新生代员工的特点与管理对策

1 / 10 新生代员工的特点与管理对策 年初，富 康事件在一种非常激烈的状态下，逐步落下了帷幕。富 康事件给企业和员工都带来了伤害，作为富 康而言，他们在用工和员工管理方面还是非常规范的，为解决就业和经济增长做出突出贡献，然而因为这个事件，企业没有得到公正的评价；员工以跳 深刺痛了更多员工的心理。这件事给企业以启示，那就是当代以 80 后和 90 后为主的员工，与父辈关于人生和职业有非常不同的看法，企业的人力资源管理应当顺应新的形势和员工特点，开展更具针对性的管理。 一、时代变迁中的员工 人的行为在很大程度上取决于自己的价值观。一个员工的价值观的形成，受到青少年时代的影响，也受到自己生活环境，特别是工作环境的影响。 1、社会的剧烈变化使员工价值取向多元化 三十多年改革开放，中国始终处于转型期，原有的价值体系不断被打破，新的价值体系仍在建立之中。社会发展的主流从农业社会向工业、信息化社会转变，从封闭性社会向开放性社会转变，人们的思想更加开放，价值观更加多元。人口构成方面，以 1980 年以后出生的年青一代，即目前 30岁以下的人群中，独生子女越来越 多。在社会经济发展的大背景下，家庭的物质条件更好地满足了孩子的需要，没有兄2 / 10 弟姐妹分享或争夺资源，一定程度上造就了现在的员工与父辈们不尽相同的职业理想。上一代人对金钱的追求，对工作的稳定性有更大的偏好。新生代员工在解决了物质需求之后，更加看重自我价值的实现，而不是仅被视为流水线的部件。 2、组织的 “ 单位 ” 观念在不断弱化 在过去的 “ 单位 ” 时代，员工几乎从各个方面都依赖于组织，因为自己生活中的一切都与所在的组织有关，企业可以提供住房、孩子上学、就业、医疗和退休待遇等，中国的整个福利体系是建立在 单位之上 ,人们的身份也是通过单位来体现的。当代社会，工作组织逐步成为一个员工以技能和劳动交换收入福利的对象。工作单位与员工个人之间形成一种平等的契约关系，员工不再依附于组织，组织也不再包办员工所有的一切。工作组织的弱化，组织与个人交换方式的改变，影响了新一代员工的价值观与工作态度、行为。 3、充满矛盾特点的员工 三十多年的变化超过了某些国家几百年的变化，也是中国近百年来范围最广、程度最深的变革时期，造就了当代员工是个矛盾体。一方面，文化历史的烙印还刻在每个人的基因里，无处不在；另一方面， 社会经济的发展变化裹挟着每个人往前跑，甚至没有喘息的机会，网络的力量又在加强和放大这样的力量。传统与现代纠结在每个人的心中，使每3 / 10 个中国人之间的心理差异在变大，同时也使中国人产生了非常强的适应性，看似矛盾的特点可以在人们的身上和 二、传统与现代的员工 1、谦虚谨慎而又渴求出人头地 中国传统文化以农耕文化为核心，强调自省，以 “ 吾日三省吾身 ” 为美德，中国人比较谦虚，不愿意张扬，害怕树大招风成为牺牲品。有了贡献也不会独揽，而归功于组织和同事，以此获取他人的接纳与认同，树立道德 上的威望。应该说，这种内敛的文化特点和精神气质，非常符合以儒家文化长期熏陶的传统社会。然而，市场经济的逻辑是追求效率，彼此竞争，甚至 “ 赢者通吃 ” 。企业的成长史，很大程度上就是一个消灭竞争对手，保存和发展自己的历史。这要求企业的员工也必须具备一种追求卓越的精神，甚至是咄咄逼人的攻击性。传统文化与工业文明对人品质的不同要求，使中国员工具备了两种对立的精神气质，他们时刻在权衡着应表达哪一面。 2、整体和辩证思维 与西方文化不同，中国文化不重分析，重统一与和 究 “ 天人合一 ” 、重整体性的思维 。认识事物首先从大的方面，从整体上去认识。例如，中国人汇报工作，一般会从外部大环境、到企业小环境，直至自己的工作，这不仅4 / 10 是他们这样做，领导也会如此要求。另外，中国人的思维重辩证，或许是受 “ 物极必反 ” 、 “ 月圆则亏 ” 、 “ 塞翁失马，焉知非福 ” 等思想的影响，中国人在考虑问题时，正面思考后往往会从反面再进行思考。与西方员工相比，中国员工愿意听正面评价，也会坦诚自己的不足，愿意进行自我批评，听取他人的负面评价，有时可能会被贴上虚伪的标签。 3、耻于言 “ 利 ” 而又物质欲望快速扩张 孔子说 “ 君子喻于义，小 人喻于利 ” ，这一思想影响了中国人近两千年，耻于言利深深扎根在心中。然而，随着彻底摆脱贫困之后，中国人对于利有着更加理性和大胆的追求，以财富为成功的标志得到更多人的认同。新生代员工不再羞于对名利的追求，表达的也更为大胆。例如婚恋节目“ 非诚勿扰 ” 就是因为过分的强调了物质和拜金而被停播，而这在十年前还是难以想象的。根据调查，中国员工在择业方面，最注重的还是经济待遇。选择党政机关、大专院校和国有企业经历了从下降到上升的过程，民营企业不断增长，外资企业呈下降趋势，背后的动机主要是物质待遇和工作条件。 4、强 大但在不断弱化的家族导向 传统的中国社会，家族是社会的基本细胞，人们以家族为核心与外界进行着交往，体现在家族延续、家族和 族富足等方面。儒家文化倡导 “ 修身、齐家、治国、平天5 / 10 下 ” ，家族被摆在了第二位，体现了 “ 家国一体 ” 的治世思想。改革开放，工业文明的冲击使人们走出了家门，投入到大工业生产之中，家族结构被彻底打破；计划生育政策的实施，使人们的生育观念发性重大改变，传统的大家庭被瓦解，取而代之的是以小家庭为核心的社会结构。 5、在强有力的尊卑秩序中渴求平等 传统文化强调等级观念 ，认为只有各人安于自己的等级、地位，实现 “ 君君、臣臣、父父、子子 ” 的贵贱有等、长幼有序，社会才能稳定。尽管这种强有力的等级观念，还在深刻的影响着中国员工，但当代中国员工对平等的追求已表现的非常强烈，一位人力资源经理说 “70% 的人曾因管的太细想跳槽，其中半数付诸了行动 ” 。 6、特殊主义的人情导向原则 受到基 方文化讲求对规则的重视，企业通过严格的规章制度和流程保证运行。中国人则更注重人情关系，对规则的相对漠视。普遍主义的价值观认为，规则面前人人平等，而特殊主义的价值观则要 充分考虑环境的因素，例如与朋友关系的亲密程度、员工的地位等。面对规则与人情，如果人情的重要性比规则大，人们会考虑如何规避、甚至调整规则，会有很多的托词，如 “ 仅此一回，下不为例 ” 等等。 7、高情境的沟通方式 6 / 10 中国人对面子的维护非常重视，有些事情如果直接说了，会让双方都感到很没面子，所以用隐晦的方式进行表达，依靠沟通的内容与所处的情境综合判断沟通的意义，包括表面的和潜在的， 即 “ 听话要听音 ” ，这种沟通方式被称为“ 高情境 ” 沟通方式。面子被鲁迅先生称为 “ 中国精神的纲领 ” ，面子代表了从他人那里所获得的尊严，代表了自己的社会形象和社会地位，因此不可以将话说的太直白，尤其是涉及到不好的事情时，唯恐伤及他人的尊严。 三、组织中的员工 1、强调整体，却难以合作 中国传统文化强调集体，忽视个体；强调服从集体，忽视个人自由。个体在权威和组织中处于附属地位，有被动和逆来顺受、不主动争取的心理特征。对集体主义的推崇，可以使员工更倾向于牺牲自我，实现共同的利益，一定程度上 加强相互之间的协调与合作。不过，集体主义的文化环境并不意味着无条件地与他人合作，中国文化中还有一层 “ 熟人文化 ” 特点，即员工与他人合作，会不自觉地将其划分为“ 自己人 ” 和 “ 外人 ” 。如果是自己人，那么他们会无条件地给予帮助和支持；如果是外人，则难以展开充分的合作，甚至成为争斗的原因。组织中的管理人员，也会有这种区分下属的倾向。 2、孜孜不倦地工作 7 / 10 对中国员工最一致的评价莫过于勤奋工作了，正是普通员工拼命工作的精神，造就了中国制造大国的地位。在劳动密集型企业，员工拿着一千多元钱的工资，住着狭窄的 宿舍，却干着高负荷的重复性工作。从这一点上看，中国工人依旧保留着上一代人吃苦耐劳的品质。同样，中国白领阶层也在承受着巨大的工作压力，工作时间超过了几乎世界上所有国家，还要面对失业与买房的困境。 3、看重 “ 领导待我公平 ” 胜过 “ 程序公平 ” 受传统文化深刻影响，中国员工对领导的服从远高于西方员工。员工对领导心存敬畏，因而不轻易质疑领导的决策过程而宁愿相信领导是公平的，往往不在乎领导向自己解释决策原因。传统文化的 “ 君使臣以礼，臣事君以忠 ” ，即使贵如国君，也要对自己的大臣以礼相待，表达了君臣交往的 理想规范。来自领导的重视代表了自己在组织中的地位，有力地说明了自己是一个优秀的员工。这种视领导对自己的公平 ,会对员工的士气和绩效产生非常大的影响。例如有员工说： “ 领导把我当人看，我把自己当牛看；领导把我当牛看，我把自己当人看 ” ， “ 士为知己者死 ” 的传统文化依然深深地刻在员工心中。 4、对组织的信任弱于对有私交的同事和领导的信任 中国企业处在转型过程之中，制度、规则和流程的认同仍在建立之中，对组织的认同比不上对人的认同与信任。8 / 10 这也是受中国文化特殊主义的影响，由工作、志趣而建立起来的私人关系， 更能对员工的行为和态度产生影响。被信任的 “ 熟人 ” 就成为自己人、家人，一定程度上可以不受规则和制度的约束。也可以理解，为什么有些与部门的领导一旦离开，与其关系密切的下属也会迅速离开或衰落下去。 5、追求和 谦虚有助于维持良好的人际关系，让大家都有面子，让没有取得最好成绩的人也在可以他人面前保持自尊。谦虚是员工保持自我形象的一种管理策略，但这种策略未必会对组织有益。追求顾及面子的和 优秀的员工会隐藏自己的实力，不敢脱离群众；也使绩效不佳的员工，可以保持在组织 中的位置，这样从整体上使组织的绩效无法达到最优水平，处于平庸状态，不能淘汰绩效不佳的员工。 四、新生代员工的管理策略 针对传统与变革中的员工，以及组织中的员工特点，管理者应当采取更为有效的方式进行管理： 1、及时奖励与职业发展 中国员工在关注物质财富和职业发展，从马斯洛需求理论角度看，已开始摆脱最低层的生理需求，向自尊和自我实现方面发展。作为管理者，应当对员工所表现出的优秀行为和达成的良好绩效，给予积极的评价和相应的物质奖励，以激励这种行为更加广泛的发生。在倡导集体主 义和奉献的9 / 10 基础上，解决员工实实在在的问题，以取得他们对组织的信任，也使他们将关注的重点转向工作，而不是生活保障。金钱的激励具有层次和时效性特点，解决了生活保障问题之后，员工会看重在企业的发展，关注一生的职业生涯规划。管理者应当根据员工的特点，促进他们沿着管理层级或专业技术层级发展，培养出更多的管理人才和技术骨干。 2、礼贤下士，尊重的力量 员工对组织公平的理解，特别在乎领导是否尊重自己，是否将自己视为 “ 内人或外人 ” 。因此，管理者的低姿态、多尊重，就成为赢得员工好感的秘诀，正如刘备 “ 三顾茅 庐 ” 的行为，会赢得诸葛亮至死不渝的追随。组织在中国员工的心中不是制度和规则化的，而是 “ 人格化 ” 的，取决于员工对管理者的认知。那些赢得员工认可与尊重的管理者，员工会保持对组织非常高的信任，表现出更大的忠诚和奉献意识。管理者应当顺应员工这样的心理，尽可对员工一视同仁，不要有明显的偏向，建立起组织的 “ 生人文化 ” ，保持对下属的等距离。 3、和而不同，承认并尊重差别 管理者要接受新生代员工的差异，包括价值观、生活方式、穿着打扮、兴趣爱好等，接受他们的更加张扬的个性表现，更大胆的自我主张。管理者应不 责员工小过，允许他们有不同意见，允许他们犯错，从错误中吸引经验教训。企10 / 10 业提供多种沟通渠道，真正了解员工的意见和想法，有针对性的予以激励，帮助他们实现在组织中的理想。 4、有话直说的沟通方式 传统文化过于注重面子，通过隐晦的方式表达自己的想法。如果是管理者采用类似的沟通方式，会使员工陷入猜想的境地，揣测 “ 言外之意 ” ，会增加沟通的难度和成本，也使组织的气氛变得紧张。组织的管理者，应当将自己希望表达的内容明白无误地告诉下属，而且明确表示 “ 我说的就是我想的，