成功运用项目管理提升企业绩效（琪雅）.ppt

1,Copyright by QiYa All rights reserved.,2009.4.23,,主讲：张海滨,成功运用项目管理提升企业绩效,2,引言,项目管理涉及的范围非常广，包括:组织一次年会、开发一个新产品、技术改造、一个企业内部项目的推广、一个市场的运作活动乃至部门内部一次小聚餐的策划等都被看作是项目。如果没有良好的项目管理，将会给我们的经济生活造成巨大的影响。,在当今社会几乎所有成就都是通过团队来取得的，过去一项任务交付给个人，我们称之为任务；今天一项靠团队来完成的任务，就是我们所谓的项目。有专家指出，目前人类的活动有1/2是通过项目的形式来开展的。,近一、二十年来，项目管理在美国等先进国家已逐渐有系统地发展成为一种专门的学术及特殊的专业，它不仅建立起明确的理论基础、创造了完整的内容架构，更有具体有效的运用方法，使它已成为一种崭新的逻辑及可放诸四海皆准的工具。,3,课程目标,了解项目管理的基 本概念与最新进展,学会有效项目 计划的制订方法,掌握项目组织与团队 建设的主要方法与技巧,项目的动态 跟踪与监控,01,02,03,04,4,项目管理带给企业的竞争优势,更加科学化、系统化的决策,以目标为导向的决策方式,对经营活动更加严格的监控,促进团队合作和人才培养,促进企业文化的建设,更柔性的组织结构,5,项目定义,项目管理概述及基本概念,项目特征,项目成果的制约因素,提 纲,项目管理概述及基本概念,项目生命周期,项目计划与控制,项目人力资源管理,01,02,03,04,6,一、项目管理概述,2、项目与项目 管理,1、项目管理 的最新发展,3、项目成功的 涵义及其因素,7,1、项目管理的最新发展,传 统 的 项 目 管 理,人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。,8,新的项目管理,从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：,9,范围管理,人力资源管理,沟通管理,时间管理,综合管理项目管理论坛,质量管理,费用管理,采购管理项目经理圈子,新的项 目管理,风险管理,10,2.1、项目定义：,以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地 利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力,11,项目特征,相关的任务,必要的资源,独一无二&一次性,明确的目标,不确定性,客户,项目 特征,01,02,03,04,05,06,12,项目成果的制约因素,工作范围,项目成本,A,B,客户满意度,D,进度计划,C,13,所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、领导、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 “事事成为项目，人人都是项目经理”,1。2、项目管理的含义,14,3、项目成功的涵义及其因素,一个项目当它满足了项目目标就被认为是成功的。,但是，项目目标往往具有多维的属性，比方说通常提到的三维目标，就包括项目时间、成本和绩效。而且通常有些项目虽然说没有失败，但是并不是都满足所有的目标。,通常，一个项目的管理目标，要满足项目干系人的目标要求。也就是说，项目最终成功的标准是是否能够满足顾客包括最终用户和全体项目干系人，包括项目经理、项目团队的需求和希望。只有达到这一点，一个项目才最终在各方面都是成功的。,15,3.2、项目成功的项目管理原因,1、项目参与者,2、项目成功的本质要素是关键项目参与者的责任感和参与感，像高层管理（开发者）、项目经理、项目团队和用户。,3、项目参与者必须全神贯注于计划和控制过程，必须理解项目管理的概念、目标和目的，并且要专注于随后需要执行的步骤和程序。,16,一、 项目管理的过程 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。,项目工作阶段划分,17,结束,项目定义与决策阶段开始,发现问题并提出建议,分析条件和解决问题的机遇,分析需求并提出项目提案,编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求,图1 项目定义与决策阶段工作流程图,开展项目的初步可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）,18,图2 项目实施与控制阶段的工作流程图,开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作,根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施,结束,项目实施与控制阶段开始,依据计划开展项目实施工作,项目控制标准的制订,项目任务、范围、计划、要求的确认,定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效,19,结束,项目完工与交付阶段开始,初步确认项目已完成,由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作,由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作,由业主开展整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权交付工作,必要的优劣问题整理工作,图3 项目完工与交付阶段的工作流程图,20,各管理工作过程之间的相互联系,结束过程,（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）,起始过程,计划过程,实施过程,控制过程,项目管理过程,21,22,识别需求,项目生命周期,提出解决方案,执行项目,结束项目,提 纲,项目管理概述及基本概念,项目生命周期,项目计划与控制,项目人力资源管理,01,02,03,04,23,项目的生命周期,项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,24,资源投入水平,需求识 别阶段,制定 方案 阶段,实施阶段,结束 阶段,项目起点,终点,典型的项目生命周期示意图,项目的生命周期,25,识别需求,26,识别需求,征集投标文件,准备招标文件,项目的选择,识别需求,从客户角度,27,关键的成功因素 清楚地定义需求 选出最大收益的项目 考虑周详的评估和选择程序 好的需求建议书能充分理解客户的期望 公平竞争优势,识别需求（续）,28,识别需求（续）,招标文件 工作陈述 客户要求 交付物 客户提供物品 客户审批内容 合同类型,付款方式 进度计划 投标文件的格式和内容 最后期限 评价标准 预算资金,29,提出解决方案,30,从投标方或客户内部的项目团队角度 招标/投标前的营销策略 是否投标决策 提交能获胜的投标文件 准备投标文件 投标文件的内容* 定价理由 提交投标文件以及后续行动* 客户评估投标方案 合同类型及合同条款,提出解决方案（续）,31,提出解决方案（续）,文档 一般管理费 物价上涨 意外开支准备金 奖金或利润,成本部分 劳动力* 原材料* 分包商和顾问 设备和设施租金,投标文件内容 技术部分 理解问题* 提出方法或解决方案* 客户的收益 管理部分 工作任务描述* 交付物 项目进度计划* 项目组织* 相关经验 设备和工具*,32,提出解决方案（续）,招标/投标前的努力很重要,在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系,尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程,根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件,实事求是的评价自己准备投标文件的能力,简明扼要地书写投标文件,投标文件必须实事求是,建立精确的、完善的成本预算,关键成 功因素,33,执行项目,34,执行项目（续）,项目计划 定义项目目标 工作分解结构 界定具体活动 绘制网络图 时间估计 成本估算 项目进度计划及预算,执行项目,控制项目 定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。,35,结束项目,36,结束项目 目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效 组织和存档项目文件 处理应收应付帐款 项目团队成员的绩效评估 承约商及客户组织内部举行项目后评估会议 内部的项目后评估 客户反馈 提前结束项目,结束项目（续）,37,内部的项目后评估会议 团队成员之间的个人会议 个人对项目工作绩效的认识 未来项目的改进工作 成员合作工作情况 项目团队的小组会议 技术绩效（工作范围，质量，管理变更） 成本绩效 进度绩效 项目计划与控制 客户关系 团队关系 交流 识别问题和解决问题 对未来项目的建议,项目绩效和建议方面的书面总结,结束项目（续）,38,客户反馈 目的 确定项目是否为客户带来了预期的收益 评估客户满意度 获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息 参与者 项目经理 关键的项目团队成员 与项目有关的客户组织的主要代表 反馈方法：项目后客户评估调查表,结束项目（续）,39,提前结束项目 出现特殊情况，未完成而被迫结束 由于客户不满意而终止* 项目期间要持续不断地监控客户的满意度 及时采取纠正措施,结束项目（续）,40,项目计划,项目计划与控制,进度安排,进度控制,资源配置,成本计划和绩效,提 纲,项目管理概述及基本概念,项目生命周期,项目计划与控制,项目人力资源管理,01,02,03,04,41,项目目标 明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和成本来表示在一定期限和预算内完成这项工作。 工作分解结构 将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。 责任矩阵 用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明个人在整个项目中的角色和地位。 界定活动 由每个工作包的责任人或责任小组来界定。 制定网络计划 应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。,项目计划,42,活动工期估计 项目的开始和结束时间 进度计算,进度安排,43,项目开始时间 项目结束时间,进度安排（续）,44,项目控制过程 实际进度完成情况的影响 项目变更纳入进度 更新项目进度 进度控制方法,进度控制,45,资源约束计划 计划资源的利用 资源平衡 资源约束进度安排,资源配置,46,项目成本估计 项目预算 确定实际成本 确定工作绩效价值 成本绩效分析 成本预测 成本控制 控制现金流,成本计划和绩效,47,提 纲,项目管理概述及基本概念,项目生命周期,项目计划与控制,项目人力资源管理,01,02,03,04,项目经理,项目人力资源管理,项目团队建设,项目沟通及文件记录,48,49,项目经理的职责 项目经理的技能 培养项目经理所需要的能力 授权 应变能力,项目经理,50,项目经理与项目相关利益者关系图,项目经理与项目相关利益者的关系,51,项目经理的职责 计划 明确项目目标 取得客户一致意见 与项目团队沟通 评价计划 建立项目管理信息系统 使项目团队理解、掌握系统 组织为开展活动，合理地配置资源 决定组织内部完成工作 承约商或顾问完成工作 分配职责，授予权力 营造工作环境 领导 控制 对项目进行监控，一套项目管理信息系统,项目经理（续）,52,项目经理（续）,人员开发能力,管理时间能力,化解压力能力,解决问题能力,人际交往能力,沟通 技巧,项目经理的技能,02,03,04,05,06,07,领导能力,01,53,关键成功要素 项目经理积极主动地计划、沟通，并领导项目团队完成项目目标 鼓励员工取得成功，赢得客户的信赖 积极主动解决问题 有一套管理信息系统来识别有意义的和劳而无功的工作 具有坚强的领导能力，培养员工能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，以及管理时间的能力 采取参与和顾问式的领导方式 运用认同或赞赏来鼓舞士气 项目经理具有乐观态度，对自己和成员有较高期望 鼓励成员进行创新 沟通及时、真实和明确 有效利用时间，自我约束,项目经理（续）,54,项目团队的发展及有效性 项目工作中的冲突 解决问题 管理时间,项目团队,55,项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队,项目团队的创建与发展阶段示意图,56,1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,57,2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,58,3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。,中金会,59,4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项