人力二级简答题汇总(2012年(.docx

人力二级 简答题 归纳 （2012年05串讲内容）第一章 人力资源规划一、组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工与协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权想结合原则；5、稳定性和适应性相结合原则。二、组织结构设计的程序1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；1） 企业环境。如复杂多变，应下放权力给中层；如稳定可控，则集权在领导手中。2） 企业规模。规模小，组织可简单；规模大，工作量大，组织设计需相对复杂。3） 企业战略目标。有什么样的战略就有什么样的组织结构。4） 信息沟通。信息利用的效率。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门；3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4、 将各个部门合并起来，形成特定的组织结构；5、 根据环境的变化不断的调整组织结构。三、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于协调与分工，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2、企业不同的发展阶段，有不同的战略，应有对应的组织架构。 1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采取简单的结构或形式。 2）扩大地区战略。行业进一步发展，为了把产品扩张到其它地区，要求相应职能结构。 3）纵向整合战略。在行业增长后期，竞争激励，为减少压力，需纵向整合，要事业部制。 4）多种经营战略。在行业成熟期，往往选择多元经营战略，要矩阵结构或经营单位结构。四、企业组织结构变革的程序1、组织结构诊断 1）组织结构调查（了解现状） A、工作岗位说明书；B组织体系图；C、管理业务流程图； 2）组织结构分析（明确关键职能，谁是核心） 3）组织决策分析（谁来做各层次的决策） 4）组织关系分析（组织中上下左右的关系）2、实施结构变革 1）提出若干改革方案供选择 2）明确实施步骤和具体措施3、组织结构评价 1）评价分析评价组织变革效果和存在问题 2）及时修正改革方案五、企业组织结构整合的过程1、拟定目标阶段（预定整体组织目标）2、规划阶段（具体计划）3、互动阶段（执行阶段） 4、控制阶段（适当的控制，确保目标达成）、现有企业组织结构整合的原因和方法1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多委员会；3、高层管理部门屡屡充当下属部门冲突的裁判和调节者；4、协调技能失灵，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调5、如果现象不是很严重，整合可以在原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进。6、如果十分严重，应按照结构分解的基本原则和要求进行重新结构分解，然后再进行整合。七、企业人力资源规划的环境1、外部环境1）经济环境（经济萧条，人工成本低，但企业人力需求少；经济繁荣，成本高，需求多）2）人口环境（本地区人口规模、劳动力队伍数量结构和质量）3）科技环境（科技进步，新技术新设备代替低技能的员工，需要更多高技能的员工）4）文化法律环境（跨地区跨国文化影响，劳动就业制度、最低工资标准、社会保障制度等）2、内部环境1）企业的行业特征（所处的行业决定管理模式，如靠科技行业则需要创新性技术人才为主）2）企业的发展战略（如企业扩大生产规模或产业升级时会要求人力资源结构调整或升级）3）企业文化（好的企业文化，有利于员工稳定、做规划时稳定性就强一些）4）企业人力资源管理系统（人力相关管理制度对人员规划有重要影响）八、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求原则。（人力资源的供给保障问题是人员规划中解决的核心问题）2、与内外环境相适应原则 3、与战略目标相适应原则4、保持适度流动性的原则（低流动性影响员工的积极性和创造性，高流动性造成人力损耗）九、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集、整理设计企业战略和经营环境的信息。（收集信息）2、了解企业现有人力资源状况，为预测做准备。（了解现状）3、在分析相关因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对人力资源供求进行预测。（这是人员规划中最困难也是最重要的工作）（预测未来）4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并且分别提出平衡的各政策措施。5、人员规划的评价与修正。（评价修正）十、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划5、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其它非直接待遇的有关费用）6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评、薪酬政策、福利政策、激励政策、生涯）7、对风险进行评估并提出对策（例如招聘计划不顺利风险评估以及其相应的对策）十一、人力资源需求预测的具体程序1、准备阶段1）构建人力资源预测系统2）预测环境与影响因素分析（swot分析法、竞争五要素分析法）3）岗位分类4）资料采集与初步分析2、预测阶段 1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编、以及是否符合任职资格要求； 3）将上诉同解结果与部门管理人员讨论，修正并得出现实的人力资源需求量； 4）对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得到未来流失状况； 5）根据企业发展战略规划以及工作量增长情况，确定需要增加的工作岗位与人员数量； 6）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力需求量进行汇总计划，得整体。3、编制人员需求计划十二、人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法（凭经验感觉）2、描述法（对因素进行描述假设，推断需求）3、德尔菲法（专家轮番评估法）十三、人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法（生产工10人，生产100吨钢铁；现要生产500吨，则需曾40名生产工人）2、人员比率法（生产人员：管理人员=10:1；先生产人员增加至100人，则需增加9管理人）3、趋势外推法（时间序列法，根据时间变化的趋势具有连续性的原理）4、归回分析法（根据因果关系预测事物未来的发展趋势，也叫因果法）5、经济计量模型法（多因素、多影响、趋势预测判断）6、灰色预测模型法（本质也是经济计量模型）7、生产模型法（根据企业产出水品和资本总额来进行预测）8、马尔可夫法（分析过去人事变动规律，推断未来人事变动趋势和状态，转移概率矩阵）9、定员定额分析法（工作定额法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法）10、计算机模拟法十四、人力资源供不应求的措施1、富余调空缺；2、培训和晋升；3、外部招聘；4、加班加点；5、招全日制临时工；6、招钟点工，7、招返聘退休者；8、提高生产率。十五、人力资源供大于求的措施1、辞退绩效差员工；2、裁掉或合并臃肿机构；3、全员轮训，在培训岗上；4、劝一部分人另谋职业；5、培训技能开拓第三产业；6、减少工作时间，降低工资；7、几个人合并做一件事，减少工时；8、放无薪假期。第二章 招聘配置一、员工素质测评的类型1、选拔性测评 1）强调区分功能 2）测评标准刚性 3）测评过程强调客观 4）测评指标具有灵活性 5）结果体现为分数或等级2、开发性测评3、考核性测评 1）概括性（总结性测评、坚定性测评） 2）结果要求有较高的信度与效度，结论有据可查；4、诊断性测评 1）查找原因的测评内容十分精细，了解现状的测评内容全面广泛； 2）结果不公开； 3）有较强的系统性（步步深入，作出诊断）二、员工素质测评的主要原则1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合（静态如问卷、考试等；动态如面试、评价中心等）4、素质测评与绩效测评相结合（素质包含德能识体，绩效是业绩实效）5、分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评量化的主要形式1、一次量化；（如165cm）2、二次量化；（如1代表优秀）3、类别量化；（如1男0女）4、模糊量化；（民主型0.6，专制型0.2，中介型0.2）5、顺序量化；（如1代表第一名）6、等距量化；（如100、90、80）7、等比量化；（如20、40、60）8、当量量化；（如权重，自行设定）四、测评标准体系的构成1、横向结构 1）结构性要素（身体素质、心理素质） 2）行为环境要素 3）工作绩效要素2、纵向结构 1）测评目的 2）测评内容 3）测评目标 4）测评指标五、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段 1）收集必要资料 2）组织强有力的测评小组 3）测评方案的制定 A、确定被测评对象范围和测评目的 B、设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准 C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 D、选择合理的测评方法（11种方法、四个指标：效度、公平程度、实用性、成本）2、实施阶段 1）测评前动员 2）测评时间和环境选择 3）测评操作程序 A、报告测评指导语（目的，不同，填表要求，举例说明，保密反馈） B、具体操作（分单独操作和对比操作） C、回收测评数据3、测评结果调整 引起测评结果误差原因：1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）参评人员训练不足结果处理的常用分析方法：1）集中趋势分析（算术平均数、中位数）2）离散分析（标准差）3）相关分析（相关性）4）因素分析（因素乘积）4、综合分析测评结果六、企业员工测评实施步骤（某公司营销经理3名）1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策七、面试的基本程序1、面试的准备阶段 1）制定面试指南（书面的指导方针） A、面试团队组建 B、面试准备，如题题目、评价标准等 C、面试提问的分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2）准备面试问题 A、确定岗位才能的构成和比重 B、提出面试问题 3）评估方式确定 A、确定面试问题的评估方式和标准（给出标准答案或参考答案） B、确定面试评分表 4）培训面试考官2、面试的实施阶段 1）关系建立阶段 2）导入阶段 3）核心阶段 4）确认阶段 5）结束阶段3、面试的总结阶段 1）综合面试结果 2）面试结果反馈 3）面试结果存档4、面试的评价阶段八、面试的常见问题1、面试目的不清晰 2、面试问题设计不合理 3、评价标准不清晰 4、缺乏系统性 5、考官的个人偏见 1）第一印象 2）对比效应 3）晕轮效应 4）录用压力九、面试的实施技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通十、员工招聘时应该注意的问题1、简历不代表本人2、经验比学历重要3、重视求职者的性格特征发展潜力4、让应聘者更多的了解公司5、给应聘者更多表现机会6、注意高离职率的求职者7、关注能力超强的员工8、慎重做决定9、面试官注意自身形象十一、结构化面试问题的类型1、 背景性问题（如在什么企业工作过）2、知识性问题（如问财务经理会计报表格式）3、思维性问题（你怎么看待大学教师兼职的问题）4、经验性问题（你过去做过哪些服务性质的工作）5、情境性问题（假如你现在是客服专员，你会怎么处理投诉）6、压力性问题（你好像不太适合做客服专员，你看呢？）7、行为性问题（指向关键胜任力，如你当时是如何处理客户投诉的？）十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、 构建选拔性素质模型1） 组建测评小组2）选优秀人员做测试样本3）样本测试总结特征4）测评结果综合列出选拔性素质表5）将各个素质进行分级2、设计结构化面试提纲 1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质 2）找专家修改完善 3）测试检验 4）编写结构化面试大纲3、制定评分标准及等级评分表 指标名称指标等级指标等级定义等级分数打分分析式思考D级不太善于应变内外部环境变化-3C级客观地应对环境变化-2B级能够把握内外部环境变化-1A级善于把握企业内外环境分析04、培训结构化面试考官 1）具有专业知识 2）丰富社会工作经验 3）掌握测评技术 4）良好个人品德5、结构化面试及评分6、决策十三、无领导小组讨论的优缺点优点：1、人际互动效应好2、被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己特点6、 测评效率高缺点：1、题目的质量影响测评质量2、对评价者和测评标准要求高3、受同伴影响4、仍有伪装的可能十四、无领导小组讨论的实施步骤1、前期准备1）编制讨论题目2）设计评分表（10个评价指标以内合适）3）编制计时表4）培训考官5）选定场地6）确定讨论小组（6-9人一组）2、具体实施 1）宣读指导语 2）讨论阶段（观察发言者说了什么，怎么说，影响如何）3、评价总结 1）参与程度 2）影响力 3）决策程序 4）任务完成情况 5）团队氛围及成员共鸣感十五、无领导小组题目设计的一般流程1、 选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性（上网查查）4、向专家咨询（是否相关，是否可以考察出）5、测试6、反馈、修改、完善第三章 培训开发一、培训规划的主要内容1、培训的目的（员工为什么要培训）2、培训的目标（员工培训应该达到什么目标）3、培训对象和内容（培训谁，培训什么）4、培训的范围（个人、基层、部门、企业四个层次）5、培训的规模（规模受人数、场所、性质、工具、费用影响）6、培训的时间（在什么时候安排培训）7、培训的地点（在哪里培训，车间、工作现场、培训中心、职业学校、微机房等）8、培训的费用（培训成本，要花多少钱）9、培训的方法（集中培训或分散培训，在职学习还是脱岗学习）10、培训的教师（内部讲师外部讲师）11、计划的实施（班主任或培训班负责人）二、培训规划的基本步骤1、培训需求分析2、工作岗位说明书3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证三、教学计划的内容1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排四、培训课程的要素1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、教学模式5、教学策略6、课程评价7、教学组织8、课程时间9、课程空间10、培训教师11、学员五、培训课程设计的程序1、培训项目计划2、培训课程分析3、信息和资料收集4、课程模块设计5、课程内容确定6、课程演练和试验7、信息反馈与课程修订六、聘请企业外部师资的优缺点优点：1、选择范围大，可找到高质量师资2、带来新理念3、对学员吸引力大4、提升办学档次5、 气氛好培训效果好缺点：1、讲师不了解企业，风险大2、费用成本高3、理论高实践少，效果有限4、讲师不了解学员，适用性差七、内部师资的优缺点优点：1、了解企业和学员针对性强2、容易跟学员沟通交流3、费用成本低4、培训易于控制缺点：1、不容易树立威望2、选择范围小3、内部讲师的局限性，难以提升高度八、培训教师的选配标准1、具有专业理论知识2、具有实操工作经验3、具有良好的授课技巧4、具有培训热情与教学愿望5、能熟练运用培训教材与工具6、具有良好的沟通交流能力7、能引导学员自我学习能力8、善于在课堂发现问题和解决问题9、积累相关案例与资料10、掌握相关的前沿知识九、高层管理人员的培训方式1、高级研习班2、研讨会3、报告会4、自学5、企业间交流6、热点案例研究7、在职学历教育8、MBA 9、EMBA 10、出国考察 11、业务进修十、接班人培训方式1、内部学习研讨会2、外部研讨班3、国内外工商管理学院进修4、到子公司实习5、三明治法综上所述十一、管理技能开发的基本模式1、在职开发（OJT）2、替补训练（AB角）3、短期学习（培训班）4、轮流任职（轮岗）5、决策模拟（解决和处理问题方法训练）6、决策竞赛（对各种事件进行决策模拟设计）7、角色扮演（找两个人上台表演主管和员工，然后录像讨论分析）8、敏感性训练（自由自在无拘无束的对话感受别人）9、跨文化管理训练十二、培训效果评估的基本步骤1、作出评估的的决定2、制定评估计划3、收集评估数据4、成本收益分析5、撰写评估报告6、反馈评估结果 1）培训管理者，找出差距精益求精 2）高层管理者，做相应觉得 3）受训员工，激发学习热情 4）学员主管，配合实践学习十三、培训成果层级体系及特点1、反应评估：满意度评估，课程结束时，培训单位负责，问卷调查、访谈、观察法等方式2、学习评估：知识、技能、态度、行为方式的掌握度，课程进行时和结束时，提问笔试等3、行为评估：行为、态度的改变，培训后3-6个月以后，学员主管评估，问卷、观察等；4、结果评估：业绩的变化影响，培训后6-12个月以后，学员公司主管，360、绩效指标等十四、五种培训成果的评估1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率十五、培训效果定量评估方法1、问卷调查法1）明确问卷目的2）设计问卷3）测试问卷4）正式调查5）资料分析撰写报告2、访谈法 1）明确你要访谈的对象 2）设计访谈方案 3）测试访谈方案 4）全面实施 5）资料分析撰写报告3、观察法（到实际工作岗位去观察学员，对比业绩变化）4、座谈法5、内省法6、笔试法 1）确定培训目标 2）起草测试题目 3）选择测试题目 4）准备考试说明 5）准备记分卡 6）进行测验 7）分析测验结果7、操作性测验8、行为观察法十六、撰写培训评估报告的步骤1、导言（评估的实施背景、评估目的和性质、此前是否有过评估）2、概述评估实施的过程3、阐明评估的结果4、解释、评论评估结果5、附录（图表、问卷、原始资料）6、报告提要（要点概括）第四章 绩效管理一、效标的类别1、特征性效标2、行为性效标3、结果性效标二、绩效考评的方法种类（20种；5564）1、行为导向型（分主观、客观）2、结果导向型（目标管理法、绩效效标法、短文法、直接指标法、成绩记录、劳动定额法）3、综合型（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法）三、劳动定额法的具体实施步骤1、进行工作研究（工作方法、程序、动作等）2、进行时间研究3、试运行后正式执行（可采取多种不同形式的劳动定额：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额等）四、评价中心技术的方法种类1、实务作业或套餐式练习（6）2、个人测验3、个人报告4、面谈评价5、自主式讨论6、管理游戏五、绩效考评在应用过程中可能出现的误差（6+1）1、分布误差1）宽厚误差2）苛严误差3）集中趋势2、晕轮误差3、优先或近期误差4、个人偏见（以对事物的主观偏见）5、自我中心效应（以自我为衡量标准） 1）对比偏差 2）相似偏差6、后继效应7、绩效考评指标以及标准不清晰、不明确、不规范六、绩效考评方法的主要特点（或衡量指标）（6）1、经济性：成本高还是低2、可行性：是否简单易行，是否有操作性3、有效性：是否可靠实用有效4、准确性：测评结果误差大不大5、功能性：测评结果的应用多少6、开发性：是否可用于人力开发七、绩效考评指标体系设计的方法（6）1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法八、绩效考评指标体系设计的程序（步骤）以及原则：步骤：1、工作分析（岗位分析）。初步确定考评指标2、理论验证。根据设计原理和原则来验证3、指标调查、确定指标体系。4、 进行必要的修改和调整原则：1、定量准确原则2、先进合理原则3、突出特点原则4、简介扼要原则九、绩效考评标准量表的分类（4）1、名称量表2、等级量表3、等距量表4、比率量表十、选择关键绩效指标的原则1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性十一、确定工作产出的基本原则1、增值产出原则2、客户导向原则3、结果优先原则4、设定权重原则十二、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法3、标杆基准法十三、提取关键绩效指标的步骤（5）1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评指标（SMART原则，具体的、可达到、可衡量、现实的、时限性） 关键绩效指标分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类3、提取的关键指标设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平）4、审核关键绩效指标和标准 1）工作产品是否最终产品 2）多个考评者进行评价是否一致 3）KPI总和是否涵盖80% 4）指标和标准是否有操作性 5）是否留有超越空间5、修改和完善关键绩效指标和标准十四、设定关键绩效指标常见问题和解决方法1、工作的产出项目过多问题举例：列出了15-20项工作产出解决办法：删除不符合、比较贡献率、合并同类项2、绩效指标不够健全问题举例：对某项产出可从质量数量时限几个方面衡量，但指标中仅给出了数量标准解决办法：设定更全面、更深入、针对性更强的关键指标3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 问题举例：正确回答客户问题的比率 解决办法：跟踪正确率比较难，改为跟踪错误率4、绩效标准缺乏超越空间、 问题举例：绩效标准中使用0错误率、100%、从不、总是、所有等指标 解决办法：如果必须达到则保留，如果不是必须就修改，预留一定空间十五、360度考评的维度、优点与缺点考评的维度：1、上级评价2、下属评价3、客户评价4、同事评价5、自我评价优点：1、全方位、多角度2、基于胜任力的考评，有利于得出更全面深刻的考评结果3、有助于强化核心价值观、增强竞争优势、建立和谐关系4、采用匿名方式保证了结果有效性5、充分尊重成员意见，有利于激发组织成员的创新性6、加强了管理者与组织员工的双向交流6、 促进员工个人职业生涯规划发展缺点：1、侧重综合评价，定性比重大，定量比较少2、信息来源广，但不同渠道得到的信息并非一致3、成本高，信息收集和处理的成本大4、处理不当会造成公司紧张气氛、影响积极性、忠诚度下降、企业文化动荡等十六、360度考核评价的实施程序（5）1、评价项目设计 1）进行需求和可行性分析，决定是否要360考评 2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷2、培训考评者 1）组建360考评队伍 2）进行沟通技巧等培训3、实施考评 1）实施考评 2）统计评价信息并报告结果 3）为员工进行培训提高认可度 4）对问题制定绩效改进行动计划4、反馈面谈 1）确定面谈的成员与对象 2）及时反馈考评结果5、经验总结 1）验证各结果的准确性 2）评价应用效果 3）总结经验与不足，完善系统第五章 薪酬管理一、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本增强企业竞争力二、薪酬市场调查的过程（4*4）1、确定调查目的 1）整体薪酬水平的调整 2）整体薪酬结构的调整 3）薪酬晋升政策的调整 4）岗位薪酬水平的调整2、确定调查范围 1）确定调查的企业 2）确定调查的岗位 3）确定调查的数据（如基本工资、奖金、福利、股票期权、薪酬政策等） 4）确定调查的时段3、选择调查方式 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构调查 3）采集媒体公开信息 4）问卷调查通信调查4、统计分析调查数据 1）数据排列 2）频率分析 3）回归分析 4）图表分析三、薪酬满意度调查的内容1、员工对薪酬水平的满意度2、员工对工资结构、比例的满意度3、员工对薪酬差距的满意度4、员工对薪酬决定因素的满意度5、员工对薪酬调整的满意度6、员工对薪酬发放方式的满意度7、员工对工作本身的满意度8、员工对工作环境的满意度四、工作岗位分类的内涵以及与岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价的关系1、工作岗位横向分类：职系、职组、职门2、工作岗位纵向分类：岗级、岗等3、职系、职组是按照岗位的工作性质、特点对岗位进行的横向分类4、岗级、岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境进行的纵向分级5、岗位调查，为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息6、岗位分析，为岗位评价与岗位分类奠定基础7、岗位评价，是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定8、岗位分类，是对一定范围内的所有岗位的多层次的分类、分级、分等五、工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类。根据工作性质和特点，划分为若干类别。2、岗位的纵向分级。在横向基础上，根据岗位繁简难易程度等划分一定档次级别。3、编制岗位说明书。在岗位分类结果的基础上编制。4、建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其分配状况。六、工作岗位横向分类的步骤与方法分类的步骤：1、将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门；2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的归在一起，职组；3、将同一职组内的岗位再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位划在一起，职系。分类的方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向划分。如划分为生产人员岗和管理岗。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。如分为生产、技术、管理、市场、服务。七、工作岗位纵向分级的步骤与方法分级的步骤：1、按照预定标准进行岗位排列，并划分出岗级。（繁简难易、责任大小、任职条件的因素）2、统一岗等。分级的方法：1、选择岗位评价要素。（共同性、可观察、可衡量）2、依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。 1）确定最高最低要素，赋予点数 2）参照对比，一一赋予点数 3）依点数大小，划分出数个等距或等比的档次3、按照要素评价标准对岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 1）经验判断法 2）基本点数换算法 3）交叉岗位换算法八、企业工资制度的分类1、岗位工资制 1）岗位等级工资制 A、一岗一薪制 B、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制 A、薪点数确定 B、薪点值确定2、技能工资制 1）技术工资（蓝领） 2）能力工资（白领）3、绩效工资制 1）计件工资 2）提成制佣金4、特殊群体工资 1）管理人员工资制度（包含基本工资+奖金和红利+福利津贴） 2）经营者年薪（基本工资+风险收入；年薪+年终奖金） 3）团队工资工资制度（基本工资+激励性工资+绩效认可奖励） A平行团队 B流程团队 C项目团队九、工资水平及其影响因素1、企业外部影响因素 1）市场因素 A商品市场 B劳动力市场 2）生活费用和物价水平 3）地域因素影响 4）政府的法律法规2、企业内部影响因素 1）企业自身特征（所处行业、规模、发展阶段） 2）企业决策层的工资态度十、工资结构与类型1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 计件工资、销售提成工资、效益工资2、以工作为导向的工资结构（岗位工资制）岗位工资制、职务工资制3、以技能为导向的工资结构（技能工资制） 职能工资、能力资格工资、技术等级工资4、组合工资结构（组合工资制） 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资十一、企业工资制度设计的原则1、公平性原则（内部公平、外部公平）2、激励性原则（差别性、多劳多得）3、竞争性原则（比行业平均水平高15%）4、经济性原则（劳动密集型人工成本占60-70%，技术密集型占8-10%）5、合法性原则（最低工资标准、加班工资等）十二、企业工资设计程序1、确定工资策略（高弹性、高稳定、折中类）2、岗位评价与分类3、工资市场调查4、工资水平确定 1）完全根据市场工资调查数据基础确定 2）根据工资曲线确定工资水平5、工资结构的确定 1）工资项目构成的确定 2）工资项目构成比例的确定6、工资等级的确定 1）工资等级类型的选择 A分层式工资等级类型 B宽泛式工资等级类型2）工资档次的划分3）浮动工资的设计7、企业工资制度的实施与修正十三、宽带式工资结构的作用1、支持扁平型组织结构2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力专员角色转变5、有利于工作绩效的促进十四、宽带式工资结构的设计程序1、明确企业要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整十五、工资调整的项目类型1、工资定级性调整2、物价性调整3、工龄性调整4、奖励性调整5、效益性调整6、考核性调整十六、制定薪酬计划的程序1、通过薪酬市场调查，比较各岗位与市场对应的薪酬水平2、了解公司财力点状况，根据人力资源策略，确定企业采取何种薪酬水平（90%点处、75%点处、50%点处、25%点处）3、了解企业人力资源规划4、结合前三步画薪酬计划计算表5、根据经营计划收入，计算薪酬总额占营收比值，跟同行或去年相比，小于或等于可行6、上报人力资源部由其汇总7、汇总的薪酬计划跟整体薪酬计划不一致，需要进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批第六章 劳动关系管理一、劳动者派遣的成因1、降低劳动管理成本2、促进就业与再就业3、为强化劳动法制提供条件4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求二、工资集体协商的内容1、工资协议期限2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及其调整幅度4、奖金、津贴、补贴的分配办法5、工资支付办法6、变更、解除工资协议的程序7、工资协议的终止条件8、工资协议的违约责任9、其它事宜三、工资集体协商的程序1、工资集体协商代表的确定2、工资集体协商的实施 1）一方向另外一方提出书面协商意向书，另一方20天内书面答复 2）双方根据对方要求，在协商开始前5天，向对方提供必要资料 3）协商形成工资协议草案，提交职工代表大会讨论审议 4）协商一致以后双方首席代表签字盖章后成立3、工资协议审查 1）工资协议签订后10天内，一式三份送劳动保障部门审查 2）劳动主管部门15天内审查答复，若无异议协议生效 3）15天内没有异议或者答复，视为同意，协议生效 4）主管部门同意以后应当在在5日内向各方公布4、明确