薪酬体系设计的主要过程及方法1、明确企业经营战略与人力资源战略企业在不同的发展阶段适合不同的薪酬制度，因此企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。首先，分析企业的发展阶段。该企业目前在同行业竞争中处于领先地位，06年以来业绩持续快速增长，销售收入和净利润年均复合增长率达到40%以上。今年公司已开始重视品牌的培育。依据企业的这些特征，可判定企业目前正处于快速成长期。在此阶段，企业的岗位职责划分越来越明确，企业逐渐进入规范化管理阶段，岗位薪酬体系应是企业的最佳选择。另一方面，伴随着企业的快速发展，企业对人才的需求也越来越迫切，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得尤为重要。因此企业应及时了解同行业得薪酬状况，并适当的调整企业内部的薪酬标准，经济的维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。其次，分析企业经营战略。企业实施品牌经营战略，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌，追求长期可持续发展。因此企业应注重吸引高级人才的加盟，在薪酬体系设计中应强调长期激励的重要性。最后，分析企业人力资源战略。企业以人为本，视人才为第一财富，高度重视对员工的培养。注重帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。因此企业的薪酬设计必须充分考虑薪酬的激励效果，使新的薪酬体系能保持薪酬激励的有效性和持久性，尽量使薪酬的支付获得最大的激励效果，充分发挥员工的积极性和创造性。通过以上的分析，企业决定采用多种薪酬模式相结合的原则。根据不同的岗位性质，采取不同的薪酬模式，比如对一线操作工，主要以生活型薪酬体系结合计件的工资计量形式、绩效、工龄等工资项目的薪酬模式；对管理人员以及办事员，主要以岗位工资制为主，同时结合基于生活需要、技能、绩效、工龄和市场的薪酬模式；对于技术人员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式；对于营销人员，主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准的模式；对于稀缺性人才（比如：高级资深专员、顾问等），采用基于市场的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。2、工作分析工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化记录的过程。首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息、参与者、信息采集的方法、信息量化的方法等。（1）工作分析参与者结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科、各部门主管、在职人员组成。（2）工作分析信息采集的方法考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性、降低采集的成本，决定对不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表3所示表3 企业工作分析信息采集方法计划表问卷法面谈法观察法工作日志法关键事件法工作实践法一线操作工管理人员业务人员技术人员（3）工作分析信息量化的方法为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问卷法。工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对工作说明书的更新一直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。3、岗位评价岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值，是确保薪酬方案达成内部公平性的重要手段，它有两个目的：一是比较企业内部各工作的相对重要性，排列出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准。岗位评价方法有排序法、分类法，要素比较法和要素计点法。结合企业的战略和人力资源战略，为了反映出企业对优秀人才的需要，强调企业认为有价值的要素，决定采用要素计点法。步骤一，选取合适的报酬要素，并加以定义。包括监督责任、技能、知识、努力程度、工作条件、沟通、决策。步骤二，确定不同报酬要素在岗位评价体系中所占的“权重”。步骤三，对每一报酬要素的各种程度和水平加以界定。表4是要素“工作条件”的要素定义和等级定义的一个例子。表4 “工作条件”及其等级定义 本因素测定的是工作环境对员工所造成的危害程度。一级：环境适宜，工作舒适 四级：环境差，噪音大二级：环境良好，空气清新 五级：环境恶劣，噪音大，空气粉尘大三级：环境一般，人平均工作面积不到4 步骤四，给报酬要素及其内部各等级配点。企业岗位报酬要素及其权重、点数分配详见表5表5 企业岗位报酬要素及其权重、点数分配表要素权重（%）等级及点数一级二级三级四级五级监督责任2550100150200250技能15306090120150知识1020406080100努力程度1020406080100工作条件51020304050沟通1020406080100决策2550100150200250步骤五，运用这些报酬要素来评价每一岗位。步骤六，将所有被评价岗位按点数高低排序，建立职位等级结构。企业职位等级结构如表6所示表6 企业职位等级表职级管理类技术类业务类一职级总经理/二职级副总/总监高级资深工程师高级资深专员/顾问/项目经理三职级部长/副总监/总助高级工程师高级专员四职级副部长/副总助理项目工程师项目专员五职级科长/主任/部长助理工程师业务专员六职级副科长/副主任一般工程师熟练办事员七职级班长/主任助理助理工程师办事员八职级组长/副班长一般技术员一般办事员4、薪酬调查薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况。薪酬调查的目地在于解决薪酬的对外竞争力问题，它是一项系统化的行动。企业可以通过多种渠道获得外部薪酬的相关信息，常见的方法有：（1）外部公开信息查询。可查询政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源相关数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据，这些数据对企业来说具有一定的参考价值。（2）外部数据购买。向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。（3）招聘时采用问卷的调查及面谈法。通过这种形式大致了解外部人力资源市场价格状况。5、薪酬策略薪酬策略是企业在薪酬上所采取的方针策略。主要包括薪酬水平策略，薪酬结构策略，薪酬支付策略以及薪酬调整策略等各方面。综合上面的一系列分析，企业的薪酬策略如下说明：（1）企业倡导的分配理念是按劳分配原则。（2）行政人员采用岗位绩效工资制。本质上说就是将员工根据岗位价值划分为不同的职级，确定出相应的岗位工资。再根据员工的绩效考核综合评定员工工资。（3）企业薪酬水平策略采用市场领先策略。目前企业正处于市场扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切。采用市场领先策略有利于增强企业的外部竞争性。（4）企业薪酬构成策略。车间人员采用弹性薪酬模式；行政人员采用折中薪酬模式。6、薪酬构成企业的工资福利总额与企业经济效益挂钩，由企业人事部门和财务部门参考当年经营目标计划预案的基础上完成、，并提交总经理审批。薪酬总额=上一年度销售收入*百