基于旅游企业人力资源管理若干问题的分析与研究.doc

基于旅游企业人力资源管理若干问题的分析与研究-人力资源基于旅游企业人力资源管理若干问题的分析与研究 董晓玲 上海杉达学院 摘要：旅游企业的发展势头和规模正逐渐成为全球经济中最强劲的产业之一，我国旅游业起步晚，碰到的新问题多，管理水平也因经验少而处于较低级阶段，特别是在人力资源管理方面。本文试从管理理念和原理技术出发，分析解剖现行的旅游企业人力资源管理弊端，找到能有效开发和提高旅游企业人力资源的途径和办法。 关键词：旅游企业 人力资源管理 随着经济全球化趋势的影响，旅游业已经从一个普通的服务行业发展成全球经济中发展势头最强劲和规模最大的产业之一，对城市经济的拉动性，社会的就业，以及整个城市人文环境的塑造贡献巨大，在城市国家的经济中占据了越来越重要的地位。当人们的可支配收入和可支配时间达到一定水平，周边环境配套的基本设施-高速公路、铁路完善，高铁、飞机等出行工具齐全时，旅游业就能快速发展起来，原因有三： 正在进行的产业结构调整，旅游业被确定为国民经济新的增长点；近几年经济的持续发展和世界旅游业的持续发展成为我国旅游业发展的主要推手； 国家规定的节假日的延长使旅游发展成为可能。 然而，由于我国旅游业起步晚，碰到的新问题多，管理水平也因经验少而处于较低级阶段。目前旅游行业普遍面对以及亟待解决的问题：如何加强企业内部管理，在日益激烈的市场竞争中提高效率，使企业立于不败之地，特别是人力资源管理的研究对旅游企业有着更重要的现实意义。 一、目前我国旅游企业人力资源管理中存在的主要问题 随着旅游市场的进一步发展，特别是参与全球范围的竞争与资源配置进程的加快，旅游企业除了有一般企业人力资源管理的通病外，还表现出以下几个方面的痼疾。 1.管理观念方面的欠缺 第一，人力资源管理工作还没有得到应有的重视。由于有中国特色的社会主义市场经济建立不过30多年，我国旅游企业大都处于初创和发展期，整体发展是粗放的，属于劳动密集型的企业，人力资源在这一发展阶段更多的是扮演廉价劳动的角色，被企业看作经营成本。没有把人力资源看作为一个企业实现可持续发展的根本动因。所以，旅游企业大都遇到人员流动频繁、整体素质不高的困惑和难题。多年以来，旅游企业常常因为人力资本紧缺或质量不高而导致企业的萎缩。 第二，对人力资源管理规律研究不够。我国旅游企业虽然在改革开放后有了较大的发展，但这种发展很大程度上是依托我国丰富的旅游资源开发，对于重要的企业资源-人力资本却没有也不知道怎样去开发。虽然大多数旅游企业都将原来的人事部门更名为人力资源部，但工作理念、方法、内容和人事管理没有什么质的区别，人力资源管理更多的还是依赖经验管理，和旅游企业的战略目标关联度不紧密。 第三，来不及消化和吸收发达国家先进的管理技术方法。人力资源管理比较其它学科，在我国可以算是一个新领域、新学科。企业中身处人力资源管理岗位的人员虽然有一部分有人力资源管理学科专业背景，但是由于管理学科研究起步较晚，且受传统文化和经验的影响，对发达国家现代人力资源管理的新方法、新技术来不及消化和吸收，对实践的指导性弱，造成高学历，低能力。 2.旅游企业本身的特殊性 第一，用人存在明显的季节性，人力资源协调困难。长期以来，由于客观自然条件的影响，旅游业用人存在明显的淡旺季。淡季用人数与旺季用人数差异极大，导致企业在旺季时花费高额的成本急招大量的导游，同时还产生新员工的高额培训费用。而进入淡季后又必须大量裁员以降低成本，这势必造成旺季工作强度大、需求人手多、淡季工资低的结果。因此，如何解决旅游业淡旺季之间对人才需求的明显差异，如何形成企业的灵活聘用机制，采取什么措施找到成本与留住人才之间的平衡点，建立合理的人力资源储备是旅游企业亟待解决的问题。 第二，承包制与家族式经营限制了企业人才晋升和发展的空间。我国旅游行业中的国营大集团：国际、中国、青年所占的市场份额少，大部分市场被散、小、弱、差的小作坊式旅行社占据。而且国有旅行社也很多实行部门（个人）或变相部门（个人）承包制，使大型旅行社实质上只是一些小旅行社的组合和叠加。一方面，承包制限制了集团内的人才流通渠道不顺畅；另一方面，人才培养不会从长计议，只是看眼前利益与承包期效应。 除了国营大集团，私营旅游企业占了大半江山。而在私营旅游企业中大多采用家族式经营。在企业初创期，规模不大经营管理都非常简单的情况下，采用家族式管理的方式是相当有效率的。但是，企业达到一定规模后，家族式管理就会弊大于利了。主要表现为在人才选用和晋升时的缺限：例如，公司经理在感到家族中成员的能力和素质难以胜任某些职位，必须从外部聘请专业人才时，常常会因为担忧外聘人员能否忠于企业、忠于职守而不能敞开人才大门。大多企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到采购等核心部门都由家族人员占据，导致“近亲繁殖”，外聘人员因为很难有晋升的机会，不能充分发挥积极性与潜能。 第三，投入不足，企业文化表面化，凝聚力不强。赫茨伯格的“激励-保健”双因素理论认为：改善保健因素和重视激励因素是企业调动员工积极性，充分发挥人力资源作用的根本原则。要想真正达到激励员工的效果，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。但目前在旅游企业中，最常用的还是最简单的金钱激励方法，而如何通过多种途径和方法提高员工的自我实现、工作成就、尊重的需要层次，使员工释放最大的工作能量，发挥积极性和能动性研究较少或懒于实施。 企业从员工身上得到智慧、劳动和创造力，员工不仅从企业得到薪酬，还要实现个人价值、满足成就感。而我国大部分旅游企业建立的文化只要求员工尽力奉献，而很少考虑要给员工什么，很少考虑员工未来的发展，使员工只是为了薪水而工作，不能把工作作为一项终身追求的事业全身心地投入，因为缺乏长久的吸引力而不会充分发挥主动性与能动性。 由于企业文化有见效慢，文化提高程度难于量化与测量，文化建立过程又需要长期坚持不懈的努力。这就使得承包制的企业难以通过统一的组织去实施而落空。虽然有的企业在企业文化方面投入一定的人力与物力，但常常是短期、走过场，面子工程“光鲜”，“里子工程”溃疡，收不到实际的效果。员工产生不了归属感，凝聚力更是无从谈起，导致了各层次人才的频繁流动。 二、改进旅游企业人力资源管理的措施 1.转变管理理念，重视人力资源的战略管理 如若要在人力资源管理领域有所突破，企业管理层从上到下必须要形成对人力资源管理的准确定位。 第一，建立系统观，从全球化的视角，来思考、解决企业人力资源管理问题。根据系统管理学派观点：企业是一个由相互联系、相互影响的各个子系统所组成的有一定目标的开放系统，必然要不断地与外部环境进行物质、能量、信息的交换，同时不断地调整内部各个子系统之间的关系以维持系统的有序运转。人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统，因此它同样会受到企业内外因素的影响。20世纪70年代末我国开始由高度统一的计划经济向社会主义市场经济体制转型，在本世纪初又加入了WTO(世界经济贸易组织)。经济全球化环境要求旅游企业全球范围内配置企业的各种资源。 第二，重视战略规划，避免承包制的各自为政，形成企业持续竞争优势。20世纪80年代以后，发达国家企业发展过程的一个突出现象就是兼并重组现象增多加剧。也是我们国家今后会不可避免碰到的问题。要做好兼并重组工作，可以运用波士顿咨询集团、麦肯锡公司开发的企业业务能力分析模型等做指导，将各承包部门的人力资源管理纳入整个企业战略的范畴，避免承包制的各自为政带来的人力资源的浪费。 加强组织中的人力资源管理实践的针对性和个性。人力资源管理实践越具有针对性和个性，竞争对手就越难以模仿，在同行业中就越有竞争优势。 注重与组织的经营战略结合，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用优秀的人才，在工作过程中利用各种机会培养和提高员工的实际技能及与时俱进的能力，形成组织持续的竞争优势。另外，战略的稳定性也为承包制部门人力季节性的剧变提供统筹安排的可能。 2.掌握人力资源管理的新技术和新方法 传统企业的赢利模式是以物质产品为中心，获利的多少取决于物质要素和资本要素投入的多少。而21世纪是以知识经济为特征，时代要求企业适应“快变”和“不确定性”的环境，构建基于知识的企业赢利模式。 第一，以信息技术、纳米技术等为代表的新技术广泛运用于经济社会的各个方面，特别是计算机技术、信息技术的迅猛发展，企业可以建立网络化的人力资源管理系统，为企业管理信息搜集、决策提供便捷，方便总部对承包制分部人员的管理。同时，可以充分利用网络覆盖面广的优势，建设网上人力资源市场。利用网上课堂可以对员工进行网上培训、召开远程会议、进行远程指挥，有效克服以流动性为主的旅游团队时空限制的困难。 第二，现代人力资源管理学产生和发展于西方社会的欧美国等国家，经过多年的发展和实践，已经形成了一些切实可行的管理体系和操作技术：如目标管理、平衡计分卡、人事测评技术等，近些年常见诸于我们的教科书与杂志。这些管理体系和操作技术对于我国旅游企业来讲，一方面，需要有惜时如金、时不我待的责任感和使命感来大胆的吸收和借鉴；另一方面，也要考虑我国的市场经济与发达国家的市场经济和社会历史文化背景的区别，将发达国家的做法中国化。 目前国内很多企业实践了包括目标管理、平衡计分卡、人事测评技术等很多现代人力资源管理的新方法和新技术。虽然使用过程中出现了这样或那样的问题，但只要善于吸收总结，我们才能尽快缩短与发达国家企业的距离。 3.用分层面的视角解决旅游企业人力资源的管理难题 一个企业内的人力资源常常存在这样三个层次：第一层次是智力水平、知识技能未达标的人力资源；第二层次是智力水平、知识技能均已达到岗位要求，但因为没有合适岗位而没有被充分利用的人力资源；第三层次是智力水平、知识技能均已达标并且正在充分发挥其聪明才智的人力资源。 针对不同层次的人力资源，人力资源管理可以通过工作丰富化设计，增强员工岗位之间的横向交流，把工作内容向深度拓展，避免员工长期从事某项单一工作，为员工提供学习和交流机会。针对季节性用工的特点，企业内部人力资源分层次：长期工、短期工、临时工；采取项目制的组织形式建立高效的内部人力资源市场机制，综合采用内部岗位竞聘、轮岗、人才帮扶、借调等多种手段，提高内部人员流动性与组织规模的弹性。让员工在横向上能体验到相近或者不同岗位的工作内容，在纵向上让员工有机会向更高层次、更高要求的岗位晋升，实现工作成就感。充分盘活企业薪酬、福利、培训、员工开发等管理手段之间的关系，挖掘除薪酬福利基本保障功能之外的激励方式。把一、二层次的人力资源尽力转化成第三层次的人力资源，从而提高企业的整体水平，实现企业的最终目标。 参考文献 1 李树英.“以人为本”理念在企业人力资源管理中的应用研究J. 人力资源管理,2014(5) 2 田立法, 企业人力资本资源前沿研究述评与展望J. 外国经济与管理,201