万向集团-2004年建设具有持续价值提升能力和世界级竞争力的优秀大型企业集团项目建议书.ppt

建设具有持续价值提升能力和世界级竞争力的优秀大型企业集团,项目建议书沟通版 2004年10月, 2004 Capgemini - All rights reserved,2,建议书提交的背景,本建议书为沟通版,仅作为凯捷中国之初步意见向浙江万向集团提供,并希望双方以此作为获得进一步共识的基础 本项目建议书是应万向集团战略规划部黄晓春先生的要求编撰的。需要特别说明的是，凯捷中国在对万向集团了解非常有限的条件下提供的初步建议，凡涉及观点和判断均基于有限获得的公开资料，并不意味最终结论。 凯捷集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一，2003年全球年收入约为60亿欧元，全球拥有超过55,000名雇员，为全球第三大管理咨询公司 2004年6月，凯捷中国与中国本土知名咨询公司“远卓管理顾问”进行业务的全面合并，结合远卓本土咨询经验和凯捷全球专家团队数十年跨国咨询经验和研究的积累。凯捷中国将为中国客户提供更为专业与满足个性要求的服务。 基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺， 凯捷中国为客户提供企业建设与成长策略， 为企业的繁荣发挥杠杆作用, 2004 Capgemini - All rights reserved,3,目录,项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价, 2004 Capgemini - All rights reserved,4,万向集团经过30多年的发展，已经成为具有国际影响力的多产业并重发展的著名企业集团,从农具铁工转型为万向节产品，奠定国内汽车零部件重要厂商的基础,初创期,专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元,发展期,二次创业期,大集团发展期,企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元,突出万向制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元，,大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作，向拥有核心竞争力和核心价值的现代公司发展，力争2009年日创利润1000万元,愿景目标,国务院120家试点企业集团，国家520家重点企业之一,资料来源：万向集团资料及万向公司网站, 2004 Capgemini - All rights reserved,5,万向集团不仅要发展成以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资，还要发展以资本运营为手段的投银行业务,万向集团公司,万向钱潮,万向美国,集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者,与万向钱潮对接在欧美建立销售网络，并进行其他产业投资，控股纳斯达克上市的公司的控股权,万向控股,万向财务,深圳万向投资,万业创投,万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展等职能,钱潮制造,万向系统,万向精工,钱潮轴承,钱潮传动轴,万向研究院,新自营业务,万向农业,上海万向,顺发恒业,万向电动汽车,普通汽车服务,资料来源：万向集团资料及万向公司网站, 2004 Capgemini - All rights reserved,6,万向集团的核心业务单元万向钱潮已成为国内最大的汽车零部件厂商，在海外市场与万向美国对接，打入海外售后市场和OEM配套体系,生产汽车底盘及悬架系统、制动系统、传动系统、汽车橡胶密封件、轴承、滚动体、工程机械部件等汽车系统零部件及总成，核心部件是万向节、传动辆、轴承和减速器等。,规模能力,市场及营销网络,主要产品,技术质量,主要客户,发展定位,总资产近40亿元，国内最大的独立汽车零部件系统供商之一 拥有一个技术中心，五个主体公司，32个专业工厂,产品供应国内外OEM市场及售后维修市场 国内25个配送中心，500多个一级受控特约经销点，2500多家二级分销网点,从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商,国内配套：一汽，东风、神龙富康、昌河、哈飞，柳微、海汽、奇瑞、北汽等 国外市场：与万向美国对接，为海外售后市场及OEM市场配套，如美国通用,1998年通过了QS9000质量体系认证，于2001年通过了ISO14001环境质量体系认证，并于2003年通过了ISO/TS16949质量体系认证。,资料来源：万向集团资料及万向公司网站, 2004 Capgemini - All rights reserved,7,近年来，万向集团从汽车零部件重要厂商向金融、投资等产业领域延展，形成三大体系平台,金融： 商业银行 保险融资租赁 信托投资 财务公司 期货经纪 投资： 产业投资 创业投资,进入二十一世纪，万向集团已经形成国内汽车零部件子公司13，跨国经营、投资业务23的业务格局。集团认为：万向要发展，需要拥有自己的生产体系、市场服务体系和金融体系三个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华,万向集团公司,市场流通体系,技术制造体系,金融服务体系,万向普通汽车服务有限公司 美国万向 美国UAI公司 服务市场体系 ,汽车零部件： 万向钱潮 万向研究院 其他产业 ,本次项目关注的重点,资料来源：万向集团资料及万向公司网站, 2004 Capgemini - All rights reserved,8,凯捷认为，万向集团过去的发展是成功的。对于未来的万向集团而言，能否成为有持续价值提升力的优秀集团，也面临着三大挑战,产业发展环境演变的挑战,万向集团目前的核心产业是汽车零部件，其在国际竞争中的战略定位及其实现将影响集团的整体发展。汽车零部件集团能否实现产业链成功整合，真正成为有国际竞争力的零部件产业集团是关键的。,万向集团公司汽车零部件业务主要面对售后市场和零部件OEM配套体系，这两个市场所要求的核心能力和商业模式有很大差异，如何实现这两个商业模式的有效配合，“引擎”的打造和互为推动的机理真正形成则是重要的价值提升和风险控制的商业逻辑保障,万向集团正处于转型的重要时期，而这种转型并不仅仅意味着产业的转型，如何合理、平滑地进行调整，如何赢得竞争能力，则是整个集团战略发展的重要保证,两种商业模式的冲突,竞争能力建设的挑战, 2004 Capgemini - All rights reserved,9,作为独立的汽车零件厂商，万向集团公司同时涉足国内和国外市场，而两个市场的产业环境和业务重点却有很大不同,国外市场,国内市场,主要是面对售后服务市场，并占据了较大优势 很小的一部分进入了国际OEM配套市场 也积极准备扩大国际OEM市场的市场份额,主要是面对国内OEM配套体系 部分进入国内售后服务市场 目前也积极进入国内的流通体系，扩大售后服务市场份额,万向集团公司, 2004 Capgemini - All rights reserved,10,现在两个市场上都面临着较大压力。在国内市场上，随着市场竞争的加剧，尤其是整车降价的压力直接传导给零部件厂商，使零件厂商面临的压力越来越大,进口关税降低，大批零部件产品涌入国内 外资零部件供应商将立足于全球市场，从战略上进一步界定其在中国市场的业务发展,全球化采购 提升供应商研发能力 不断降价以吸引消费者 培育模块/系统供应商,客户个性化的要求及低油耗的压力增加了产业革新的压力 产品降价的压力转移,多重压力下的 零件供应商,国内 竞争者,整车厂,消费者,国内零件商兼并重组，形成规模，降低成本，进行竞争 行业内竞争剧烈,国外 竞争者,不断降价！, 2004 Capgemini - All rights reserved,11,目前，万向对国内OEM配套市场的拓展做得不错，但很难进入国内一线整车厂商的配套体系，受到原有体系配套商的排挤，面临着被边缘化的危险,国内以整车厂为核心的多层产业组织结构,中国14家主要整车厂的零部件的自制率高达70%，产业供应链在各集团内部完成。零部件生产具有明显的封闭性 零部件一般不向其它整车厂供货，呈现出与整车厂相依附的区域性特征 外部独立的零部件厂商很难挤入这个体系,万向进入国内OEM配套市场后，虽取得了一定成功，但未来发展遇到很大阻力，尤其是进入一线整车厂商配套体系，如大众，通用等体系有很大困难，而这个市场打不开，产品的附加值也很难上去,万向未来如何避免边缘化命运？, 2004 Capgemini - All rights reserved,12,在海外市场上，除了面临来自售后服务终端和整车厂商的降价压力外，万向也面临着国内某些聚焦型企业的竞争压力,国外整车厂 采购成本全球比较优势 提升供应商研发能力 不断降价以吸引消费者 培育模块/系统供应商,售后服务终端 不断降价的要求 快速反应,竞争厂商 对于万向来说，除了当地的竞争者外，更大的竞争压力来自中国国内某些集中化企业，如在万向节的核心部件球笼上，就面临着浙江冠盛的巨大竞争压力,万向未来如何保证在海外售后服务市场的优势？并进一步进入全球OEM配套市场, 2004 Capgemini - All rights reserved,13,售后服务市场和OEM配套市场的产业链存在很大差异，对厂商的要求也不一样，这两种业务模式如何进行组合以实现业务互补是万向面临的挑战,OEM业务产业链,售后服务业务产业链,零部件,分总成,总成,整车厂,销售,客户,万向主要进入领域,万向主要进入领域,匹配性要求高，产品附加值相对高 品牌认同度高 核心驱动环节是整车厂及总成，利润主要集中在整车厂商 对厂商要求除了降本压力，还要求配套性高，品质较高，而且要承担一定研发任务,匹配性要求不高，以零部件为主，比较分散，产品附加值低 品牌认同度较低 价格核心驱动环节是销售渠道，利润也主要被渠道拿走 对厂商要求价格低，品质有一定保证即可,主 要 特 点,凯捷认为，万向要实现这两个业务的协同发展，就面临着这两个业务如何组合的问题，以及在这两个产业链中整合到那一个环节？如何整合？未来是建立一个共同的运营平台还是分别建立？哪些环节可以整合？如何增加竞争能力？提升产品附加值？都是万向要解决的问题。,这两个产业链有很大差异，要求也不一样。在两个产业链中，万向目前都处于产业的上游，也不处于核心驱动环节里，相对而言，OEM业务附加值高，但对厂商要求也高, 2004 Capgemini - All rights reserved,14,如何适应业务模式的要求，主动建立增长阶梯和培育核心竞争能力，以实现企业愿景目标同样是是万向集团公司面临的挑战,在竞争日益激烈的格局下，如何建立万向的核心能力以适应业务模式的要求和战略目标 如何基于发展目标、商业模式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）,大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作，向拥有核心竞争力和核心价值的现代公司发展，力争2009年日创利润1000万元,没有增长阶梯，则无法匹配资源和能力，万向需要根据其发展目标和商业模式明确增长阶梯,企业核心能力,增长阶梯,公司业务持续发展,企业核心能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,愿景目标,业务模式, 2004 Capgemini - All rights reserved,15,凯捷建议本次咨询项目着重解决以下几大方面的问题,明晰企业发展战略,两种业务模式的组合及如何协调发展,本次项目重点解决问题,关注点二： 万向如何组合OEM配套模式和售后市场模式？未来侧重哪种模式？如何在产业链中整合 业务组合和增长阶梯，以及战略的实现路径,关注点三： 各个单元业务的行业增长潜力和万向的竞争优势 从产品、市场、价值链等三个维度来确定各个单元业务的战略 各业务单元战略实现路径提示,关注点四： 通过集团指导、战略业务单位制定战略计划，再由集团整合的方式完善战略计划 完善管控体系和战略支撑体系,关注点一： 万向集团公司未来的战略态度，愿景目标和战略规划,凯捷将重点关注,集团战略,业务战略,愿景目标,业务组合,战略支撑体系,人力资源,组织结构,战略计划,运营系统,管控模式,核心价值,单元业务战略,在此解决,在此解决,单元业务战略,单元业务战略, 2004 Capgemini - All rights reserved,16,目录,项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价, 2004 Capgemini - All rights reserved,17,基于万向集团已形成的产业能力和资源格局，凯捷将本项目重点设定为在明确单元业务战略的基础上规划集团战略并提出集团功能战略和能力建设重点,集团战略,单元业务战略,愿景和战略目标,战略支撑体系,管控模式,单元业务战略,单元业务战略,单元业务战略,战略计划,运营系统,愿景和战略目标是集团战略层面的出发点 明确业务组合战略是集团战略层面的核心，以此明确战略发展的重点 集团战略计划意在明确发展路径、明确资源配置重点的重要环节 集团管控模式将依据集团战略规划明确集团对下属单元业务的管控方式和手段,单元业务战略是集团战略规划的重要基础,是支撑集团战略规划有效实现的各项功能性战略，同时也是实现管控目标的通道,业务组合,人力资源,增长阶梯实现路径,组织规划, 2004 Capgemini - All rights reserved,18,企业的愿景及战略目标与战略态度相关,万向集团需要明确在多个选择环境下集团的战略态度和举措,战略态度,战略举措,塑造未来,保存实力,适应未来, 2004 Capgemini - All rights reserved,19,远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图,对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源,对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望,所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述,为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力，所采取的具体竞争手段,基于万向集团的战略态度和举措，凯捷将协助委托方明确集团的愿景和战略目标, 2004 Capgemini - All rights reserved,20,凯捷将应用MACS矩阵帮助万向集团制定支持集团战略发展的最佳业务组合模式,2.内部资源能力/竞争分析,3.业务模式选择,MACS,业务组合矩阵,4.业务组合矩阵,行业增长率,业务单元的盈利潜力,稳定发展,优先发展,撤资 或 清算,撤资,最优先发展,撤资 或 建立技能,发掘集团价值的能力,低 中 高,一般 优秀,营销 产能 内部效率,财务 科技,1.行业分析,供给经济学 产业链经济学,OEM,服务,金融,投资,集团业务组合,OEM,服务,分析方法,产品,区域,产业链,单业务竞争能力, 2004 Capgemini - All rights reserved,21,首先，凯捷将对万向集团的业务进行分类，并对各个业务板块所处行业进行研究，形成对行业发展趋势的判断,行业吸引力 行业集中度，竞争状况 厂商行为变化趋势 行业平均绩效，以及绩效对行业的影响,XX行业分析,对万向集团主要的各个业务板块所处的行业都进行分析 在关注全球贸易格局的变化的影响的同时，要重点关注不同行业所受的国家产业政策和国际规则变化影响 在关注每个行业的总体的现状和发展趋势的同时，要重点关注宏观环境对行业的影响, 2004 Capgemini - All rights reserved,22,在对各业务板块的外部环境分析之后，凯捷将着重对万向集团各业务单元内部资源进行全面评估,业务资源评估,管理资源评估,价值评估,评估业务在行业中的地位(市场，供应商、客户等) 子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断,内部资源评估,评估集团的产业组织方式 评估集团的管控能力,对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析, 2004 Capgemini - All rights reserved,23,评估的要点： 子业务单元在行业扮演的角色、在产业链上的位置以及跨度 对上游供应商的掌控能力，上游供应商对万向的依赖程度 对客户资源的掌控能力，客户对关心的依赖程度 掌控的供应商资源和客户资源的规模 对整个产业链的可能的整合方向，以及整合能力/潜力,业务资源的评估，将从产业链出发，评估万向集团各个业务的资源掌控能力，以及自身在贸易服务环节的增值能力,- 业务资源评估 -,万向集团业务板块可能的拓展方向,零部件OEM业务产业链,零部件售后服务业务产业链,零部件,分总成,总成,整车厂,销售,客户, 2004 Capgemini - All rights reserved,24,管理资源评估，将根据组织成长历程进行阶段分析，以发现万向集团在不同发展时期的集团组织模式,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期/复兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,市场与公司内部发展 的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,- 组织结构评估 -, 2004 Capgemini - All rights reserved,25,价值创造动因分析，将对直接影响价值创造的关键因素进行分析，找出财务表现提升的价值驱动因素,- 价值评估 -, 2004 Capgemini - All rights reserved,26,行业基本,主要竞争对手,公司, ,凯捷还将分析和比较万向集团各单元业务与国内外行业竞争对手在核心能力项上的优劣势, 2004 Capgemini - All rights reserved,27,通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，确定万向集团各个业务板块的模式定位,产品选择 产品及产品的组合 产品线宽度 产品线深度 产品方面的驱动因素,区域选择 国际/国内市场 市场布局(宽度/深度) 市场覆盖方式,产业链定位 OEM业务定位 零部件/X级总成 不同总成的定位组合 不同总成的业务模式 售后服务业务定位 业务形式(零部件/总成) 是否进入流通领域 进入流通的深度/模式, 2004 Capgemini - All rights reserved,28,产品选择需要分别确定各业务板块产品组合,产品线的宽度和深度,并确定产品方面的关键驱动因素,整车厂,总成,分总成,零部件/组件,以汽车零部件OEM业务为例,真空助力器,带制动真空助力器,制动系统,轿车,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,示意,凯捷将分析万向集团可进入总成系统及零部件产品线, 2004 Capgemini - All rights reserved,29,在市场区域选择问题上，万向将同时面临国际、国内两个市场布局的广度和深度选择及平衡问题,万向在国际市场的布局 万向在国内市场的布局 国际和国内市场如何均衡发展 国际、国内市场的广度和深度,区域选择,万向国际市场分布图,万向国内市场分布图,示意, 2004 Capgemini - All rights reserved,30,从产业链的角度，凯捷将协助万向明确在两个产业链中的定位及控制力,零部件OEM业务产业链,零部件售后服务业务产业链,客户,业务涉及到产业链的哪些环节 对产业链的控制力度如何 如何逐步渗透到高附加值的环节 ,模式二,模式一,模式三,模式四,模式一,模式二,模式三,模式四,分 析, 2004 Capgemini - All rights reserved,31,售后服务业务,OEM业务,在对子行业的模式确定之后，凯捷将从发掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度对OEM业务及售后业务板块进行评价,业务单元的盈利潜力,低 中 高,发掘集团价值的能力,一般 优秀,业务单元的盈利潜力,低 中 高,发掘集团价值的能力,一般 优秀, 2004 Capgemini - All rights reserved,32,售后服务业务组合,OEM业务组合,在对两大业务板块综合评价的基础上确定适合万向集团发展战略的整体业务组合,MACS矩阵,MACS矩阵,业务单元的盈利潜力,低 中 高,发掘集团价值的能力,一般 优秀,集团技能 业务单元之间的联系 对集团战略的价值贡献 政策导向,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会,万向集团业务组合模式选择,业务板块竞争能力,行业增长率,- 集团价值最大化 - 保留还是剔除 - 发展的优先顺序, 2004 Capgemini - All rights reserved,33,在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问题的出现,业务单元的价值创造潜力,发掘价值的相对能力,高,中,一般,优秀,业务单元的价值创造潜力,低,一般,优秀,业务单元的价值创造潜力,发掘价值的相对能力,中,一般,优秀,高,低,一般,优秀,业务单元的价值创造潜力,发掘价值的相对能力,中,一般,优秀,高,中,低,一般,优秀,业务单元的价值创造潜力,发掘价值的相对能力,高,中,低,一般,优秀,一般,优秀,1、四处撒网,3、瘦狗集中营,4、浮华机会型,2、中游漫步, 2004 Capgemini - All rights reserved,34,凯捷将以集团业务组合模式为基础，在集团战略指导下, 协助万向制定实现目标的战略计划及实现路径,明确的集团愿景和战略目标,产品 客户 区域 技术 价值链定位,战略计划,在哪里竞争： 行业 区域市场 如何竞争： 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 经营环境 在时间上如何把握： 战略的时间展开,利润,时 间,利 润, 2004 Capgemini - All rights reserved,35,以集团战略计划为指导，确定各业务板块发展三层面的问题，并主动建立业务发展的增长阶梯,第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时 间,产品,区域,客户,技术,金牛,明星,种子,利润,时 间,公司业务发展三层面,业务发展增长阶梯,构成了子业务战略框架, 2004 Capgemini - All rights reserved,36,将各板块的业务增长阶梯汇总形成集团的整体业务组合增长阶梯,售后,OEM,2004 2006 2008 2010,集团的组合增长阶梯,通过各个子业务板块的评估，确定集团的战略业务、维持业务、淘汰业务,由于对子业务进行了发掘集团价值能力的评估，从而会影响单纯从子业务本身研究得到的战略定位和发展思路，因此，需要对前期所做的子业务战略框架进行必要的调整,产品,区域,客户,技术,OEM业务,售后业务业务,产品,区域,客户,技术, 2004 Capgemini - All rights reserved,37,凯捷认为，主动建立的公司成长阶梯能够帮助万向集团设定各发展阶段的目标和里程碑，从而保障战略目标的实现,游乐业,1984,1985,1986,1987,1988,1993,1994,1995,1996,1998,1999,2000,新锦江大酒店,东锦江大酒店 新锦江松江酒店 锦江集团国际管理公司,酒店销售网络的 建立与完善,新锦江假日酒店,锦江之星及 连锁店扩张,酒店业,锦江乐园,锦江旅游公司 香港锦江旅游公司,锦江渡假村,天马乡村俱乐部,锦江航空 有限公司,上海航空,观光巴 士公司,振华汽车服务公司 友谊汽车服务公司,上海国联有限公司,入股锦海捷 亚国际货运,浦东机 场货运站,运输业,锦江集团 财务公司,陆续参股交通银行上海分行、浦发银行、 太平洋保险公司、上海城市合作银行、 上海国际投资信托公司,参股国 泰君安,金融业,购买松江商苑,松江酒家,新锦江商厦,麦德龙及连锁店的扩张,商贸业,国安大厦 新锦江商业街,锦江城综合大厦,浦东三林城 住宅区开发,新锦江商厦,房地产业, 2004 Capgemini - All rights reserved,38,增长阶梯的形成对相关能力建设提出新的要求，凯捷将通过核心能力提升、关键资源配置的规划，作为集团核心能力建设和资源配置计划的基础,核心能力,增长阶梯,技术 规模 配套能力 营销网络 人力资源 , 2004 Capgemini - All rights reserved,39,凯捷还帮助万向集团规划设计主动增长和能力提升的战略举措,技术 规模 配套能力 营销网络 人力资源 ,主动增长阶梯（假设）,核心能力（仅为假设）,战略举措（假设）,自建 自己投资建设扩大产品线，拓宽市场，或自建研发中心,合资 通过与世界领先厂商合资建厂获得先进技术,利弊分析,兼并 通过兼并重组其它企业扩大规模，拓宽市场,控制力强 投资巨大可能会有较大风险 发展速度慢,能较快获得先进技术 控制力弱且不能确保最终技术成为自己的核心能力,能较快扩大规模，进入有潜力的市场 控制力不强 管理较困难, 2004 Capgemini - All rights reserved,40,“瞄准短期盈利目标”,“形成若干业务板块”,“主业鲜明”,资本投机型,以经营为基础,.,.,.,.,.,.,.,. .,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,. .,. . .,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,万向集团目前已形成若干具有优势的业务板块共同发展的集团产业发展格局，这将对集团的管控模式产生根本性的影响, 2004 Capgemini - All rights reserved,41,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团业务组合的内在联系类型,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富 美国ITT 美国KKR,三星 通用电气 ABB,联合航空集团 宝洁 上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管控模式,凯捷认为，不同的产业发展格局以及不同单元业务的成熟度均会对集团管控模式的选择产生影响, 2004 Capgemini - All rights reserved,42,对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容,管控模式,战略管理,资本计划与 财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则, 2004 Capgemini - All rights reserved,43,在实际应用中，往往采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,战略导向型,操作导向型,财务导向型,财务导向型, 2004 Capgemini - All rights reserved,44,子公司业务独立性,母公司控制力,弱,中等,强,相关,独立,凯捷将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管控模式,属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有； 属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具； 属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。, 2004 Capgemini - All rights reserved,45,设计符合集团战略和单元业务战略的组织结构 针对集团管理现状，提供内部运营管控工具以及效率提升计划 设计符合公司管控要求的绩效管理方案,战略支撑体系相关方案设计是万向集团战略规划得以有效执行的功能实现保障,集团战略,单元业务战略,愿景和战略目标,战略支撑体系,管控模式,单元业务战略,单元业务战略,单元业务战略,战略计划,运营系统,业务组合,人力资源,增长阶梯实现路径,组织规划, 2004 Capgemini - All rights reserved,46,公司价值最大化,外部环境 内部能力,集团战略目标和管控原则的实现需要通过集团战略支撑体系中各个功能部分通过日常管理活动发挥作用,设置管控部门,设计管控流程,传播公司文化,影响业务单元的“力场”,公司管控体系,通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容, 2004 Capgemini - All rights reserved,47,万向集团的组织结构需要随着集团和单元业务战略规划的演进相应作出调整，凯捷通常建议以逐步过渡的方式实现组织目标, 2004 Capgemini - All rights reserved,48,基于组织结构调整，凯捷将进一步帮助万向集团建立总部各部门功能描述文件和中层经理以上职位说明书,部门功能描述,职位说明书, 2004 Capgemini - All rights reserved,49,战略规划,投资管理,绩效管理,计划预算,业务单元,业务单元,业务单元,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,通过对关键管控流程的设计，凯捷将帮助万向集团建立和健全对下属单元业务的管控活动,凯捷将工作重点倾注于新江钨关键管控流程的设计，同时通过技能传递帮助新江钨有关人员学会设计方法。, 2004 Capgemini - All rights reserved,50,凯捷将帮助万向集团通过流程工具设计关键管控流程的细致方案, 2004 Capgemini - All rights reserved,51,胜任能 力模型,招聘/配置,员工发展,绩效管理考评,激励奖惩,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,组织功能规划,人力资源管理体系是战略实施的保障，可分为战略价值定位、体系平台建设和人力资源运作体系三个层面，凯捷愿意与万向集团共同选择重点提供专业服务,员工发展 发展计划 关键员工管理,岗位设计 岗位设计 岗位职责,招聘/配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰,绩效考评 明确KPI指标 绩效辅导 绩效监控 绩效考评,激励奖惩 根据业绩，建立包括薪酬在内的短中长期激励机制,价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则,战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,薪酬激励体系, 2004 Capgemini - All rights reserved,52,目录,项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价, 2004 Capgemini - All rights reserved,53,确定万向集团的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务,子议题,关键议题,议题关注点,国际社会经济环境分析,明确万向集团发展的背景和肩负的责任，确定万向集团的使命 明确万向集团的发展前景，确定万向集团的远景目标,分析方法/项目内容/成果,集团战略,万向集团战略规划 集团管控模式提出,万向集团远景、使命和战略目标,分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局 深刻理解万向集团的历史 与万向集团高层领导研讨,现有业务组合分析,单元业务 战略,战略支撑 体系, 2004 Capgemini - All rights reserved,54,对万向集团所处产业环境进行整体研究和判断是确定战略态度和举措的基础,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,环境分析： 基于集团现有单元业务及其组合及其服务市场的特征进行国际社会经济环境的分析 对现有单元业务所处产业进行趋势性分析 研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会,内外部调研 专家访谈 产业研究SCP分析模型 产业价值链分析模型 不确定条件下战略选择模型,国际社会经济环境分析,集团战略,单元业务 战略,万向集团战略规划 集团管控模式提出,万向集团远景、使命和战略目标,现有业务组合分析,战略支撑 体系, 2004 Capgemini - All rights reserved,55,在对单元业务发展作出判断条件下，对万向集团现有业务组合进行审视，是定义集团价值提升模式的基础,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,对各单元业务做现状审视 对各单元业务现行战略进行审视 对现有的单元业务组合进行审视 对单元业务及其组合所存在的主要问题进行梳理 对现有业务组合进行价值评估,高层访谈 内部调研 Benchmark 战略增长模型 业务组合的价值评估 高层研讨会,国际社会经济环境分析,集团战略,单元业务 战略,万向集团战略规划 集团管控模式提出,万向集团远景、使命和战略目标,现有业务组合分析,战略支撑 体系, 2004 Capgemini - All rights reserved,56,在前设分析研究的基础上，凯捷将提出万向集团的集团战略规划建议,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈 内部调研 Benchmark 战略增长模型 集团管控独立性控制力模型 高层研讨会,制定集团价值选择、发展战略、发展方向及原则 制定万向集团五年内的业务（产品、市场）组合、增长阶梯及演变 确定发展的能力差距和所需的关键能力 发展各时期的阶段里程碑，以及需要的资源投入 集团管控模式及其传导方式的建议 实施战略过程中的风险提示,国际社会经济环境分析,集团战略,单元业务 战略,万向集团战略规划 集团管控模式提出,万向集团远景、使命和战略目标,现有业务组合分析,战略支撑 体系, 2004 Capgemini - All rights reserved,57,单元业务战略的建议既是集团战略的必要基础，同时也应当以集团战略的要求为引导,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,访谈 内部调研 Benchmark 行业研究 战略规划 高层研讨会,集团战略,单元业务 战略,C单元业务战略,A单元业务战略,B单元业务战略,战略支撑 体系,外部分析： 现有单元业务所在行业的分析，特别是行业的整体发展趋势分析 研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入整合的机会 国外标杆企业研究及竞争对手对比分析 内部分析： 对单元业务现有资源深入剖析 对竞争能力进行深入剖析 战略规划： 制定发展战略定位、发展方向及原则，制定年内的业务组合及演变、确定发展的能力差距和所需的关键能力 发展各时期的阶段里程碑，以及需要的资源投入，实施战略过程中的风险提示,D单元业务战略,注：本项目单元业务战略所涉及的范围希望能在进一步沟通后再确定。在此先不作假设。, 2004 Capgemini - All rights reserved,58,凯捷可以集团战略为引导，提出万向集团层面的支撑体系建设的专业建议,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,集团战略,访谈 问卷调查 研讨会 提交专题报告,人力资源体系,组织体系,运营体系,单元业务 战略,战略支撑 体系,组织体系： 根据集团战略的演进，提出适合于万向集团的组织架构、过渡阶段、演进方式 设定集团总部各部门的功能描述及其部门主管以上的职位说明书 运营体系： 在集团运营有效性评价的基础上提出主要的管控流程 在集团预算体系评价的基础上提出改进意见 在集团决策效率和风险管理评价的基础上提出授权和风控意见 人力资源体系： 根据集团战略帮助万向集团制定人力资源规划 绩效管理 薪酬激励 职业生涯规划及素质成长模型,注：本建议书中关于战略支撑体系的建议并不作为任务建议，而是凯捷可以提供服务的建议。待双方沟通明确后再作为任务建议, 2004 Capgemini - All rights reserved,59,通过上述工作，最终凯捷将提供如下成果,最终提交的成果需要与客户进行讨论, 2004 Capgemini - All rights reserved,60,根据经验估算，本项目需要凯捷与万向集团共同工作16周,关键沟通,时间安排,工作内容,项目启动 内外部访谈 资料分析,项目 启动会,集团远景和战略目标 单元业务及其组合战略 管控原则和管控模式,中期 报告会,沟通讨论,战略规划细化 支撑体系三功能相关方案,最终 报告会,3周,6周,1周,6周,项目启动会 内部访谈 资料收集及分析 外部访谈,行业资料分析 集团远景和战略目标制定 单元业务战略规划框架 集团业务组合战略框架 管控原则和管控模式框架 中期报告会,与集团高层沟通并确定战略规划的框架,汇总制定公司战略规划 组织结构调整及过渡模式设计、双方确定范围内的部门功能描述和职位说明书 关键管控流程方案设计 绩效管理改善方案设计 最终报告汇报,调研成果沟通,战略研讨会,专题讨论会, 2004 Capgemini - All rights reserved,61,目录,项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价, 2004 Capgemini - All rights reserved,62,项目组织：凯捷建议由双方共同组成项目联合团队,确定项目方法确保分析和建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作,执行各项目模块的具体工作 负责项目团队日常管理 负责与万向集团内部的日常协调,凯捷公司专家小组 凯捷公司及全球合作伙伴的