联想集团大中华区信用管理.ppt

联想集团大中华区信用管理,联想集团大中华区销售商务部 刘德国 2008年9月,目录,联想集团简介 联想大中华区信用管理 问题及建议,联想集团简介,24年的传奇历史,联想1984 创始人员：中科院计算所11名研究人员 启动资金: 20万元人民币,联想2008 员工总数：23,000 人（2008年3月） 2007财年销售收入: 164亿美金,收购IBM全球PC业务,2005年5月，联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部（其中含6.5亿现金，6亿股票） 2005年5月，联想引入全球三大私人投资公司共获3.5亿美元战略投资 2005年8月，联想回购此前向IBM发行的股份，涉资1.52亿美元,12.5亿美金,PC业务,并购前,并购后（截止2006年1月31日）,(假设所有优先股全部转换),新联想的全球布局,罗利,北京,主运营中心,大和,研发中心,营销中心,巴黎,上海,生产中心,惠阳,深圳,蒙特雷,新加坡,莱格尼察,拜德迪,班加罗尔,本地治里,大中华区新版图 区域更广，舞台更大，责任更重信心更足,2004,2004年3月26日,联想作为有史以来第一家创立和成长于中国的公司,与国际奥委会签署合作协议,正式成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP）,牵手TOP,联想大中华区信用管理,结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部各部门的业务活动，以保障应收帐款安全和及时回收的管理，有效地控制风险和用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。,信用体系框架,调查、评估、审批（控制）、催收,“三个一”,一个组织,一部机制,一套体系,体系框架,体系框架一个组织,总部：信用团队,区域：商务人员,独立于财务和销售，信用管理职责属于联想供应链系统,CSO区域：,SALES：信息收集反馈信用申请帐款催收,直销客户（GAB客户LED客户SI客户 ）,渠道客户（BPSP经销商 ）,信用审核区域信用分析融资帐款催收区域信用体系建设帐款催收,信用审批政策制定分析体系建设,GSC：业务发展方向,SALES LEADER：资源分配风险把关,CSO总部：,体系框架一部机制,体系框架一套体系,预算管理,体系框架一套体系,信用融资管理,体系框架一套体系,应收帐全程监控,应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行； 重点客户实现定期对帐，控制应收账风险； 应收账进行评估，风险高应收账升级管理； 按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员； 与法务部门密切合作，高风险应收进行法律催收；,体系框架一套体系,系统支持,RAM,RAM,SAP,EC& BO,资金检查,信用评估,信用审批,体系框架一套体系,制度保障 通过信用预算，与销售节奏有效协同 与客户、供应计划、营销、销售、财务有效的沟通机制; 建立了一套有效监控、奖罚机制持续监控客户的库存、应收和自投情况 协助客户提升运作水平和信用管理能力 建立了一套系统化的机制对应收账款进行监控，并进行有效的催收,体系框架一套体系,灵活的信用政策和资金方案 针对不同模式客户特点，建立了不同的信用政策体系 提供多样化的资金方案，如授信、担保、保理、保险等，控制风险、降低成本 充分发挥区域优势 信用工作和人员延伸到区域，有效的矩阵式管理，提升了整体的风险控制能