[管理学]专题五 当代管理理论发展.ppt

当代管理理论发展讨论,2019/4/14,当代管理,2,1.“丛林”探秘,诸位还记得哈罗德.孔茨的“管理丛林”吗？,2019/4/14,当代管理,3,2019/4/14,当代管理,4,2019/4/14,当代管理,5,2019/4/14,当代管理,6,2019/4/14,当代管理,7,2. 当代西方管理理论发展,（1）支撑背景 a. 经济社会环境的急剧变化 b. 经济学、社会科学的发展 c. 计算机、现代通讯技术发展 （2）两大特征 a. 人性管理 b. 知识管理,2019/4/14,当代管理,8,（3）代表性的观点 迈克尔波特的竞争战略理论 戴明、朱兰的质量管理理论 六西格玛(6)管理理论 彼得圣吉的学习型组织理论 核心能力理论 企业文化理论 企业流程再造理论,2019/4/14,当代管理,9,A. 迈克尔波特的竞争战略理论 20世纪八十年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展。企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路和发展战略，制定战略成了企业发展首要考虑的问题。在此背景下，哈佛大学管理学家迈克尔波特(Michael Porter)提出了他的战略三部曲：竞争战略（Competitive Strategy，1980）和竞争优势（Competitive Advantage，1985）和国家竞争力（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,1990) 。,2019/4/14,当代管理,10,波特的竞争战略理论主要涵盖三个层次的问题。 a. 行业结构分析 在波特看来，决定企业盈利能力的重要因素或根本因素是行业的吸引力。 而任何行业的竞争规律都体现他所构建的五种竞争力模型之中。波特特别强调，是它们决定行业的盈利能力。,2019/4/14,当代管理,11,2019/4/14,当代管理,12,b. 企业的基本竞争战略 在波特看来，企业制定战略的根本目的是获得竞争优势，而获得竞争优势的基本策略主要体现在三个方面，即成本领先、标新立异和目标集聚，这就是所谓企业的三项基本竞争战略。,2019/4/14,当代管理,13,2019/4/14,当代管理,14,c. 价值链 波特认为，一个企业的盈利能力取决于企业是否能获取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人手中。 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此，分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。,2019/4/14,当代管理,15,在波特看来，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。他把企业的整个活动分为两大类，基本活动和辅助活动。而这个价值链的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。波特认为一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。,2019/4/14,当代管理,16,2019/4/14,当代管理,17,B. 戴明、朱兰的质量管理理论 威廉爱德华兹戴明（W. Edwards Deming）和约瑟夫朱兰 （Joseph Juran）是当代质量管理的先驱者，他们所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。 朱兰最早把帕累托原理引进质量管理，他的著作管理突破(Managerial Breakthrough，1964)及质量计划(Juran on Planning for Quality，1988)被视为质量管理的经典之著；由他主编的质量控制手册被称为当今世界质量控制和质量控制科学的“圣经”，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越贡献。朱氏三部曲“质量计划、质量控制和质量改进”被视为质量管理的“标准程序”。,2019/4/14,当代管理,18,戴明的成名得益于日本战后重建，曾被誉为“日本战后工业复苏之父”。当日本人邀请戴明到日本时曾问及：要把世界上认为日本是制造便宜、劣质产品的印象转变为生产有创新质量产品的国家需要多少时间？戴明回答，如果日本人遵循十四点要求，大概需要五年。但日本事实上用四年时间就做到了。 “戴明十四点”和 “戴明环” 成为全面质量管理的重要理论基础。,2019/4/14,当代管理,19,“戴明环”实际上是指全面质量管理应遵循的基本程序，即质量计划制定和组织实施的全过程。因这个过程包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个环节，简称PDCA循环。 “戴明十四点”可以说是试图在产品质量管理中贯彻“全面质量管理、全员质量管理”的理念。在其经典之作走出危机和新经济中曾指出了提出这种理念的背景：“我们已经学会在一个错误和有缺陷产品的世界里生活，好像它们是生活中不可避免的。现在，是接受新理念的时候了。”,2019/4/14,当代管理,20,第一，确定坚定不移地改进产品和服务质量的目标，目的是更有竞争力，永续经营并提供工作机会。 第二，接受新理念。我们正处于新的经济时代，管理者必须意识到挑战并领导进行变革。 第三，停止依靠检验来实现质量，用把质量制造在产品中来消除大规模的检验活动。 第四，结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法，而要使总体成本最小化。争取每一个项目只有单一的，并建立长期忠诚与信任的供方。,2019/4/14,当代管理,21,第五，持续和持久地改进生产和服务体系，改进质量和生产率并由此不断降低成本。 第六，制定工作培训制度。 第七，确定领导力。监督人员的目标应是帮助员工、设备和器具更好地完成工作。管理者的监督需要重新考虑，同样需要生产工人的监督。 第八，消除恐俱，使每个人都能为公司有效地工作。,2019/4/14,当代管理,22,第九，打破部门间的障碍。从事研究、设计、销售和生产的人员必须形成一个团队，预见产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。 第十，取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。 第十一，排除那些刹夺了计时工人有权以其技能而自豪的障碍。监督人员的职责必须从纯粹的数量向质量转变。,2019/4/14,当代管理,23,第十二，消除影响工作完美的障碍。戴明认为,任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。如果员工以工作为荣,就会感到自己对工作至关重要,就会参与系统改进。 第十三，建立有力的培训和自我改进方案。 第十四，让每一个人都为实现公司的转变而工作。转变是每一人的工作。,2019/4/14,当代管理,24,C. 六西格玛(6)管理理论 6理论是由全面质量管理理论(Total Quality Management，TQM)演变而来，以数据为基础，近乎完美的质量管理方法。 6理论1992年诞生于美国摩托罗拉公司。在短短的5年时间里，摩托罗拉运用6理论使其产品质量提高了10倍。随后其他几家美国公司开始尝试推行6 。通用电气公司(GE)的CEO杰克韦尔奇(Jack Welch)将6理论应用到极至，获得巨大成功，从而使得6成为整个业界纷起效仿的管理革。,2019/4/14,当代管理,25,=? 统计学中的标准差，表示统计数据的离散程度。 质量管理中，借用的统计学意义，即对可连续计量的质量特征，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 6个意味着每100万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。 由此不难看出，6是将所有的工作作为一个流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。,2019/4/14,当代管理,26,6方法的六大特征： 真正关注顾客 以数据和事实驱动管理 针对流程采取相应措施 预防性管理 无边界合作 力求完美但容忍失败 实施6的三条途径： 业务变革 战略改进 解决问题,2019/4/14,当代管理,27,值得一提的是，6虽然是由TQM演化而来，但它与后者以有较大差异。 TQM走的是综合的路子，它几乎涉及企业的所有方面。 6更强调针对性，在资源约束下视客户质量诉求为关键点，在寻找质量改进机会时候不强求面面俱到，更不目光短浅，只从自身出发，专注于内涵而忽略外部的客户。 正是因为如此，在西方企业出现了用6取代TQM的趋势。,2019/4/14,当代管理,28,D.彼得圣吉的学习型组织理论 a. 背景 组织管理问题一直是管理理论研究的核心问题。20世纪八十年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念己越来越不适应现实环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命、成为世界企业界和理论界关注的焦点。,2019/4/14,当代管理,29,为了建立一种更适应社会经济文化变化的企业组织形式， Peter M. Senge 提出了“学习型组织。他认为，在工业社会进步及新的技术经济条件下，企业组织必须靠系统思考，靠使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织来塑造竞争优势。圣吉的理念集中反映在他1990年出版的第五项修炼：学习型组织的艺术与实务（Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organizations），其后1999年出版的另一本书变革之舞学习型组织持续发展面临的挑战发展完善其理念。,2019/4/14,当代管理,30,b. 学习型组织与“真正的学习” 所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 既然是学习型组织，学习当然就构成组织活动的核心内容。那么，何为学习？或“真正的学习”含义何在？ 在圣吉看来，这至少有三方面含义：,2019/4/14,当代管理,31,第一，真正的学习，必须在每个人作为一个“天生的学习者”的内心渴望和组织成果整体提升的需要之间寻求一致性。 第二，真正的学习，是一个终身的过程。“学得越多，越觉察到自己的无知”是这个过程的真实反映。 第三，真正的学习，揭示了人之所以是“人”的核心意义。 在此基础上，圣吉指出了学习型组织的真谛：“我们是一个整体”。,2019/4/14,当代管理,32,c.培养学习型组织的五项技术或五个阶梯： 第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观观察现实。这是学习型组织的精神基础。 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models） 第三项修炼：建立共同愿望（Building Shared Vision） 第四项修炼：团队学习（Team Learning） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,2019/4/14,当代管理,33,d. 学习型组织的8大特征: 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色,2019/4/14,当代管理,34,E. 核心能力理论 a. 核心能力理论的形成与发展过程 从起源看，企业核心能力理论源于企业内在成长论，综合了经济学和管理学理论的融合发展。 企业核心能力理论最早可以追溯18世纪亚当斯密的企业分工理论，20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。后来经过众多学者的不断努力，逐步建立成一个比较完整的理论体系。 企业核心能力理论的思想渊源演进大致划分为四个阶段：,2019/4/14,当代管理,35,（1）起源阶段：劳动分工理论和专业化分工 亚当斯密的劳动分工理论可谓是现代企业能力理论的思想渊源。阿尔弗雷德马歇尔继承并发展了斯密的劳动分工理论，分析了企业内部差异与企业间专业化分工，并最早将研究目光转向企业内部。他在经济学原理一书中，采用进化论的方法来研究企业的成长，揭开了企业市场能力研究的序幕。,2019/4/14,当代管理,36,（2）发展阶段：企业成长理论和特殊能力论 在承接差异、分工的基础上，彭罗斯、萨尔尼科、理查德森等在20世纪5070年代从企业内部因素出发，重点研究了企业竞争优势产生的问题，提出了企业成功的关键在于充分激发企业内部因素的潜力的观点。这成为了企业核心能力理论的直接理论来源。 例如，安蒂斯彭罗斯在企业成长理论一书中，继承了马歇尔企业内部分工有差异并需要协调成本的观点，明确提出企业在原有分工模式下的知识积累也是至关重要的。她认为，企业成长并非由市场的均衡力量所决定，而是由每个企业所拥有的生产资源所产生的独特力量所推动。,2019/4/14,当代管理,37,（3）深入阶段：企业能力理论和企业资源基础论 20世纪80年代，在彭罗斯理论的基础上，经过沃纳菲尔特、巴尼、蒙哥马利等的发展，企业资源基础论成为能力理论的一个重要流派，其核心前提是讨论企业之间为何会产生绩效上的差异以及企业如何利用它们来形成和维持竞争优势。该学派认为，在业务层次上，企业的竞争优势来源于其独特的、竞争对手难以模仿的稀缺资源；而在公司层次上，企业是具有不同用途的资源的集合。,2019/4/14,当代管理,38,（4）创新阶段：企业核心能力理论 1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力(the core competence of the firm)一文，首次提出了“核心能力”的概念，标志着能力理论进入了核心能力这一更高的研究层次。他们指出，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 事实上，企业核心能力理论和企业能力理论是一脉相承的，并没有超出能力理论的边界，它只是能力理论发展到更高阶段的总结。,2019/4/14,当代管理,39,b.核心能力的内涵 自核心能力的概念明确提出以来，不同的学者从不同的角度对它作了深入的研究，并形成了不同的流派，其中具有代表性的有资源流派、技术创新流派、知识流派、文化流派及组织流派等。 由于各个流派研究切入点的不同，对核心能力内涵的理解也存在一些细微的差别。以下是一些有代表性的观点。 （1）C.K.Plahald和G.Hamel的“技术整合能力”观,2019/4/14,当代管理,40,Plahald和Hamel认为，核心能力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。此定义包含了多层含义： 第一，核心能力是属于组织所共同具有的学识，是公司的资源，而不是属于某个人或战略业务单元； 第二，核心能力是长期学习积累的结果； 第三，核心能力是企业不同生产技能的有机协调和整合，它不是企业内技能或技术的简单相加。必须确保技术专家、工程师和市场人员共享对顾客需求和技术可能性的理解。,2019/4/14,当代管理,41,（2）D.B.Barton的“知识”观 Barton根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心能力。认为，企业核心能力是指独特的(distinctive)、不易被模仿的、很难交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息体系，它是组织中的集体学习成果，由组织内的活动慢慢累积而成，而且能够持续不断的改善。 因此，核心能力作为知识而言是一个范围很广的体系，包括四个维度： 第一，组织成员所掌握的技能和知识集，包括企业的专有知识和员工的学习能力； 第二，组织的技术系统，即组织成员的系统合成； 第三，组织的管理系统，组织的管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情，可能构成核心能力的一部分； 第四，组织的价值观系统，组织成员共有的价值观和行为规范。 以下是各派观点的简要罗列。,2019/4/14,当代管理,42,2019/4/14,当代管理,43,c. 核心能力的特征 对核心能力基本特征的剖析，可以进一步认识它的内涵，为构建核心能力分析体系提供依据。与一般的能力相区别，核心能力有以下几方面的特征： （1）异质性。这是企业获得竞争优势的基本条件。核心能力作为企业竞争优势的来源，必须是独一无二的、和竞争对手有着较大差异性的，这种异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。,2019/4/14,当代管理,44,（2）价值性。核心能力是持续竞争优势的源泉，因此它必须有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，同时还能给消费者还来独特的价值。 （3）延展性。核心能力的延展性指核心能力具有强大的辐射作用或溢出效应。企业一旦建立了自己的核心能力，就能以核心产品为平台将其组合到相关的业务中，从而不断地推出创新成果。,2019/4/14,当代管理,45,（4）难以模仿性。核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿，尤其是那些基于团队工作、文化和组织程序的能力则更加难以模仿。 （5）路径依赖性。核心能力包括了企业的独特技术技能、操作技巧、组织管理和文化特征，大多难以用语言、文字、符合来直观表示，深深地隐藏于企业的管理体制、企业文化和企业技术水平和市场占有状况中，对外界甚至对自身来说是隐性的。,2019/4/14,当代管理,46,F. 企业文化理论 a. 何为“企业文化”？ 文化是啥东西？ 在西方，culture来源于cultura，后者包含精神、居住、练习、注意和敬神五层意思。 在东方，中国常有“人文化成”或“以文教化”之说。 易贲卦有“观乎人文，以化成天下”；西汉学者刘向的说苑指武也说“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛”。,2019/4/14,当代管理,47,泰勒（ “文化学之父” ）：“所谓文化或文明乃是指知识信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体”。 辞海：“从广义来说，指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构”。 大英百科全书：文化分两类。一是“一般性”的文化，等同于“总体的人类社会遗产”；二是“多元的相对的文化”概念，即文化是一种来源于历史的生活结构的体系，这种体系往往为集团的成员所共有，它包括这一集团的“语言、传统、习惯和制度，包括有激力作用的思想、信仰和价值，以及它们在物质工具和制造工具中的体现”。,2019/4/14,当代管理,48,企业文化是文化的内涵在企业管理中的升华。 西方学者所说的企业文化，大多是指组织内形成的独特文化观念、价值观、价值准则、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念等等。例如： 威廉大内：一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。,2019/4/14,当代管理,49,埃得加沙恩在企业文化与领导中提出，企业文化是若干由基本假设所构成的模式，这些假设是由某个群体在它学会怎样解决对外适应和实现内部团结的问题中所创立、发展和形成的。如果这个模式运行良好的话，那么就可以认为它是行之有效的。 埃得加沙恩的定义侧重于企业文化的职能企业文化的根本职能在于解决某一组织在适应外界和实现内部团结过程中的基本问题。,2019/4/14,当代管理,50,彼得斯和沃特曼：汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创建一个优良的环境氛围，以帮助企业整体地、静悄悄地进行管理活动。 b. “管理是一种文化”还是“文化是一种管理手段”？ 与其说“管理是一种文化”最初来自于彼得德鲁克，还不如说此君比较早地把管理与文化联系起来。在管理一书中，他有一段二者关系的精彩描述：,2019/4/14,当代管理,51,“管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信仰的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文化所制约的，管理也是一种文化，它不是无价值的科学”。 把管理视为一种文化，或把管理作为一种文化现象来研究，人们认为至少有以下三方面的好处： 第一，可以从总体上更好地把握管理，从而认识管理的结构及其性质。,2019/4/14,当代管理,52,传统的管理理论过于把目光和思路集中于管理的某些要素或某个方面，而缺乏从整体上把握管理结构的气魄。它们仅仅提示了管理的某一方面的属性，却无力认识管理的全貌。相反，如果从文化的视角考察和研究管理活动，则可以由普遍到特殊，从一般文化的结构出发，进而探索作为个别文化形态的管理活动。 第二，从文化视角研究管理，可以纵向透视管理并对管理进行层层深入的分析和认识。 第三，对管理进行文化方面的研究，可以把管理和人类的整个文明进程联系起来考虑。,2019/4/14,当代管理,53,说“文化是一种管理手段”，强调的是文化对企业的管理和发展的重要作用。 在管理文化差异一书中，菲利普哈里斯充分展示了文化在管理中的魅力： (1)文化给人以认同感。特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更大。通过文化培训，可改进雇员对组织的忠诚及组织的效率。 (2)文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性之后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。,2019/4/14,当代管理,54,(3)文化的认知和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司文化可以影响当地工作人员和顾客的表现；而且，诸如子公司、分公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可以促进，也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。 (4)文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的，例如对工业化社会逐渐消失以后工业化社会出现的工作环境的分析。因此，一个了解文化影响的管理者可以对政策、程序、过程按照他们的相关性进行估价。,2019/4/14,当代管理,55,(5)文化的洞察力和工具对比较管理的研究十分有帮助，它可以使我们在从事领导和管理实践中的文化障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。 (6)文化敏感力对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的，它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，而且还能创造文化的协同。 (7)文化的敏锐性可以使我们认识和发展市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区和国外。,2019/4/14,当代管理,56,(8)无论在国内还是国际经营中，文化的敏悟性都可以用来修正原有的经验。这对于那些面临文化转变的管理者和专业人员来说是十分必要的。 (9)文化的敏悟力和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，提高生产效率、减小文化冲击及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。 (10)文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。一个人参与国际会议、作为贸易代表团的成员、在国外公司工作均需要文化的接受力。 (11)精通文化可以使人应付经历转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。,2019/4/14,当代管理,57,c. 企业文化构成、分类？ 特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪在企业文化现代企业精神支柱一书中，提出了企业文化五因素、四类型学说。 在这本书中，企业文化的构成要素主要例举了五个