职业经理人培训系列讲座之现代管理与领导艺术（下）.ppt

工作生活品质的主要范围,身心发展：给予员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。 工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。 生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,工作生活品质的主要范围,决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工內在的成就动机。 工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。 资讯分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享资讯，感觉会象个生产的机器。反之，经由资讯分享可以提升一体感与满意感。,变革管理（Change Management）,变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业順利转型。,症候群,企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。 组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。 组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。 组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。,变革类型,结构变革 技术变革 人员变革： 敏感性训练、调查反馈、组际发展,变革阻力,习惯 安全 利益 选择性知觉,变革策略,教育与沟通 参与 促进与支持 操纵与合作 强制,管理方略,例外管理 赛马不相马 及时复命制 情商管理 习惯的力量 人本管理,重点管理 责任管理 执行管理 权力管理 细节管理 走动管理,重点管理,即80/20原理，从企业的社会现象的分析 中发现，往往在日常工作中重要的少数只占 20%，不重要的多数占80%，而这重要的少数 却又影响了80%的成效。 ABC分析法： 企业内员工：,重点管理,少数绩效好的员工特别关注，并控制人员流动的对象； 少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因此少数人应加强工作教导，经常性控制； 少数的员工经常请假，发生事故，是造成管理困难最多的原因。,重点管理,产品品质： 1、少数产品生产较难，或不良率较高的， 就是少数品种； 2、少数的不良因素 ，占了不良率中的大部分。,责任管理,五个国家的人找针的故事： 两个人在交换一颗针时，不小心掉在地上，五个国家的人有五种不同的找法。德国人做事严谨，在掉针的地方分成很多方块格子，然后一个方格一个方格地去找，最后一定能把针找到；法国人非常浪漫，他们凭借灵感，喝着香槟，吹着口哨，灵感一来，愉快地找到；美国人性格开放，不拘一格，他找来一个扫把一扫，再在扫拢的一小堆物中很快地找到；日本人讲求合作，两个人商量一起找，你从这边找，我从那边找，一下就找到；中国人则不同，首先不是如何去找针，而是想法推卸责任。交针的人说：我交给你为什么没拿好。接针的人说：我还没拿好你为什么就松手了。结果吵得一塌糊涂。,责任管理,纪律是敬业的基础 尽管我们强调以人为本，但在不允许妥协的地方绝不妥协，如质量问题 管理是严肃的爱 今天工作不努力，明天努力找工作 不敬业失业，不爱岗下岗 假如迟到一分钟，你就要被枪毙,责任管理,超越雇佣关系,责任管理,一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我的工作做得如何！”,责任管理,认真做事，只能把事情做对；用心做事，才能把事情做好,责任管理,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,责任管理,职业精神,责任管理,即使是在今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢？ 每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。,责任管理,王永庆给顾客送米，并非送到了事，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。,责任管理,阿诺德和布鲁诺同时受雇一家店铺，拿着同样的薪水，可是一段时间后，阿诺德青云直上，而布却仍在原地踏步。布很不满意老板的不公正待遇，终于有一天，他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里计划着如何向他解释他们之间的差别。,责任管理,“布鲁诺，你去集市看看早上有什么卖的东西？” 布回来向老板汇报说今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问 布又跑到集市上回来告诉老板说有40袋土豆 “价格多少？” 布鲁诺第三次赶到集市问来了价格。 老板说：“好吧，你看看阿诺德怎么做的”,责任管理,阿诺德很快从集市上回来向老板报告说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆质量不错，他带回来一个让老板看，这个农民一个钟头后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子里的西红柿卖得很快，库存不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要一些，所以他把那个农民也带来了，现在外面等回话呢。 此时，老板转向布：现在你知道为什么阿的薪水比你高吗？,责任管理,谁应承担责任 江西花炮厂爆炸事件 海尔产品漏检事件 千斤重担众人挑，人人头上有指标,责任管理,敢于承担责任，不断检讨自己的不足，容忍诚实的错误 一味抱怨指责是愚蠢的做法，相互推诿，逃避责任是失败的因素 鼓励先当“木匠”，后当“郎中”，反对“马后炮”,责任管理,董事长：总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑 总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略 董事长：西班牙橡木家具最近不太好卖，怎么回事？ 总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案 董事长：还有，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。,责任管理,董事长：总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑 总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没办法 董事长：西班牙橡木家具最近不太好卖，怎么回事？ 总经理：我以前提醒过你不要进口这种家具 董事长：还有，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。 总经理：我听说那个家伙在外面包二奶,责任管理,四讲四不讲 讲主观不讲客观 讲内因不讲外因 讲领导不讲群众 讲自己不讲别人,执行管理,每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是领导的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。 CEO首席执行官 除非我能实现这个计划，否则什么也没发生。 有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。,执行管理,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,执行管理,视服从为美德 巴顿的评语：他总是乐于并且全力支持上级的计划，而不管他自己对这些计划的看法如何。 “让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜生想用战壕干什么都没关系”,执行管理,有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。,执行管理,杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效 战略实施有时比战略决策更重要 方法总比困难多 快鱼吃慢鱼 快速反应立即行动，始终把鞋子挂在脖子上,执行管理,据报载：有段时间，许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货，可到广州发现已有多家北京商店都在进此货，这家店的经理当机立断，急用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的的销售进入尾声时，其它商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。,执行管理,以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。,执行管理,戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。 因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。,执行管理,海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海尔厂区上下班时工人走路全部靠右边走，没有其他企业员工潮进潮出的现象，完全按交通规则，这就是不简单。难吗？不难，行人靠右走这是小学生都懂的规则，可很多企业没做到，海尔却做到了。,执行管理,一般而言，应无条件服从并执行上级命令。 如对命令有异议，可在执行前提出（保留意见），但须不折不扣的执行。 执行者对命令完成过程出现的意外情况，在其职责范围内的自行处置，超越范围的迅速报告上级。 对紧急事件处理，极少情况下可“先斩后奏”，但须慎用。且应及时将事件经过及处理结果报告上级。,执行管理,执行命令须按规定时间完成。除特殊情况外，不得找出借口拖延，或阳奉阴违地执行。 对每一次命令执行情况，按规定及时复命，或留下记录以备检查。 完成任务的标准可在下达命令时附加说明，否则按惯例或企业常规标准执行,执行管理,执行力不佳的7个原因 管理者没有常抓不懈。 管理者出台管理制度时不严谨。 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。 执行的过程过于烦琐、不合理。 在作业的过程中缺少良好的方法。 工作中缺少科学的监督考核机制。 公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。,执行管理,可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙。 中层管理者的职责正是不折不扣地执行高层的策略。,我将给他一个无法拒绝的建议,蒂灵格持枪闯入一家银行，用枪顶着出纳员的脑袋说：“我将给你一个很好的建议：交出所有的钱”。令人不可置信的是他成功了，出纳员服从了他的要求，因为蒂灵格拥有一种权力，他可以控制出纳员一件十分珍贵的东西生命。,权力管理,权力是影响个人或群体不以他们自己的意志而行为的能力 1、权力是潜在的 2、存在依赖关系（在失明者的国度里独眼者就是国王） 3、有自主选择权,怎样得到权力,职务权力：分配奖励和制定惩罚 个人权威：专业技能、号召力、掌握重要信息、关系权力（重要的不是你知道什么，而是你认识谁） 创造依赖性：重要性、稀缺性 印象管理：欺骗 政治活动,政治活动,定义；采取行动来影响你在组织中的利害分配的活动 政治的现实：领导者-成员交换理论 资源是有限的（饼干理论） 决策资源分配的事实是主观的 有限资源分配的依据是模糊的（15-16分）,政治活动三步骤,评估组织文化：发现哪些行为有“回报”，而哪些行为不会有回报 评估他人的权力：评估你上司的权力、评估对手的权力 评估自己的权力：寻找突破口（专业知识、专门信息、感召力、关系权力等）,如何提高你的政治效力,根据组织目标形成你的主张 树立正确的形象（适合组织文化） 获得对组织资源的控制 使自己看起来不可或缺 突显你的独特优势（显眼） 找一个有经验、可依赖的靠山 发展有权势的的同盟 躲避“有污点的”成员 支持你的上司,马基雅弗利主义,一般来说，人是忘恩负义的，花言巧语的，道貌岸然的，趋利避害的；只要你对他们有用，他们就完全听从你；正如我前面说过的那样，当不要这样做时，他们愿为你献出他们的鲜血、货物、生命和孩子，而真要这样做时，他们又惟恐叛变不及。,马基雅弗利主义,人们容易忘记其父亲的死亡，而不易忘记他们遗产的丢失。”因此，君王不应强占他人的财产，否则会招致人民的憎恨。 主张君主应不受任何道德准则的束缚，可不择手段去实现自己的目的，对君主来说，“保持和扩大自身的权力就是最高的善”,马基雅弗利主义,君主不必具备各种美德，如果真具备各种美德并永远遵行的话，那对君王来说是十分有害的，但君主必须表面上装成具备这些美德，使其看来是仁慈的，忠实的，正直的。 一个君王不能希望人民爱他，应当使人们对他感到恐惧。 为了使人民效忠，一个君王不应顾及对自己残暴的谴责，但君王暴行不能“每天重复”,给人恩惠可一点一点来，但“加害于人一定要一次完成”,马基雅弗利主义,“君王应将不得人心的事情假手于人，而将示恩分惠的事情自己来办”。 凡是聪明的君王，都会采用暴力和欺骗相结合的方法，扮演“狮子与狐狸”两种角色 凡是阻碍君王目的实现的人都应立即予以镇压，同时要求君王首先要英勇果断，因循犹豫会葬送任何事业 君王应常做弱小邻邦的保护者，但不要增加其力量，要抑制强大的邻国，任何时候都不应容忍一个强大的外国得势,马基雅弗利主义,君王应一心致力于战争而不想其他事情，否则会失去其国土。总之，君王完美正直，言而有信是值得称颂的，但经验表明，所有干大事成大业的君王对信义都非常轻视，正是这种背信弃义的君王才能征服信守诺言的君王。一但因遵守自己诺言而要损害利益时，就应立即抛弃诺言,中外首脑的权术思想,1、保住权力的直接措施， 首脑必须同时实现两大目标：一是推行某种政策，实现某种国家目标；或对外扩张，或推行本国的和平国际环境；或增强国家实力，改善人民生活；二是维护和加强个人的权力,中外首脑的权术思想,首脑为保住权力，首要的目标是对最高掌权层实行有效的控制。如果 最高层除首脑外还有另一人掌握行政权而又不服首脑本人，首脑就要设法撤换此人，甚至不惜杀戮政敌，消灭竞争者 控制军权，对功高震主者采用办法限制，剥夺其权力，甚至加以杀害。,中外首脑的权术思想,2、利用组织机构行使统治权，被称之为“机构术”，首脑既可以出于某种目的设置机构，也可调整机构（当然许多机构调整可能确实是从“科学化”出发，但有些是从“维护首脑的权力”出发）首脑的“机构术”有： 相权分割术 军权分割术。军权分为军事首领任免权，军队的调动权，国防政策的决策权，军事机构的设置变更权 忠诚监督术，设立一个对首脑本人负责，对机构行使监督权的机构,中外首脑的权术思想,3、“ 避雷针”原理 首脑行使权力有两类，一种是由首脑自掌握最高行政权亲自处理日常行政事务；另一种是首脑人物只处理少数重大事务，日常事务交给总理、首相等掌握最高执行权的人。行政首脑与执行首脑的分离，使执行首脑还可成为缓和或防止一个国家范围内政治冲突的“ 避雷针”。“ 执行首脑”的更迭可以成为重大政策转变的重要标志,中外首脑的权术思想,4、首脑的自我意象和舞台艺术 政治舞台的观众人民要求首脑成为一个为国家和人民利益献身的大公无私的正面角色，要求首脑的形象崇高、伟大、质朴、真挚 在同人的直接接触中，首脑人物必须有明确的“ 自我意象”，在待人的态度上要有一个高于别人的姿态。尼克松在领导者一书中说：“没有坚强的意志，不是强烈地要求突出个人的人，成不了伟大的领袖。我还从来没有认识过一位不是自我主义者的伟大领袖。有些领导人装出一副谦虚的样子，但没有一个人是真正的谦虚，谦虚是一种姿态，一种装饰品”,中外首脑的权术思想,5、威严和崇拜 高于他人的自我认识 与下属保持一定距离 带有一定神秘感 崇拜是强化权力，增加首脑和同僚(下属)之间权力悬距的手段，但个人崇拜是逐渐发展起来的。,中外首脑的权术思想,6、思想灌输和思想控制 为了巩固统治，首脑及统治层必须向政治体系的所有成员灌输统治观念，并压制、消除一切危及政治体系稳定和削弱首脑权力的思想。 7、动员舆论法 当首脑的权力遇到严重挑战时，他越过最高掌权圈而寻求二级、三级权力圈或更广泛的人们的支持和拥护。“公民投票”是典型的“动员舆论法”，此外，还可与群众直接接触。如举行记者招待会，广泛旅行访问，发表广播电视讲话等,中外首脑的权术思想,8、情绪影响术 大权在握者不讲他人“ 坏话”，待人和蔼可亲 妥协和解，玩弄平衡术 对其下属、支持者的恶劣品性的容忍 巧妙地在反对势力中打楔子,案例分析：纳赛尔的权术运用,埃及总统纳赛尔在最高掌权层内部得不到充分支持，长期与副总统毛希力，军事首领阿密尔存在分歧。 1967年6月，埃及在同以色列六天战争中失败，人民对纳赛尔严厉批评，纳赛尔估计到在当时没人能取代他的职位，因而在接受埃及停火的翌日，通过电视宣布，辞去总统职务，由毛希力继任，而纳赛尔这样做以前，既未把辞职的想法通知毛希力，又未征求毛希力的意见。,纳赛尔的权术运用,宣布辞职几分钟后，成千上万的开罗市民，狂热高呼纳赛尔的名字，涌向纳赛尔的官邸，请求他继续担任总统。毛希力则立即赶到纳家中，拒绝担任总统，经过两小时的争论，纳赛尔让步，同意毛希力通过开罗电台发表，拒绝担任总统的声明。但纳赛尔后来又阻止电台播毛希力的声明，国民议会开会的议员们一致投票要求纳赛尔留任总统，并赋予纳赛尔全权进行部署，以便“ 在政治和军事上重建国家”，纳赛尔接受了国民议会的决议。,纳赛尔的权术运用,纳赛尔的这一做法给毛希力造成了错误的公众印象，公众认为毛希力要求担任总统遭拒绝。毛希力因此声望迅速下降，几个月后辞去副总统职位，军队首领阿密尔因战争的失败声誉扫地。 六天战争的失败，不仅没削弱纳赛尔的权力，反而加强了其权力，巩固了其地位。,细节管理,差之毫厘，谬以千里 浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占总量的50亿之一。经过自查，环节出在加工上。原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁。,细节管理,西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。,细节管理,中日甲午海战前，日本间谍化装到北洋军舰上侦察。当时，北洋海军的军舰在吨位、数量等很多指标上都与日本不相上下，可是中国军舰的炮塔上居然横七竖八晾着短裤、袜子。日本间谍就把这一“发现”写在情报中，并分析道：这是一支纪律松弛、管理混乱的军队，不会有强大的战斗力。果然，海战一开，北洋海军惨败，最终全军覆没，未被摧毁的军舰也都成了日军的战利品。,细节管理,2003年1月16日美国“哥伦比亚”号航天飞机升空80秒后发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界一片震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并已担任年的航天飞机计划主管。 事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。,细节管理,每位中层经理都要把重视细节的精神转化为日常工作的实际行动，从自己做起，从现在做起，牢固树立重视细节的观念，凡事都要从大处着眼，从小事做起，决不容许漠视细节的现象存在。对于公司的每项决策都要化分为操作规范，设立考评指标，使其与平时的每项工作都挂起钩来；扎扎实实地工作，紧抠细节，在工作的方方面面都要做得细而又细。,细节管理,上海王姓男子，上個月，在上海浦东一家酒店，替儿子办婚礼，不料喜气洋洋的婚宴场上，竟然出現一些穿着丧服以及披麻帶孝的客人，原來是酒店疏忽，在婚宴厅，还安排几桌丧家的客人，办喜事的那家人，憋了一肚子火，菜还沒上完就走人，酒店找不到人卖单，后來交涉不成，告上法院。 法官在衡量两方的说辞之后，判决酒店把酒席費用打八折，算是结客人的赔偿。,细节管理,小天鹅最早推出“1、2、3、4、5”的服务承诺，即：一双鞋，上门服务自带一双专用鞋；二句话，进门一句话“我是小天鹅服务员”，服务后一句话“今后有问题我们随时听候您的召唤”；三块布，块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；四不准，不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修，整机免费保修五年。,细节管理,坐过上海地铁的人，一定都知道上海地铁二号线的故事。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。,细节管理,六西格码 99.99966% 99%的质量要求： 每小时丢失2万件邮件 每周做错5000例外科手术 每天发生4起空难 Only one,细节管理,沸腾效应 水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。 只差一点点，往往是导致最大差别的关键（骞马）,细节管理,可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于细节。细节是执行过程中的重中之重。 在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。,走动管理,这是西方比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握幕僚们的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。,走动管理,美国著名零售企业沃尔玛，能够在三十年内跃居成为世界最大的零售商，与其独特的管理方式是分不开的。沃尔玛在深圳开了四家分店，“美国教导队”（沃尔玛总部的培训人员）来到以后，首先让人把办公室的门全拆了下来，实行彻底的“门户开放”，然后又把办公桌搬走（必需者除外），其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。,走动管理,“走动式管理”强调的就是打破企业管理者的官僚作风，特别是在企业做大后，管理者很容易养成高高在上，每天只是开开会、看看报表的作风。所谓“走动式管理”不一定都像沃尔玛那样把管理者从办公室里轰出来，它主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和群众打成一片”的精神。,走动管理,一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧， 告诉你，这张椅子我很少去坐”。,例外管理,汉代有位宰相叫丙吉，有次外出巡视遇到一宗杀人案他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气却停下来仔细询问。众人不解其意，丙吉说：杀人案自有地方官去管，牛喘气异常可能发生瘟疫，地方官不会注意。,例外管理,所谓“例外原则”，就是领导者只管条例、规章制度中没有规定的“例外”的事情，凡是已有规定的，就由秘书或职能部门按章办事即可。贯彻这个原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。,例外管理,领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。,赛马不相马,广为流传的韩愈提出的“世有伯乐，然后有千里马”的“相马术”，成为历史文化中的用人之道。这意味着，只有有了伯乐，千里马才能被发现，伯乐决定了千里马的命运。正由于把人才的选拔靠伯乐，靠领导，才形成领导说了算的：“说你行，不行也行；说你不行，行也不行”的格局,赛马不相马,海尔对伯乐的“相马术”反其意而用之，提出人才的脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把“相马”换成了“赛马”，将用人之道赋予了新的内容，克服了靠“相马”、靠伯乐说了算的弊端。,及时复命制,明天就是六一儿童节了，小强被学校推定为小主持人，小强也乐坏了，怎么也得打份得精神点，漂亮点。于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭时，趁奶奶、妈妈、嫂子都在场，小强把裤子长了两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没反应，饭后大家也去忙自己的事情，这件事情就再也没提起过,及时复命制,妈妈睡得较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好，并叠好又放回原处半夜里，狂风大作，把嫂子惊醒，她猛然想起小叔子的裤子还长两寸，自己辈分最小，怎么也得自己去做了，于是也悄悄去把裤子剪了两寸放回原处老奶奶睡觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，正在烧水时也想起孙子的裤子还长两寸，于是她也马上快刀斩乱麻最终小强只好穿着短四寸的裤子去参加节目主持了,及时复命制,不管任务有没有完成，都要在规定的时间内给予回复，如果事情完成了，就给予一个圆满的答复；如果没有完成，要向事情的交代者解释明白是什么原因没有完成，以争取在最段的时间内考虑其他的解决方案，把效率尽快提高，让损失减小到最少。,及时复命制,分公司的一切机器故障都是由技术部来维修，但是由于技术部的人员经常在分公司之间修机器了，再有电话打进来也不好找，那么就让分公司里把故障全报到总部，总部会把故障都转到技术部，而当技术部把机器维修好了，就必须反馈到总部。而如果分公司的故障没有得到及时解决，那么就可以很明确地找到是谁的原因导致的，是总部没有转到技术部？还是技术部没有派人去修？一环扣一环，绝对不会出现“扯皮”的现象。,情商管理,90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得萨洛韦和纽罕布什大学的约翰迈耶提出了情绪智能、情绪商数概念。 人生的成就至多20%归于智商，而80%归于情商。,情商管理,“情商”大致可以概括为五个方面的内容：情绪控制力；自我认识能力，即对自己的感知力；自我激励(自我发展)能力；认知他人的能力；人际交往的能力。,情商管理,二十一岁时，做生意失败。 二十二岁时，角逐州议员落选。 二十四岁时，做生意再度失政。 二十六岁时，爱侣去世。 二十七岁时，一度精神崩溃。 三十四岁时，角逐联邦众议员落选。 三十六岁恃，角逐联邦众议员再度落选。 四十五岁时，角逐联邦参议员落选。 四十七岁时，提名副总统落选。 四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。 五十二岁时，当选美国第十六任总统。 这个人就是林肯，,谜语,我是谁？ 我是你的终身伴侣，我是你最好的帮手，我也可能成为你最大的负担。 我会推着你前进，也可以拖累你直至失败。 我完全听命于你，而你做的事情中，也会有一半要交给我，因为，我总是能快速而正确地完成任务。 我很容易管理只要你严加管教。请准确地告诉我你希望如何去做，几次实习之后，我便会自动完成任务。,谜语,我是所有伟人们的奴仆，唉，我也是所有失败者的帮凶。伟人之所以伟大，得益于我的鼎力相助，失败者之所以失败，我的罪责同样不可推卸。 我不是机器，除了像机器那样精确工作外，我还具备人的智慧。你可以利用我获取财富，也可能由于我而遭到毁灭对于我而言，二者毫无区别。,谜语,抓住我吧，训练我吧，对我严格管教吧，我将把整个世界呈现在你的脚下。千万别放纵我，那样，我会将你毁灭。 我是谁？ 我就是习惯。,养成管理,我们每天高达90%的行为是出自习惯的支配。可以说，几乎在每一天、所做的每一件事，都是习惯使然。在我们的身上，好习惯与坏习惯并存，那么，惟一能够有效改变我们生活的手段便是去有效地改变我们的习惯。幸运的是，我们每个人都有这个能力。 性格其实就是习惯的总和，就是你习惯性的表现。 行为变为习惯，习惯养成性格，性格决定命运。,养成管理,当大象还很小、力气也不大的时候，它便被一根粗锁链栓到了一根牢牢固定的铁柱子上。每天，小象都会拼命地试图挣脱锁链逃跑，但是，它的每次尝试均以失败而告终。最后，小象得出结论，无论自己如何努力，锁链都牢不可破，铁柱也会毫不动摇。于是，小象放弃了努力，从此不再尝试。日复一日，这一习惯逐步巩固，直到小象长成大象，它仍然习惯性地坚信自己永远不可能挪动那根栓住它的桩子，无论桩子是否真正结实和牢固。,养成管理,好习惯是成功人士的共同之处 成功人士并不见得比其他人聪明，但是，好习惯让他们变得更有教养、更有知识、更有能力；成功人士也不一定比普通人更有天赋，但是，好习惯却让他们训练有素、技巧纯熟、准备充分；成功人士不一定比那些不成功者更有决心、或更加努力，但是，好习惯却放大了他们的决心和努力，并让他们更有效率、更具条理。,养成管理,琼斯大夫养成了这样的习惯，早晨起床后，坐在早餐桌旁，翻一翻有关医疗和临床研究的杂志。没过多久，这一习惯就发挥了作用，琼斯大夫慢慢变得博学、更富经验，也更专业。在局外人看来，琼斯大夫似乎显得比其他大夫的智力水平高一些，而事实却是，琼斯大夫并不比大家智商高。不过，不论聪明与否，都不会妨碍琼斯大夫比其他大夫更有能力，而这正是琼斯大夫拥有了一个好习惯的结果。,养成管理,19世纪西班牙最伟大的小提琴家萨拉萨蒂（Sarasate）曾被媒体称为天才，对此，萨拉萨蒂回击说：“天才! 37年来我每天苦练14个小时，现在，有人叫我天才!”显然，萨拉萨蒂知道，并不是什么天才或天赋就能造就一个时代最杰出的小提琴家，而是每日坚持不懈的练习成就了他的卓尔不群和耀眼的辉煌。,养成管理,好习惯结好果 坏习惯酿恶果 假定你养成了下面这3个小习惯： 你总是及时处理日常事务，而不任由它们堆积如山； 你总是快速响应客户和同事的请求； 你第一次读到收件箱里的邮件时，就及时处理好。,养成管理,上述的3个小习惯将给你带来如下好处： 从不拖沓日常事务； 客户和同事们相信你会及时响应他们的请求 你会及时处理各项事务并得到大家认可,养成管理,我们无法掌控发生在我们身上的所有事情。我们能控制的事情只有一件，那就是我们每天怎么做。我们可以去选择，每天、每月、或是每个时刻，我们都在做出行动的选择。问题只是，我们时常是选择“不去选择”。,克服不良的工作习惯，提高领导魅力,喜欢讲大道理、空谈 懒惰、蛮横、好斗、 好争论 3. 缺乏持久力 4. 不懂容忍、缺乏耐心 5. 不知进退 6. 朝三暮四 7. 个人的无序性、做事无目标、无计划 8. 自以为是、独断专行,9. 依赖（上级或下级） 10. 拖延、等待 11. 不信任别人 12. 不懂自律 13. 贪大求全 14. 以自我为中心 15. 言行不一致 16. 不诚恳、不讲信用 17. 不讲效率 18. 刻板地追求形式,克服不良的工作习惯，提高领导魅力,19. 急功近利 20. 轻率、轻信 21. 先入为主、只看表面 22. 忽略他人感情 23. 不懂沟通 24. 守旧 25. 不思考、无好奇心 26. 考虑问题不系统、不深入，鼠目寸光，无主见,27. 对下级轻易放松要求甚至自己首先打破原则 28. 手段欠灵活 29. 评价和参与自己不了解的事务 30. 议论他人 31. 不分轻重缓急 32. 不善总结：不知道好在哪里，差在哪里，甚至在同一个问题上重复犯错误。,人本管理,爱心理念,人本管理,英国将军为士兵干杯 女儿之爱 五分钟感动,人本管理,信任理念,人本管理,有能力的不可靠，可靠的无能力 管不了不管 孔子与颜回 白纸与黑点 七人分粥,人本管理,双赢理念,人本管理,不让雷锋吃亏 精诚报国，追求卓越 大公无私 集万人之私以成一人之功 What is in it for me,人本管理,红顶商人胡雪岩的经营哲学的启示 当与朋友合作同赚10元， 分合作者8元； 当与朋友合作同赚100元， 分合作者80元； 当与朋友合作同赚1000元， 分合作者800元； 当与朋友合作同赚10000元， 分合作者8000元； ,人本管理,惜才理念,人本管理,玩弄洋设备的年青人 节电意识,安德鲁卡纳基 之墓,一位美国大富豪安德鲁卡纳基是一个 擅长于人员组织管理的实业家。人们 把他的丰富的人员 组织管理经验和组 织才能精辟地概括 在他的墓碑上。 他的碑文上写道:,这里安葬着一个人。 他擅长于把那些 强过自己的人，编织 到为他服务的管理机 构中。,管理艺术,沟通的艺术 授权的艺术 激励的艺术 训导的艺术 说话的艺术,沟通的艺术,管理就是沟通,沟通的艺术,在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,误会止于沟通,沟通的艺术,那天，我站在一个珠宝店的柜台前，把一个装着几本书的包放在旁边。在我挑选珠宝时，一个衣着讲究，仪表堂堂的男士也过去看珠宝，我礼貌地把我的包移开。但这个人却愤怒地瞪着我，告诉我他是个正人君子，绝对无意偷我的包裹。他觉得他受到了侮辱，重重地把门关上，走出了珠宝店。,沟通的艺术,1990年1月25日，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。 “燃料快用完了”,交换一个苹果各得一个苹果，交换一种思想各得两种思想。,沟通在组织中的重要作用,信息的不确定性越低，工作满意度越高 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小 沟通可以预测流动率 从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。,小道消息,E=N（H-C） E情绪、N信息需要、H预测满足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。 如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。 当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。,小道消息的特点,大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。 小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。 小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。 小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。,如何控制小道消息,管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。 管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。 公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务,换位思维,沟通的艺术,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：“慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来，快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！”“请你住口！”妻子脱口而出，“我懂得怎样炒菜。”“你当然懂，太太，”丈夫平静地答道：“我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。”,沟通的艺术,有两个妇人在聊天，其中一个问道：你儿子还好吧？别提了，真是不幸哦！这个妇人叹息道：他实在够可怜，娶个媳妇懒的要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！那女儿呢？那她可就好命了。妇人满脸笑容：他嫁了一个不错的丈夫，不让他做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！,兼听则明,沟通的艺术,甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。“ 乙：的确可恶！你有没有马上报警？ 甲：没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。,父与子的沟通,一不要俨然做家长，更要关心我成长 二不要请我挨棍子，更要给我留面子 三不要非得我听话，更要听我多说话 四不要人前小看我，更要处处相信我 五不要怕我弄脏手，更要让我多动手 六不要骂我不争气，更要常为我鼓气 七不要把我当填鸭，更要帮忙我卸压 八不要责怪我无知，更要鼓励我求知 九不要逼我成超人，更要教我学做人 十不要只顾看电视，希望对我多重视,授权的益处,扩展你的时间 将工作分配给最适合的个人和团队 有效利用拥有你所不具备的知识的专家 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平 提高你的团队管理作用，改善领导才能,授权的艺术,凡可以授权给他人做的，自己不要去做 当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去 领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换 不轻易敲主管的门,授权的艺术,一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：这口红好看吗？美国调色师站起来抗议：第一，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个星期开始你来调。第三，我这个口红是给女人擦的，而你是男人，如果所有的女人都喜欢，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人不喜欢，也完了。主管知趣地走了。,授权的艺术,授权不当比不授权造成的后果更严重 看准人授权 当着大家的面授权 授权要有过渡期 授权不授责 授权有禁区,授权的艺术,授权效果的八个标准 当你不在场时下属继续推动例行性工作 你不感到日常工作占用太多时间 遇到紧急事件整个部门不会出现手足无措的现象 下属不要你示意“开动”就能着手工作 部门团结 工作按原定计划进行 下属不仅执行你的命令而且还有工作热情 下属经常提供建议和意见,激励的艺术,欲望是珍贵的管理资源 长寿之方 七子之歌 人人需要赞美 十元钱买表扬 赏识教育 “只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。,激励的艺术,一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释