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公司治理实务,主讲: 王中杰先生 （国家企业内控标准委员会专家 清华大学中国公有资产研究中心副主任 中国董事会研究中心秘书长 ）,公 司 治 理 实 务,公司治理方法论,内容提要,公司制度与公司治理 方法论一：股东行为治理 方法论二：决策治理 方法论三：经营治理 方法论四: 财务治理 方法论五：利益相关者治理 方法论六：品牌及文化治理 案例分析,公司制度与公司治理,公司以及公司制度 控制权及其治理概念 外部治理与内部治理 公司治理演变 国际模式及其我国企业治理问题,公司的含义,法人公司 自然人公司 法律地位不同,开放公司 封闭公司 股份能否自由流动,所有权与管理权分离的公司 所有权与管理权合一的公司 是否由职业经理集中管理,无限公司 有限公司 出资人承担的债务责任不同,有限 公司,两合 公司,无限 公司,股份有限公司,有限责任公司 （封闭公司）,合伙企业,个人独资 企业,上市公司 （公众公司）,非上市公司,公司,公司制企业,现代公司产生的条件,大型企业的产生； 财富的分散； 投资财产的私人所有权为社会准则被接受。 问题： 1980S 以后，股份公司重新出现在中国国土上的原因是什么?对以后的公司治理带来什么影响？,现代股份公司的特性 投资人的有限责任 投资人权益的自由转让 法人人格 集中管理,投资人的有限责任,有限责任使投资者有可能经常把风险转移给更有优势的风险承担者 有限责任有可能大大降低信用评估中的交易成本 有限责任使得投资人不必为企业经营的外部效应支付全部成本 有限责任制度可能被滥用,投资人权益的自由转让,对潜在投资人具有较大的吸引力 证券交易数额巨大，从而在欺诈或不充分信息基础上进行的交易行为日益攀升,法人人格,使公司的交易成本明显减少 赋予公司永久的存在权，使公司的营运价值可以永续 需要用法律限制公司的权力和目的,集中管理,?高层管理人员的自由裁量权 提高组织效率 极易产生腐败,结论：公司治理的必要性,公司成为占统治地位的企业组织形式，是经济活动发展的必然。 公司所有权与经营权的分离既是历史的进步，也带来了新的风险。 正式规范对控制两权分离所带来的风险是必不可少的。,公司治理的概念,通俗的定义：公司治理的目的是企业长期价值的增长和价值最大化。公司治理的核心问题是如何在不同的企业参与人之间分配企业的控制权和剩余索取权。 广义的公司治理：高级人力资本管理、收益分配制度、激励制度、企业战略及文化建设等。 目标要求内容：首要任务是通过促进利益各方（股东、董事会、经理层、债权人、金融市场投资人等）的协作，实现利益各方的激励相容，以实现保护股东利益和实现其他公司目标；三个核心要求（透明、公平、诚信）；5个方面是内部治理（董事会治理）、金融机构的内部外部治理（风险管理和信用分析）、金融市场对公司的外部治理（收购兼并）、破产机制治理（剩余残值分配模式）、有序的竞争。,管理和治理比较分析 从企业财务创造来看，管理是指如何创造更多财富的问题，而治理是确保这种财富的创造合乎各方利益要求的一种制度安排。 从研究内容来看，公司治理是股东会、董事会、经理层的相互制衡机制、结构和联系的制度体系；公司管理是管理者确定目标以及实现目标所采取的行动。 从结构上看，公司治理规定了整个企业运作的基本网状框架，公司管理是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。 从管理层次上看，公司治理主要负责公司战略规划、重大项目投资决策以及为实现这些规划和决策所设计的激励制度；而公司管理主要负责战略实施、中层管理和作业管理。,公司控制权分布图,职工所有,债权人所有(含税收),股东所有,董事会所有,经理人所有,0,x,劳动报酬,破产清算,所有权,财产信托权,经营权,使用权,收益权,转让权,决策权,处置权,消费权,资本原始价值,资本创造的价值,股东和其他利益 相关者主体,董事会,监事会,总经理,中间管理层,作业管理层,战 略 管 理 模 式,公 司 管 理 模 式,公 司 治 治 理 模 式,公 司 治 理 （内 部）,公 司 治 理 （市 场）,研究核心,企业,社会、经济、人文环境,美国公司治理结构股东资本主义,股东大会,CEO和高级经理层,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,其他各委员会,董事会,独立董事,德国模式,股东（资方）,管理董事会 (经营者阶层),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,德国公司的法人治理结构,日本模式,股东大会,董事会,常务会,总经理 (社长),监事会,检查公司财务,日本公司的法人治理结构,公司治理演变过程,内部人 控制阶段,外部董事 阶段,委员会 制度,1、大股东 经理人一体化 2、决策与执行 没有分开 3、缓慢进化 至70年代之,1、大型公司及 公众公司 2、外部董事占多数 3、董事长兼ceo困局： 领导面前评论？,1、巨型公司 委员会制度 2、内部人与独立 董事控制权争 夺手段,1、知识经济时代到来 2、资本给知识“打工” 3、科学高效的管理能力也是资本,两权部分结 合制度,公司治理标准进阶,公司法、证券法、上市规则,国际组织、著名的公司治理委员会,机构投资者,著名公司,公司形象 资本市场竞争力,公司治理要求,我国企业治理问题,局部上市问题：上市公司决策不独立，难以形成自己的发展战略，上市公司的运作往往要看母公司的脸色；母公司挪用、占用上市公司的资金，侵害上市公司利益；母公司与上市的子公司通过关联交易操纵报表，操纵信息披露，在二级市场套利，侵害小投资者权益。 整体上市问题：由于国资管理机构的单一性，导致多数上市公司事实上由一个所有者控股（上市公司都由国资委控股）。七成左右的股票市值控制在一个所有者手里，不利于分散市场风险，市场竞争也会出现问题。,我国企业治理问题（续）,为上市企业改制模式； 组建董事会问题； 私营企业治理问题； 中小企业治理问题。,内容提要,公司制度与公司治理 方法论一：股东行为治理 方法论二：决策治理 方法论三：经营治理 方法论四: 财务治理 方法论五：利益相关者治理 方法论六：品牌及文化治理 案例分析,方法论1：股东行为治理,股东会有效性 大股东行为规范 小股东利益保护机制 股东与管理者和谐关系 案例分析,如何安全有效控制,金字塔原理,控制性家族,公司A,公司B,公司C,公司D,研究表明：一个集团企业（或家族）拥有A公司51%股权，公司A则拥有公司B的51%股权，公司B拥有公司C的51%股权，公司C拥有公司D的51%股权。 因此这个集团企业（或家族）控制了公司D的51%股权，但是，实质拥有权，根据A-B-C公司的联系链，只有7.6%=51%x51%x51%x51%。这就是金字塔结构的魅力。 比如：控制性家族向公司D购入一批低于正值100万的资产。家族通过公司D的亏损是7.6万元（100x7.6%），但是利润却是92.4万元。,51%,51%,51%,51%,控制理论金字塔模式,类家族企业所有权与经营权的转移过程,创业者控制,创业者及其兄弟姐妹控制,创业者子女控制,创业者家族控制,创业者家族控制,社会成员控制,类家族金字塔结构,交叉持股金字塔魔力分析4股先生 注册2家公司：A公司B公司为控制而设计，而4股先生让这2家公司相互持股各持有50%-1，自己对这2家直接控股都是每家2股，剩下股份吸收社会股份。 在A公司里，4股先生可以代表B公司的持股和自己的持股共计50%-1，在加上自己的2股，刚好是50%+1，绝对多数控股。如法炮制，他又控制了B公司。当上了A公司和B公司2家公司董事长。 4股先生控制公司和公司后，最终要控制一家公众公司。公众持有50%-1，A公司持有25%-1，B公司持有25%-1。 4股先生市场购买了3股，由于他本人可以通过代表2个25%-1股加上自己的3股，刚好是50%+1，从而实现了对于上市公司的绝对控制，当上了上市公司董事长,4股先生之控图,A公司,上市公司,“4股先生”,B公司,25%-1,2股,50%-1,50%-1,25%-1,2股,3股,公众投 资者,50%-1,控制魔力案例分析 股权集中度某旅游股份公司； 董事席位股权某金融机构； 金字塔结构妙用许荣茂企业,内容提要,公司制度与公司治理 方法论一：股东行为治理 方法论二：决策治理 方法论三：经营治理 方法论四: 财务治理 方法论五：利益相关者治理 方法论六：品牌及文化治理 案例分析,方法论2：决策治理,董事会诞生； 董事会治理4个阶段 董事会模式 案例,决策机制董事会,董事会诞生及其意义 什么样的企业构建何种董事会,董事会治理的四个台阶,合规董事会,有效董事会,卓越董事会,优秀董事会,决策信息管理,战略监控,价值管理,职业化,第一个台阶:合规董事会,治理的四个目标：,一、单一股东要不要建立董事会； 二、董事会的纲领核心能力及使命； 三、董事会类型：法律型、顾问型、公共型、 看守型、监督型、财务型、咨询型、战略型； 四、董事职业化，经理市场化；,在合规管理董事会这个阶段，最重要的核心是 “选择正确的人”（即董事职业化 ）,高飞鹰高瞻远瞩思考明天的事情： 分析公司行业明天的发展趋势； 研究竞争对手明天的行动策略； 把握瞬息万变的明天市场； 预测公司明天的盈利能力。,制定 公司战略,看门狗勇于承担责任忠诚面对股东： 信托责任； 忠诚与公平交易责任； 管理责任（不偷懒）； 不侵犯责任； 监管责任。,镇山虎“镇经理之山”（高效管理经理） 伯乐慧眼谋略经理继任计划； 独具匠心打造经理人“金手铐”； 控制经理人偏好所致的公司风险； 在效率与公平之间寻求平衡。,董事职业化中国企业治理的选择 案例：80年代某公司德国合资案；长江实业集团李嘉诚。 我国20年企业改革线路图：80年代松绑放权增强企业活力90年代名目繁多的国企改革核心是引入国外技术资金和管理21世纪国务院国资委成立。 20年改革经营层面提出经理人职业化。 所有权层面的董事职业化?,国际董事职业化培训计划,模块一：董事诚信修炼 模块二：董事决策工具 模块三：高级财务工具模块 模块四：董事及高管投保务实 模块五：公司控制线路图 模块六：董事的产业视野,第二个台阶：有效董事会,一、 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等 各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快， 没有根本性争吵和分歧的关键因素。 二、 信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事 会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信 息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 三、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高 效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个 成员都能对决策事件的脉络大致了解。 四、非表决研讨管理：外部董事主持的研讨会议；,治理的四个目标：,在有效管理董事会阶段，最重要的核心是 “构建信息平台”（国际董事会流程解决方案）,第三个台阶：优秀董事会,一、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查， 及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。 二、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、 资金运用结构等各方面进行详细分析。 三、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对 其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时， 要把这种素质判断扩大到公司中层。 四、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、 资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、 管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并 及时反应。,治理的四个目标：,在优秀管理董事会台阶，最重要的核心是 “战略监控” （内部控制、经理人有效监督）,第四个台阶 ：卓越董事会,一、管理再造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 二、经营再造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 三、制度再造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 四、文化再造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。,治理的四个目标：,在卓越管理董事会阶段，最重要的核心是通过公司 价值“构建伟大公司”（文化型董事会）,董事会治理案例,模式：顾问型、治理型、公共型、战略型、占利型、底线型 执行董事、董事、决策者 董事会文化（非表决讨论类型、会议氛围） 上市公司董事会现状：弱势董事会（经理）和强势总经理（董事长） 研究案例：中关村科技,内容提要,公司制度与公司治理 方法论一：股东行为治理 方法论二：决策治理 方法论三：经营治理 方法论四: 财务治理 方法论五：利益相关者治理 方法论六：品牌及文化治理 案例分析,方法论3：经营治理,经理人激励约束机制； 业务流程控制机制； 经理与董事会、监事会等工作机制。,CEO经营周期,企业规模,任职时间,创建,增长,成熟,转折,下降,继任,CEO的生命周期中的转折点,深刻理解CEO的本性,CEO继任计划及绩效评估,继任计划 内部选拨还是空降？ 经验、年龄和其他条件； 胆商、情商、智商 绩效评估 战略贯彻情况； 行业财务业绩比较； 外部评估（国际惯例：中介机构）； 绩效指标体系设计。,建立经理人全面薪酬体系，实行长期有效激励,现代公司经营治理的一个核心就是视经理人薪酬为一个薪酬组合（又叫全面薪酬，Total Compensation；或薪酬包，Compensation Package），如图所示，一般包括给付依据、方式、特点不同的多种项目：由基本工资（Base Salary）、年度奖金（Annual Bonus）、长期激励（Long-term Incentives）、福利（法定和补充的，Qualified and Supplemental Benefits）和特殊津贴（Perquisites）组成；股权激励、股票期权是其中长期激励的一种重要形式、。 评估绩效：对管理层应当建立适当程序，用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）来监控实际操作。 确保采用正式、透明的程序来确定每个董事和高管人员的薪酬组成，并且没有任何一个董事可以参与决定自己的薪酬。,全面激励薪酬包,基本工资（岗位、技能、年功）,年奖（基于业绩评估）,长期激励,股票形式,现金形式：模拟股票、绩效单位、虚拟股票期权等,增值赠予：股票期权,全值赠予：受限股票、绩效股票,福利和特殊津贴,职业发展规划,什么是内部控制,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,建立企业内部控制的16个步骤,流程控制-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-21-002-002） 规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明,流程控制制度的实例演示,采购和付款控制流程图,总经理,配送中心,主管,采购员,1.1 采购政策,采购政策,2.2 选择供应商,2.5 供应商档案修改权,2.4 建立供应商档案,2.3 质检员参与,流程控制制度的实例演示（续）,请购人,配送中心,主管,采购员,4.1 填制采购申请单,事业部经理,总经理,3.1 签订合同的要求,3.2 合同审批的权限,签订合同的要求合同审批的权限,签订的合同,4.2 批准,采购申请单,4.2 核准,采购申请单,4.6 存档,4.4 登记,4.3 选定供应商,4.8 取消或修改订单,未完成订单,未完成订单,4.9 审核,流程控制制度的实例演示（续）,采购控制说明,1、采购政策 控制目标：明确采购的职责和范围 控制要求：,流程控制制度的实例演示（续）,2、选择供应商 控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品 控制要求：,流程控制制度的实例演示（续）,2、选择供应商 控制要求：(续 ),流程控制制度的实例演示（续）,3、供应合同 控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。 控制要求：,流程控制制度的实例演示（续）,4、采购订单处理 控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。 控制要求：,流程控制制度的实例演示（续）,4、采购订单处理 控制要求：（续）,党代会：最高决策机构； 党委会：最高执行机构； 党委书记：班长。,中国企业经营治理边界,股东会,董事会,经理 （高级职员）,监事会,股东大会是公司的权力机构；监事会是最高监督机构；董事会是最高决策机构；经理会是最高执行机构。,党组织,选 举,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,职工（工会）,目标：完善并细化各个机构的工作流程（细节）,内容提要,公司制度与公司治理 方法论一：股东行为治理 方法论二：决策治理 方法论三：经营治理 方法论四: 财务治理 方法论五：利益相关者治理 方法论六：品牌及文化治理 案例分析,公司财务治理,财权优化 反舞弊之本：信息披露与关联交易 预算：资金化控制 成本：细节化治理 集团财务管控,财权优化分布图,财权优化,资产负债表：资本价值 左边：经理人 右边：董事会 总资产 总负债 1、流动资产 1、流动负债 2、长期投资 其中：其他应付款 2、长期负债 权益 3、固定资产 1、实收资本（股本） 4、递延资产 2、资本公积 5、无形资产 3、未分配利润,关联交易的类型,交易内容-购买或销售商品，购买或销售除商品以外的其他资产，提供或接受劳务，代理，租赁，提供资金，担保和抵押，管理方面的合同，研究与开发项目的转移，许可协议，关键管理人员报酬。（企业会计准则关联方关系及其交易的披露）； 交易实质-真实的关联交易和虚构的关联交易； 交易大小-零星的关联交易、普通的关联交易和重大的关联交易； 交易条件-公平的关联交易和不公平的关联交易。 不公平交易的发生 股东滥用控制权或重大影响力的结果； 董事、监事、经理滥用其地位或职权的结果。,不公平关联交易的主要表现形式,1、编制虚假利润和制造虚假资产。 2、公司为关联方提供担保。 公司法规定董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其个人债务提供担保。但许多公司被操控为其关联方提供担保，增加了公司的经营风险，也损害到少数股东和债权人的利益。 3、占用公司资金或无偿拖欠公司货款。 4、控制股东与公司进行不公平的资产买卖。 5、收购或转让股权的价格明显高于或低于通常交易条件。 6、控制股东、公司控制人掠夺公司利润。 向公司高价出售原材料、低价购买产成品，或抢占公司利益前景较好的项目。,关联交易的治理重点,上市公司主要股东或潜在股东直接或通过其控股的其他子公司侵犯上市公司利益的现象较为突出，从而监管部门的重点主要置于上市公司股权关系框架中高于上市公司层次或与上市公司处于同一层次的主体，而对于低于上市公司层次的主体，如上市公司控股子公司等，基于监管的成本效益考虑，未将其作为监管重点。 如果与上市公司仅仅因为受同一国有资产管理机构控制而形成关联关系的，可以向交易所申请豁免履行相关决策程序和信息披露义务，但该法人的董事长、总经理或者半数以上的董事兼任上市公司董事、监事或者高级管理人员的除外。,关联交易现象的普遍性,中国上市公司： 平均每家公司每年关联交易额高达7.93亿元，占总资产的40.47%， 95%的公司涉及至少一类关联交易， 平均每家公司发生8类关联交易。,美国上市公司： 平均每家公司的关联交易金额为2096万美元， 82%的公司涉及至少一类关联交易， 平均每家公司存在4类关联交易。,如何防范常见的舞弊,虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。 阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。 无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。 侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 （或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。 模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。 假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。 瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不 易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。,如何防范常见的舞弊（续）,里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关 人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制 与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。 暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。 混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。 偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。 监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。,案例：全面预算管理报告 一、问题诊断分析 二、预算管理体系的作用 三、全面预算的架构 四、预算编制的基础 五、预算编制的组织 六、预算编制的程序 七、预算编制应注意问题 八、预算管理的效果评价,案例：全面预算：,战略的形成：,分析外部因素 竞争 经济 政治 技术 制度 社会 环境,评价内部因素 财务实力 管理者期望 职能结构 士气 组织文化,辨认机会 局限性 和威胁因素,认清实力 弱点 和竞争优势,将公司的能力、竞 争优势和所有 的机会相配比,最终形成投资、 营销和日常 经营的战略目标,战略目标、长期目标、预算和日常经营之间的关系；,战略目标,长期目标,长期计划,短期目标,总预算,日常经营,控制,资本预算,反 馈,总预算：,战略目标， 长期目标 和长期计划,资本预算,短期目标,销售预算,生产预算,销售和管 理费用预算,直接材 料预算,工厂间接 费用预算,直接人 工预算,现金预算 试算财务报表,经营预算,财务预算,精细化治理：战略成本管理:,成本管理信息,管理与经营控制,计划与决策,战略管理,为企业制定可 持续的竞争力定位,经营为中层 控制与高层控制,预算与利润规划 、现金流管理,战略管理,做出完美的战略决策需要成本管理信息，战略决策涉及产品的选择、制造方法、营销渠道以及其他长期问题。,计划与决策,经营性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产安排和定价。,管理与经营控制,成本管理信息为识别低效运营，激励高效管理者提出公正有效的信息,战略成本管理的基本框架,价值链分析,战略定位,平衡计分卡,差异化战略,成本领先战略,生产效率,管理效率,配送效率,分解成作业链,行业价值链,企业内部价值链,财务指标,创新与学习,顾客满意度,企业内部流程,精细化治理：成本控制的方法：,作业成本法 与作业基础,生命周期法,目标成本法,量本利分析法,全面质量管理,全面预算管理,成本控制 的方法,集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能,集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划 投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂、总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略