某铸造机械有限公司信息化基础调研报告.doc

*铸造机械有限公司（供应链制造及财务方向）调研报告详细设计Version 1.02008.11.25报告提交人：* 报告审定人：*目 录文件控制41文档说明51.1项目目标51.2项目范围51.3项目结构说明62公司整体概况调研92.1公司基本情况92.2公司组织结构图102.3业务流程图112.4制造流程图（总工艺）123公司供应链调研整体情况144部门业务调研144.1销售部门（市场部）144.2销售部门（工程部）154.3销售部（外场）164.4供应部（采购及仓库管理）164.5技术部门174.6生产部门（计划、工艺组、车间）184.7品管部194.8财务部195整体分析195.1现状及存在问题196企业生产形式分析与设计216.1生产形式216.2解决方案217产品配置管理分析与设计227.1行业227.2特点227.3方案设计238关键需求详细设计258.1销售258.2采购308.3计划及生产32文件控制更改记录日期作者VersionChange Reference2008-11-11*1.0创建审批姓名职位分发时间姓名地点1 文档说明为了保证项目在可控时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确的是项目的目标、范围、和工作结构及项目范围内的业务流程（含单据和报表），本文档将成为整个项目的基础性文件。本报告可作为将来信息系统实施指导意义的业务蓝图（方案），在此需求范围内进行阐述。具体来说，本文档将在遵循商务规定的前提下提供以下信息：1.1 项目目标 咨询方与客户方共同完成调研范围内公司业务梳理 评估客户方基础，对信息化给出指导意见 帮助客户甑别信息化需求点1.2 项目范围 实体范围（组织架构） 财务实体：*铸造机械有限公司 业务实体：*铸造机械有限公司 部门范围：*铸造机械有限公司（供应链与财务涉及部门） 其它：不涉及公司行政人事1.3 项目结构说明工作分析结构（WBS）企业信息化基础状况调研调研范围、目标和资源确认调研问卷分发实地调研调研报告总体调研调研计划办公室工厂企业现状现状分析信息化之路项目目标确认项目范围确认项目资源确认问卷分发项目计划说明（里程碑及交付物）总体计划及里程碑根据本项目的特点，将项目的分成三个阶段，各阶段包括多个作业。见双方制订的*铸造机械有限公司 企业信息化基础调研计划。前提本项目有以下的前提，如果这些前提不存在，将可能影响整个项目进度: 主要调研对象能够在整个调研期间完全配合*方的咨询顾问。 根据调研计划，双方能提供满足需要的各类合格的人员从事阶段性工作。 能够按照调研工作计划及*咨询顾问的要求，及时提供系统所要求的财务和业务信息。实施范围控制 在调研过程中，*方对双方原先达成的调研范围、对象及计划负责。若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务流程发生较大变化、实施模块变化等，应说明并与*业务代表协商解决。与其他应用系统或项目的关系 暂无。责任分配矩阵项目组织结构最终用户*软件项目经理理咨询顾问 调研报告关键用户 客户项目经理客户项目经理*公司项目组 *软件项目组咨询顾问2 公司整体概况调研2.1 公司基本情况公司全称*法人代表公司地址所属行业大型机械员工人数项目联系人企业类型装配型成品类机械企业生产形式带集成项目管理的按订单设计公司简介：*铸造机械有限公司是专业从事研究、开发、设计、制造铸造机械与工程及其自动化控制设备的股份制企业。 主要产品简述： （一）、自硬砂（呋喃树脂砂、酯硬化水玻璃砂、碱性酚醛树脂砂、 Pep-set 树脂砂）造型、制芯、再生设备及生产线；（二）、铸造旧砂热法再生设备（酯硬化水玻璃砂、碱性酚醛树脂砂、覆膜砂、 Pep-set 树脂砂、呋喃树脂砂）及生产线；（三）、粘土砂逆流转子混砂单元、粉尘治理等砂处理设备及生产线；（四）、铸造设备及工程有自动化控制系统的设计与制造；管理信息化建设历史及现状：用友U8财务、OA、CAD 2.2 公司组织结构图*铸造机械有限公司信息化基础调研 第 35 页 共35页 2.3 业务流程图2.4 制造流程图（总工艺）具体产品工艺路线（按产品线）3 公司供应链调研整体情况1、 公司发展：企业具有丰富的铸造机械生产实践经验和雄厚的技术力量，产品不断创新进步， 企业自行研制开发生产的自硬砂核心设备已达到国际同行业先进水平，近几年来为国内重机、造船、矿山机械、机车车辆、机床、石油机械、兵器工业、航空航天等行业的大、中型企业提供了大量技术、设备与服务，并出口日本、东南亚数国。改变了大吨位混砂、造型、砂再生设备一直依靠国外进口的局面。在自硬砂造型技术、旧砂再生回用技术及设备制造领域居国内同行业前列。2、 战略规划，公司在3-5年之内的发展战略规划包括：A） 由于公司持续发展，所以公司的资产规模达到几亿的规模B） 目前所生产的都是非标准的产品，要转向以标准产品的方向为主C） 公司持续发展以后的目标在于能够达到上市的目的3、 信息化管理预期目标：A） 节省统计归纳的工作量B） 数据不离谱，误差率能够控制在3%-5%的范围之内C） 费用归组打包，以工作中心为成本归纳对象，无需细化到每张出入库单D） 公司生产实现拉式的计划生产方式E） 各个部门能够及时获知各种动态指标，并且能及时做出反应4、 管理重点：A） 合同延期现象正常，一般是甲方原因，延期时间占到正常交货期的1.5倍B） 将来实现厂内和厂外分别管理，主要是成本核算方面C） 厂内以产品的生产期为主，而厂外以项目施工周期为核算点D） 实现真正零库存，强化5S管理5、 管理难点：A） 目前所生产的都是非标准的产品，要转向以标准产品的方向为主6、 业务现状A） 目前设计周期为两个月，生产周期为两个月，现场施工为两个月7、 公司制度正在重新制定4 部门业务调研4.1 销售部门（市场部）一、部门现状1、 部门原先建立了相对完整的岗位制度，并对应到相关人员；2、 部门主要负责挖掘客户，维护客户关系，并建立长期销售关系；3、 负责客户项目报价，并签订合同，客户收款；4、 客户项目主要通过招投标方式进行，所以项目报价是保密的；（权限）5、 项目合同技术文件主要由销售部门（工程部）协助市场部完成，但是责任在市场部；6、 合同报价由财务部门根据工程部相关技术分解进行初步核算；7、 目前没有对客户进行编码等细节性维护工作；8、 目前市场部管理合同内容、客户联系人、应收帐款、备品等；9、 客户基本上是铸造生产厂，共200余家；10、 由市场不内勤负责客户信息维护；11、 客户信息由市场部通过OA方式共享；12、 市场部的各类组织统一由销售总部管理；13、 目前对市场部的考核主要通过销售业绩、回款进行综合考核，但是指标需进一步细化；14、 销售代表管理主要根据公司制度进行，主要参照商务技术文件、销售费用标准分级审核；15、 公司销售方式主要是直销；16、 市场部合同分为销售合同和安装合同，合同附有技术协议详细说明；17、 合同编号根据合同签订日期进行编号，复印后，原件交由财务部存档；18、 合同一般都会允许更改，更改时签补充协议；19、 平均每月项目合同10-20项，配件合同50-80项；20、 市场部反映插单不频繁；21、 合同存在内部评审过程；22、 合同确认后，按照订单流水号登记销售台账；确认前无任何内勤动作；23、 市场部会对订单进行每周检查，计划员每日动态跟踪；24、 公司产品基本上都是非标销售，客户短时间内不会重复订货；25、 客户信用管理主要用于备品备件销售；26、 产品发货由市场部下的运输部门统一管理，一般直接发货到用户现场；27、 涉及财税方面由财务部门协助提供。二、分析及需求点1. 市场部应是企业内外沟通的桥梁；2. 市场部应该在合同的技术细节上由工程部做出统一认定和管理，市场部门应协调工程部门与客户进行交流，并处理商务事务；3. 由于商业机密的相关要求，应该对文档实行分级管理，并把相应得关键信息得以在系统中进行处理记录；4. 信息系统应该能对报价进行保密；5. 参照公司制度，公司应该实行销售漏斗销售漏斗，也叫做销售管道（Sale Pipeline），它是一个形象的概念，是对销售过程控制的重要分析工具。销售漏斗通过对销售阶段的分析能够掌握销售的进展情况，是量化的对销售过程的管理方法。它适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人员比较多的复杂销售过程的管理。比如，它一般为销售人员直销、系统集成商和增值服务高分销时普遍采用。管理，以便管理层及时跟踪客户需求；6. 存在项目管理，但是没有利用任何先进管理工具，譬如PROJECT等；7. 报价过程无历史数据分析和基本报价体系，报价时间过长，不能准确把握报价项目的合理利润；4.2 销售部门（工程部）一、部门现状1. 工程部门主要负责工程设计、电气设计、钢结构设计；2. 市场部门根据客户要求向工程部门提出设计指令，工程部门根据合同和详细设计参数，做出总体规划图纸；3. 对于合同中技术协议的问题，由工程部门提出，交由市场部与客户进行商务沟通，工程部门协助市场部进行；4. 工程部门根据合同技术协议，在完整分析后并通过审核，向技术部发出设计指令，技术部根据设备设计参数进行工作，达到工程部门的要求；5. 工程部人员也跑市场，经常与客户接触，责任心比较重，需要总揽全局；6. 技术协议是由市场部门起草，主要是对设备的功能描述、供货范围等做出限制；7. 工程部通常会支持外场部门进行现场施工；8. 现有大量文档不容易保存、记录，另外对于文档交接过程中经常出现交接不清，对文档无法追溯；9. 现在市场部与工程部对于合同的技术协议出现的问题，不能很好的明确责任；10.二、分析及需求点1.4.3 销售部（外场）一、部门现状1. 公司外场主要负责客户现场钢结构实施、设备安装等具体事务；2. 公司在客户现场实施工作主要是外包；3. 公司外场部对现场实施主要提供指导、监督；4. 外场电气实施是由公司实施，调试也是由公司进行；5. 外场负责现场所需材料等的购买使用，需要提请公司审批；6. 外场同时负责公司售后服务；二、分析及需求点1. 及时有效管理售后，并可以让客户的问题成为企业技术发展的经验；4.4 供应部（采购及仓库管理）一、部门现状1. 供应部统一协调采购及仓库管理；2. 目前采购实行价格管制，采购员进行采购如高于上次采购价，必须申请；3. 由供应部每隔一段时间进行参考价格调整，并在EXCEL中反映；4. 核价工作通过供应商发票过来时，由收货部门及内勤进行；5. 供应部对采购物料进行了分类管理，并由相应采购员进行，责任到人；6. 供应部要求客户对每次采购进行开票，可以由财务根据实际情况进行合并付款；7. 有部分国外采购项目；8. 供应链采购申请由生产工艺组发出，采购部及总经理审核后进行采购；9. 采购申请会知车间，车间对采购物料进行跟踪催要；10. 对于缺货物料，采购首先要求考虑安全库存；11. 对于采购物料均有相应得采购周期表；12. 所有采购活动均须审批，采购人员申请部长审批-总经理审批-财务审批后，发出采购订单，并知会后勤；13. 公司与供应商无长期采购合同；14. 应付发票流程：供应商开出发票采购员内勤仓库张燕财务；15. 对于紧急采购，采购部门一般先考虑库存及调用其它项目，目前，调用比较混乱；16. 对于不合格品处理：到货时由质检审核，合格入库，不合格进行补换货；17. 仓库目前管理无任何其他状况；18. 由于公司实行零库存管理，物料来货后直接发到车间现场，所以仓库只存在备品备件及其他易耗等物料；二、分析及需求点1. 采购比价过程复杂以及不易控制；2. 采购审批过程容易影响生产进度；3. 采购来货管理过于简单；4. 应付发票管理流程复杂，易造成漏洞；5. 不合格品管理会使库存状况更加混乱；6. 5S管理目前并未到位，车间现场有很多遗存物料，应定期进行清理整顿，并由财务做出相应处理；7. 应对供应商进行整体评价，以便在未来的公司战略中，以取得优势地位；8. 物料无编码，所有物料信息处于混乱状态，无供应商信息，无项目信息；9. 采购物料跟踪不到位；4.5 技术部门一、部门现状1. 目前无物料编码；2. 无物料清单（BOM），所有工作依据是工程部门要求设计的图纸；3. 无工艺路线；4. 工程图纸经常发生变更，可每次变更信息无法保留和体现；5. 由于是按订单设计，公司只对核心部件设备有简单标准，无设备整合后整体性能相对应记录，所有信息均靠人的经验进行；6. 目前技术部门使用非正版AUTOCAD进行设计，并通过某加密软件进行保密管理；7. 技术部门的详细设计图纸流向生产部门的工艺组；二、分析及需求点1. 由技术部门牵头，对所有物料进行编码管理，并由专业人员对公司物料进行调研分析后给出编码方案，并严格按照编码规则进行严格编码；2. 编码规则统一的同时，必须要求所有物料详细信息进行规范，统一物料名称；3. 对于设计图纸可以使用PDM（产品数据管理软件），这样可以有效对每次设计图纸的文档化管理，并对每次变更进行管理，有效控制变更风险，并形成系统经验，而非个人经验。并可以在未来项目中进行参考。积累公司技术财富，逐步向标准化转向；4. 设计图纸进行保密管理和分级管理；5. 规范公司的设计，流程化操作标准；6. 减少产品报废、重复工作和多余部件；7. 实行全面质量管理；8. 缩短企业研发设计时间；9. 有效内部流程传递；10. BOM建议实现扁平化，控制关键节点；11. 实现售后问题跟踪，并不断改进公司产品质量和设计质量；4.6 生产部门（计划、工艺组、车间）一、部门现状1. 生产部门涵盖公司计划、工艺组、车间及车间仓库；2. 公司实行零库存管理方式，同时按订单设计，所以公司无产品预测；3. 公司对易耗品进行备货；4. 公司采用八周计划制度作为主生产计划；5. 公司生产能力瓶颈涵盖自身产能、资金以及内部管理；6. 生产部门统一由生产工艺组进行管理；7. 技术部门的详细设计图纸完成后交由生产工艺组进行分解；8. 需要采购部分由生产工艺组发出采购申请，并告知其他相关部门，同时在生产档案中体现；9. 生产工艺组对所生产的某一组设备，实行档案化管理，包括设备专案号、图纸、生产组件、采购组件；10. 对于分解后的生产过程，由总调度进行计划干预，并滚动八周计划，合理平衡产能负载；11. 对于产能负荷过重的情况，车间有权决定是否外包；12. 主生产计划每周更新一次；13. 主生产计划由于各种原因，变化频繁；14. 对于项目调用造成的现状，使生产管理人员无力应付；15. 对于已下达的计划，口头进行通知取消；16. 对于插单，一般暂停其他任务来保证；17. 八周计划会每天进行跟踪报告；18. 目前生产管理人员对生产设备及人力的能力有了解；19. 车间生产采用拉式；20. 目前仅有一条生产线；21. 发料采用限额；22. 暂无批次管理；二、分析及需求点1. 插单及项目物料调用引起的生产物料欠缺，停顿；2. 采购对所需要的物料不能很好的及时获取，信息沟通出现问题；3. 由于设计变更等多种原因，造成产品多余，而各方无从有效获知，从而资源浪费；4. 八周滚动计划缺乏直观的了解，以及更深层次的挖掘；4.7 品管部一、部门现状1. 企业现已通过ISO9000质量体系认证；2. 企业品管部门有一套质量保证体系；3. 企业质量部门人员力量薄弱；4. 目前ISO没有能够很好的得到执行；5. 企业质检文档不全，每个环节的质检结果没有完整的纸质或者电子数据纪录；6. 企业质检处于最低级，“救火”级；7. 质检部门不能有效从其他部门获取信息；二、分析及需求点1. 建立完整的质检文档体系；2. 建立完整各个环节质检报告体系；3. 工程、技术部门能够把相关的信息提前与质检告知，以便质检在各个环节中做出提前部署；4.8 财务部一、部分现状1. 希望建立合同管理体系，能够有效管理各类合同；2. 跟踪合同，促成项目回款，降低项目风险；3. 现金流不稳定；二、分析及需求点1. 全手工管理合同，对于合同关键细节及关键节点不能有效及时把握、提醒和注意；2. 资金头寸管理，即资金分布；5 整体分析5.1 现状及存在问题1. 产品结构及设计变更的管理产品结构复杂，设计任务重，且工程变更频繁。BOM是机械制造物料管理的基础信息，与企业绝大多数部门息息相关。手工作业方式处理BOM（目前没有，或者说企业是工程BOM，完全图纸），管理时经常存在各方数据不一致，严重会导致生产秩序及物料管理混乱，错失市场良机。另外，由于工程变更，经常造成一些物料的呆滞，增加企业成本。（文件：本厂因项目改变多余产品目录）。2. PDM与ERP系统的集成应用产品结构复杂、图纸多、零部件通用借用性高，企业需要借助PDM（产品数据管理，目前无）系统实现产品设计的基础数据管理，将产品设计数据快捷的转化为生产数据时管理者需要重点考虑的问题。3. 制造工艺变化频繁，难以掌握由于行业设备、人员状况复杂，实际生产时所采取的工艺往往无法按标准工艺执行，而部分产品由于一些关键工序受机器等资源限制，常常又存在着多种加工工序并存的情况，及时掌握这些信息并进行调整，成为现场管理的难点。4. 生产进度管理与在制品控制在生产过程中各道工序的已完工数量、未完工数量、在制品数量、待检量、合格数量，以及订单的当前进度、预计完工时间无法准确及时得到，经常造成在制品数量过多，财务不准。5. 项目型接单生产不易管理（详见企业生产形式分析与设计）6. 采购生产计划的制定按订单设计生产，多为单件、小批量生产，插单、订单变更频繁，且原材料的采购及物料加工又需要一定的周期，因此合理制定采购、生产计划相当困难。7. 原材料采购数量超收、价格的管理机械制造行业原材料成本超过总成本一半，原材料成本控制成为降低成本的关键。原材料价格波动和多供应商供货造成采购价格管理困难。另外，由于原材料（钢材）因其材质、形状、包装等特性，经常会有供应商多送货，送错货的情况，在实际操作中很难控制。8. 库存帐物的管理虽然物料存储简易方便，但要保证“帐物合一”很难。库存信息变动频繁，生产领料由于材料形状、材质等特性原因，经常无法按实际生产所需进行领发料。生产过程中的一些损耗、磅差、余料，也同样造成库存帐物管理的困难。库存物料有多计量单位的需求。9. 生产状况复杂，现场不易掌控企业加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量的流转单据，造成人员管理困扰。生产过程中往往有很多不确定因素，工序转移时有时候需要拆开处理，一部分流转到下道工序、一部分转移到后面的供需，有时候又要部分委外，再加上加工过程中可能有报废、重修的情况，使得按照事先制定的工艺流程去管理变得极为困难。10. 委外加工不易处理机械加工中，有很多特殊的工艺需要委外处理，客户需求批量大时也需要委外缓解压力。传统作业中常常用虚拟仓库的方式来管理委外加工物料的进出数量，但无法控制委外加工过程中的物料使用、损耗等情况，易造成委外加工成本的增加。11. 齐套管理困难齐套（构成一个产品所有子物料的组合）管理，企业的产成品装配计划和零部件加工计划一般驶分别下达的，加上进度受各种因素影响导致组装时零部件不能齐套，造成停工待料、影响交货。12. 机器设备及工装夹、模量具的管理主要为编码管理的困难。另外，这些可能对一些公司来说，涉及到了商业机密。13. 成本的分析与控制企业不仅要知道产品的单位成本，更要清楚产品的成本结构，找到改善的关键。如何正确及时地计算出产品的实际成本，一直是企业亟需解决的难题。6 企业生产形式分析与设计6.1 生产形式一、概念带集成项目管理的按订单设计，接单时确定客户大量特殊要求，并根据项目进行单独设计，准备材料、生产、核算成本。6.2 解决方案一、整体介绍1、在项目管理系统中，利用工作细分结构（WBS）来描述项目，即将项目中的工作细分至各个阶段或功能。WBS是预算编制、排产和成本控制的基础。在项目周期内，WBS中的工作可以被持续细分，并且定义所需的细节。2、项目管理系统必须集成物料需求计划、车间作业控制、采购等。3、网络代表项目内的业务过程流，即不同的任务以及它们质检的互相依赖关系。网络构成计划、分析和进度控制、成本、资源的基础，其中资源包括人力、机器、生产资料、工具和物料等。网络具有和生产订单相同的结构。就如在生产订单中，用户可以在生产活动执行后进行确认，并收集所发生的成本。网络活动时项目中的单个详细任务，它们包括以下数据：基本或预测的起始完成日期、周期、描述文本、必需资源（如生产能力、物料、工作中心或成本中心等）。二、以项目系统编制计划1、内外部活动网络活动可用来计划项目资源。可以利用内部处理的网络活动来计划人力或机器产能。网络活动在工作中心创建产能负荷。系统集成使得用户在制定项目计划的时候可以使用产能需求计划的完整功能。对于要在企业之外执行的任务，用户可以创建用于外部处理的网络活动。2、物料预约和采购物料零部件可被分配到物料需求计划和成本计算的网络活动中。物料零部件可以参考具有物料主数据的库存项，或者没有物料主数据的非库存项。用户可以将生产资源或工具分配到网络活动中，这包括诸如工程制图、工具、夹具或固定设备等项目资源。3、排程在对网络活动制定排程时，系统可以决定物料和PRT的起始和完成日期以及需求日期。网络排程还决定关键网络路径，用户可以在项目信息系统中以图表方式浏览进度计划路径。还可以对工作细分结构进行计划，包括已分配到WBS成分的网络活动。三、计划步骤1、项目框架和粗能力计划项目的启动可以从创建WBS的粗能力计划框架开始。在制定好粗能力计划后，用户可以将工作细分结构精确到所需要的程度。用户可以手工为WBS要素计划日期，并且显示在甘特图中。用户可以为项目中的关键任务创建网络，然后让系统执行排程。在粗能力计划中，用户还可以为具有较长周期的关键物料制作预备采购订单。2、详细计划项目计划的详细程度取决于项目的类型。假如时间对项目是至关重要的，那么活动时间表就显得极为重要，用户可以使用网络进行详细计划。假如成本是主要问题，用户就可以用工作细分结构制定详细计划。同时受时间和金钱的约束，系统用户能够方便并同时使用网络和工作细分结构制作详细计划。用户可以并行定义网络和WBS视图，即一旦项目已经在进行中，则逐个步骤逐个层次地制定细节。用户可以在粗能力计划所提供的框架之内顺畅连续的制定详细计划。系统需提供整合的、前后一致的运营计划，使得用户能够实现透明而可靠的计划编制。3、预算计划一旦详细计划到位，用户可以为项目输入预算，并将其向下分配给WBS主要素。在项目系统中预算数字是根据一个财年来定义的。用户可以从计划资源利用、采购价格、标准物料价格以及内部活动费用发生率来计算计划成本。集中预算允许用户为整个项目输入预算，然后将资金分配给单个WBS要素。用户不必分配整体预算。用户而且可以在项目层上为应对项目意外事件保持一定的预留。用户可以在项目系统中执行分散预算。在给每个WBS要素单独输入数字之后，系统会显示WBS预算值得整体情况。用户从单个预算数字和未分配预算量中计算预算总和。四、项目的执行和生产控制在进行按订单设计时，用户可以使用WBS要素和网络活动来确定装配和生产活动。如同在生产订单中，在网络活动中用户也可以使用物料清单，并打印所需物料的详细车间作业文件和拣配单。举例：如果现有库存量不够，系统会自动生成采购申请或预约。MRP通过生成计划订单处理预约，这些计划订单可转变成生产订单。此外，用户可以指定购进物料和生产物料必须保存于项目库存中，该库存只可用于项目。这样物料不会被用于任何其他目的，就可以帮助用户保证项目进度，同时还有利于监控项目所涉及物料的库存成本。当用户确认网络活动或生产作业后，系统会自动减少工作中心产能负荷、记录实际成本，并更新进度数据。7 产品配置管理分析与设计 本处方案主要讲解如何减少按订单设计的缺陷7.1 行业市场需求趋于个性化，离散制造业逐步朝着“多品种，小批量”生产方向发展，其设计和生产需求主要来源于客户订单，故称为订单型企业。该型企业产品往往呈现系列化，产品数据量呈几何级数增长。如何快速地从繁杂的数据中获取所需产品信息，再利用已有产品进行变型设计和新产品开发成了许多企业数据管理中的瓶颈。7.2 特点1. 产品配置管理产品配置管理是以数据仓库为底层支持，以物料清单为其组织核心，把定义最终产品的工程数据和文档联系起来，实现对产品数据的组织、控制、流转和管理。 BOM是控制产品设计活动流程的前提条件。正确维护产品结构与配置信息可以提供准确的材料清单和资源要求，将产品设计必要的人、财、物和生产对象信息向制造资源系统传递，为整个企业的生产规划提供依据。产品配置管理一方面以BOM结构为组织框架，对所有产品的相关信息进行管理，有利于对产品信息的组织和查询；另一方面提供一个产品BOM配置平台，根据需求建立产品完整的BOM结构，为其它设计和生产活动提供统一的产品信息。BOM管理能在企业范围内，构建统一的数据平台，保证BOM在产品的生命周期内协调一致，并保证企业内外人员在BOM配置时能协同工作。2. BOM配置特点与需求订单型企业的各种经营活动主要都围绕“订单”展开，客户订单的产品往往数量并不多，但每批产品的设计各不一样，老客户的订单内容和规格也大多不相同。因此很多订单型企业都是单件、小批量生产。其产品多样化并呈现显著的系列化特点，产品配置任务多数情况都是在已有系列化产品基础上进行改型设计。这种按订单设计和单件小批量生产方式存在许多问题，其表现在： 1） 单件产品的价值较高，所以投产之前为控制成本一般不进行试制，设计风险较大； 2） 大量的选择、选配件、替代材料，设计部门同生产技术部门及采购部门的协调及信息传递缺乏连贯性和准确性； 3） 产品数据与工程图纸数量庞大，且增长速度很快，管理困难。如何有效的管理这些日渐增加的数据和图档，是企业急需解决的问题； 4） 设计周期较长，设计过程中出现工程变更极其频繁且难以控制，质量跟踪的可追溯性也有一定难度； 解决以上问题的关键在于有效的产品配置管理。 企业对产品配置管理的需求首先是对BOM数据的静态数据管理， BOM不仅是物料清单的简单表格，更要包含零部件有价值的属性信息，包括有图纸、数模、装配要求、技术规范、用户需求、质量标准、供应商数据、公差规范、定价数据、供应商报价、替换件、结构有效性、引用标识等等。客户订单对产品的主要性能、参数、必选件等要求大致规定了产品结构，技术人员需要根据这些要求查询和检索已有成熟产品数据并在其基础上构建出满足客户需求的产品BOM。 从产品数据的应用上讲，企业需要适合按订单设计（ETO）和生产的动态的BOM配置管理。在单件小批量生产企业中，产品的设计与开发对已有成熟产品的依赖程度较高，一方面成熟产品是其主要订单产品的派生平台，产品设计师依照客户订单要求，在已有BOM上进行派生设计，从而生成客户BOM；另一方面，成熟产品也成为其下一代产品的父产品。 传统的产品管理方式和BOM生成方式已经难以满足企业的发展需求，成了制约企业发展的瓶颈。本文以熟悉的某齿轮箱制造企业为对象 本企业需要更深层次的调研，本处只提供了这一种思路。，设计了一种BOM配置管理的优化方案，并在生产管理中进行了实施。7.3 方案设计本方法的设计关键在于将数量品种繁多的产品系列归纳为按一定系列分类的主要的组合变型产品结构。主要内容是制定产品零部件的组合的规则，并在此基础上构造一个可变型的产品结构，建立基础可变型产品结构体系；订单需求分析与检索，产品按订单要求选配并生成客户BOM。 3.1 建立基型产品BOM体系 3.1.1 建立产品系列分类 针对定单型企业产品多品种多系列特点，解决的基型产品BOM快速生成和动态管理问题，我们提出构建一个基于产品分类的包括零件层和部件层所有标准构件的组合产品体系。 首先建立产品主分类，每类产品下又分为不同系列，每个系列下是具体的产品结构。以齿轮箱为例，可分为普通齿轮箱、船用齿轮箱、减速器、联轴节、减震器等，其中普通齿轮箱有GCZ系列、GVA系列、GS系列、船用齿轮箱可分为GWC系列、GWS系列、GWGM系列、GWT系列等，减速机又分为JS系列、JSB系列、JMS系列等等。对产品系列定义其产品主要性能参数，对某系列产品的具体产品属性描述应当包括：产品主要性能参数（如齿轮箱的速比，转向、功率等）、功能、产品图、关键件型号、外购件供应商、产品价格等。 3.1.2 建立可变型产品BOM结构树 在配置管理系统构建基础可变型产品BOM（简称基型BOM），其结构如图1所示：包含部件层和零件层的所有构件，其中通用件根据其选用率记录其通用化程度系数，便于新产品开发时选用可靠性强的成熟零部件；规则对象指所构成的零部件可变换的部件，其中父项与子项具有相应的规则关系，描述零部件选用的约束，即可选、必选或不可选；选择对象即可选择的零部件。其中变换件通过变换标识来表示其变换参数，并记录变换件间的主要区别（如选用材料、齿轮模数等）。 实现该目标需要先对产品的核心零部件进行层次式的结构化，再考虑选择组合件，最后分析可选的扩充组合件。其中选择组合件也可通过规则对象与产品结构变型相联系，产品结构包含3种主要关系： 1) 从属关系：一个零部件从属于另一个部件，部件必须包含此零部件； 2) 选择关系：是否选择该零件对父部件的主要功能无影响； 3) 规则关系：描述零部件选用的约束。 基于此种结构，可将变化不大的产品统一归纳为一个产品结构树，再通过产品配置功能，生成不同结构和不同版本的产品结构。可大大减少BOM的数量，如不同颜色的笔杆、笔帽和笔芯共6个零件。通过产品结构配置，按照笔杆、笔帽和笔芯的装配关系和颜色组合的配置条件，可以产生8种不同的具体产品结构。虽然产品结构有可能按各种要求进行配置，但在产品库中，只有一个基型BOM结构，它表达了多个产品。 8 关键需求详细设计8.1 销售整体销售业务流程1. 客户关系管理（销售机会） 销售机会上图表现了销售机会管理的一个例子，可以直观的知道一个完整流程。 销售漏斗构成：漏斗的顶部 - 有购买需求的潜在用户 漏斗的上部 - 将本企业产品列入候选清单的潜在用户 漏斗的中部 - 将本企业产品列入优选清单的潜在用户 漏斗的下部 - 基本上已经确定购买本企业的产品 漏斗的底部 - 期望的成交的用户 好处：l 方便地计算销售人员的定额 通过加权分析，在年初可以很科学地分配定额 l 有效地管理和督促销售人员 销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题 l 给销售人员分配地盘时有指导作用 为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡 l 避免人员跳槽时带走重要用户 最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员 个人财产,而是公司的集体财产2. 销售报价管理销售机会、客户询价、销售报价、合同确立、销售订单可以包含在销售机会中，作为整个销售机会的整体流程。 流程图 处理方式主要产品合同以及安装合同，基本经过投标进行，投标过程可以作为对客户的一个报价流程管理。配件合同，基于对老客户的维护，可以直接通过售后服务系统进行管理，参考后续售后服务管理。工程图纸分解后形成的当前物料采购价格及生产成本是财务部门报价必须要考虑的问题，即便是最简单的成本+利润率，也不能保证报价是合理的。3. 销售订单管理 流程图 处理方式合同一旦确立，即可根据合同进行分解，一般为产品合同、安装合同，合同分解后，对主要信息进入系统作为销售订单开立。同时订单与合同管理系统关联，一旦合同首付款到账，即可正式确认合同，订单也即成立。并把合同的付款条款在合同系统与订单系统进行体现，并在项目系统中体现，以便财务人员与项目管理人员能够有效控制项目风险。4. 销售发货管理 流程图 处理方式在项目管理中，发货是在产品完工，客户方发货款到账后进行。根据财务在系统录入第二笔发货款后，合同管理系统会自动把这个信息传递给项目系统，项目经理根据此信息通知发货运输部门可以把产品运抵客户，同时要求客户接受。5. 销售开票管理 由于采用信用风险管理，基本是在客户付款后进行开票，所以必须有相应的钩稽流程，即客户付款与应收发票相关联，以便做到核销管理。 发票应由财务开出后，经由项目经理交付给客户。6. 售后服务管理 售后服务合同作为主体合同一部分，同时作为主体合同一起反映； 售后服务管理包括无偿服务和有偿服务； 无偿服务作为主体合同一部分，应该算作项目预算中和项目成本； 有偿服务作为客户关系维持后续，譬如客户购买易损件等； 由于企业在接到合同后做整体测试，售后服务系统可以让企业获得产品的信息，让技术持续优化，不断优化产品； 售后服务系统应该作为企业知识库，提高企业业务水平； 售后服务所产生的需求可以直接生成订单；8.2 采购整体流程1. 采购申请采购申请是给采购部的申请或指令，要求在一定期限内采购一定数量的物料或服务。采购申请由申请的部门参照系统中相关文档手工输入，或由系统中的物料需求计划自动生成。1) 自动货源确定如果系统中已有所需物料的货源，系统可以自动搜索并将其分配给相应的采购申请。系统应将下列信息作为货源：固定供应商、长期采购框架协议、采购信息记录。2) 货源分配和处理采购员能够创建他们自己的采购申请清单。然后选择需要的货源生成相关的采购订单，并释放订单或供应商发运计划。如果不能为一个采购申请分配货源，系统中的报价请求功能可以处理。3) 自动生成采购订单系统能够自动将已分配货源的采购申请转换成采购订单。2. 报价请求及报价采购人员通过发出报价请求向供应商征求报价。报价单包括供应商对指定物料或服务的报价和供货条件，以及其他附加信息。3. 采购订单在订购阶段，采购员的目标是用最少的时间和人力处理采购订单。因此，在创建采购订单时，你可以参考系统中已有的数据。参考的意思是你调出一个已有的文档（如采购订单），然后复制并修改这个订单，从而创建新订单。这样不但可以减少数据输入，而且系统参考功能将产生的错误的可能性最小化并且确保数据的前后一致。1) 参考当创建采购订单时，采购员可以参考采购申请。如果系统中已有所需物料的采购合同（长期采购协议），也可以参考合同条款创建一个订单。对这种订单只需输入订购数量和交货日期即可，其他细节包括产品描述、价格和供货条件等可以从合同中复制过来。2) 采购信息记录采购信息记录建立了供应商和物料、服务之间的关系，包括了供应商的物料价格和供货条件等数据，是有关采购的重要信息来源。在创建采购订单时，系统会更新采购信息。当创建一个采购订单项时，数据（例如有效的条件）会从采购信息记录中复制过来，用户只需输入物料编号、订货量和交货日期。3) 创建采购订单 供应商已知 供应商未知 存在已分配的采购申请供应商确认（例如订单确认书或发货通知）可对照采购订单输入系统。在采购订单发出日和要求的交货日之前的这段时间里，供应商通常会提供有关物料数量和可能的到货日期等信息。物料需求计划（MRP）用这些最新的信息改进其计划数据的准确度。在收货时，系统可以把发货通知中供应商的确认的数量作为默认的收货数量。4. 采购框架协议采购框架协议是与供应商（外部的供应商）间关于符合指定条件的物料长期采购协议。指定条件可适用于： 确定的时间段 确定的总订货量 采购的货物总价值系统应含有两种类型的采购框架协议-合同和发运协议。合同应有两种基本形式-金额合同和数量合同。发运协议是供应商和客户确立的长期采购协议。包括协议中指定物料的发运计划的创建和计划的定期更新。协议规定了在协议有效期内需供应的总数量或目标数量。基于发运协议的采购有下面的好处： 减少操作时间和文件传送 零库存或接近零库存采购 缩短供应商的交货周期供应商不必将协议中订购总数量一次性运出，可以根据计划在一段时间内分批交货。供应商也能更好地计划生产资源。5. 货源管理货源为物料采购提供了选择，货源可以来自内部，也可以来自外部供应商。采购部门可以使用货源清单和配额管理确定货源和跟踪内外部货源。1) 货源清单货源清单可以使采购部门能集中管理货源。货源清单是可采用的物料供应来源的清单，显示采购可行的时间段。货源清单使得在某一个时间点上的有效货源确定更加容易，这些货源包括外部供应商、内部工厂或一个采购框架协议项目。货源清单包括了在一段特定的时间段内对某种物料的首选的、允许的或不允许的货源。在货源清单中货源清单记录定义了每一种货源。货源清单提供如下选择： 定义某一货源为固定货源（该货源会被作为某一特定时间内的首选货源） 冻结某一货源（由于质量低劣） 确定有效货源（指那些在某一时间点被认作是首选货源的）2) 配额管理如果某一材料要轮流从不同的货源处采购，则可以为每个货源分配一个配额。配额显示了从每个货源处采购的份额。如果对某一材料存在配额安排，那么在货源决定的过程会考虑配合。配合管理一般适用于一定的时期，在相关时期内为每个供应源创建配额管理项。配额管理允许根据时间把物料需求分配给不同的货源。6. 供应商评估系统的供应商评估功能通过优化采购运营来支持采购，系统应简化货源选择的过程并且允许不断地跟踪和回顾已有的供应关系。使得货源的选择对现存供应关系的持续监督变得更容易了。使用供应商评估系统可以保证更客观的评估。所有供应商都按照统一的标准来评估，并且评估分数是由系统来计算的，因此可以排除个人的主观印象和判断。7. 发票校验发票校验应该显示系统的高度的集成性。应显示物料管理、财务管理与控制、固定资产管理之间的联系。发票校验从采购管理的采购和库存管理中收货读取数据，当入账一张发票时，其中的信息会被传送到财务模块。发票校验核对发票的内容、价格和金额。参考采购订单或收货是非常重要的，当记入一张发票时，系统会在供应商账户中创建一个空白项，应由财务付款时核算。在配置发票校验时，可以定义每个客户能够入账的发票的最大金额。8.3 计划及生产1. 计划及生产流程图2. 注意9 ERP实现步骤9.1 ERP项目管理前期因素1企业有没有建立起现代企业制度？有无长远的发展战略？能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。2产品是否有生命力？如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的