建立企业规范的薪酬制度已用.doc

建立企业规范的薪酬制度指导老师 刘洪 工商管理实践班 张华内容提要：企业员工薪酬制度是企业经营的一项重要制度，该制度能否在企业有效建立关系到企业员工积极性的发挥，结合多年的工作经验，本文着重探讨制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果。关键词： 企业 薪酬制度 激励建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我师很多企业的当务之急企业给受聘者支付的薪酬可分成内在的和外在的两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在的薪酬，主要是指为受聘者提供可量化的货币性价值。主要包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及企业支付的其它各种货币性的开支。内在的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的企业环境，以及企业对个人的表彰等等。在此，着重探讨如何建立以工资、奖金等现金性收入为表现形式的薪酬体系建立机制。一、建立内部结构1. 岗位职能分析岗位职能分析是确定薪酬的基础。在确定各岗位职能的基础上结合企业经营目标，企业管理层在业务分析和人员分析的基础上明确各部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位的说明书。要注意“对管理层的过度重视”的问题，有的企业给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为业务主干与一般员工工资没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成业务骨干即基层主管流失的重要原因。此外收入分配上还存在着横向的不公平，不同部门同级别职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上各个部门间在专业技术、员工贡献即员工处理问题能力的要求上有很大差异。公司最高层的工资系数为100%，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得高工资也要上级良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优的人员的工资定为这个层次里的100%，其他人员根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命的工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个网络上，形成了一个完整的团队，真正的同舟共济。2. 职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。-大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。二、建立薪酬标准应来自企业实践，为此：1.薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。-薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线图。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。薪酬政策在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 -实践中影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。从公司内部看，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。此外企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 2、薪酬定位- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。-同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用语25P、50P、75P，假如有100家企业（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。一个采用75P策略的企业，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬制度具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业市场前景不妙，将使企业留人变的困难。表A是一家企业的薪酬结构。表A级职政策薪资理由定位职涯做法一般员工14产业薪资之50分位数（P50）提供生活所需，不强留职员第二、第三职涯为主第一职涯为辅1. 职级1、2之薪资于P50相近，给与员工合理报酬，单为达积极争取员工加入与留下的程度。2. 职级3给予P50之薪加入。A.职级3可能有新人加入；B.鼓励职级1、2升迁到3，因为此乃企业投资该员工之“利益最大点”。3. 职级4之薪资接近P50，且职级3与其重叠达74%，籍由此“缓冲空间1”，加上福利等配套措施：A.鼓励由职级1、2加入之员工离职，开创第一职涯的另一阶段或是安于第三职涯；B.鼓励职级3加入之员工努力迁升（第一职涯）种子干部510产业薪资之60分位数（P60）留下具有潜力的职员第一职涯为主第二、第三职涯为辅1. 职级5是另一个职位结构的开始，常有新职员加入，故采用高于平均值2000元之待遇，其能吸纳优秀员工（第一职涯）2. 职级6是“缓冲2”，以高于1500元之薪资，一方面希望“有心”之人留下，另一方面也让员工考量自己是否将自己付托与企业（第一职涯）3. 职级710只薪资略高于（P60），一来留下，二来培植日后的核心干部（第一职涯）4. 设置若干无定职、部分工时顾问，协助企业进行部分改造或训练工作（第三职涯）核心干部11-15产业薪资之75分位数（P75）第一职涯为主第三职涯为辅1. 职级11是隶属于核心干部，其职务责任与授权均不同以往，为了激发员工之荣誉感，在薪资方面知己、职级10与11重复只有24%）第一职涯）2. 职级11、12是初级核心干部，为了激励升迁，因此其和下一职级之薪资重叠分别只有22%、30%（第一职涯）3. 设置若干无定职、部分工时顾问，协助企业进行部分改造或训练工作（第三职涯）三、薪酬体系的实施及评估1. 薪酬结构设计员工对薪酬向来是既患寡又患不均，这是企业具体设计薪酬时，不得不面对的现实问题，从企业多年来的实践看，企业在确定人员工资时，一般主要考虑三个因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资、期权激励机制。也有的将前两种合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如在某一职位等级中，可围绕中点上下浮动20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致它们对企业的贡献不相同，因此技能工资有差异。如上所述，在同一职位等级内设计一个工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资则是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与企业的绩效评估制度密切相关。期权激励指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定之间内（3到10年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权利的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业队员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。员工流失浪费了企业的微观收入，而高层次人员的流失带来的无形损失是相当惊人的。有测算表明，替代员工的成本高达辞职者工资的150%。而这个成本仅仅只是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形资本，也没有包括企业因为员工流失而产生的收不回的“沉没资本”。实行期权制度就是为了留驻优秀人才和高层次的人才。期权计划的实行提高了对优秀人才的吸引力，这以成为很多大企业的公识。微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得任股权中25%的股票，此后6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司的股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。2. 薪酬体系的实施在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算，为准确其间，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部需要建好工资台帐，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。世界上并不存在绝对的公平薪酬方式，只存在员工是否满意薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查，充分介绍企业的薪酬制定依据。此外为保证薪酬制度的适用性，规范化的企业都对薪酬的定期调整做了规定。3. 绩效评估绩效评估是测定企业薪酬制度实效性的一个重要依据，为此这需要考虑两个方面。第一是绩效评估方面：（1） 绩效评估的时间（次数）（2） 由谁做绩效评估（3） 绩效评估的程序（4） 绩效评估的标准（5） 绩效评估对员工的影响（升迁、奖金）（6） 绩效评估的后续工作（和员工做绩效回馈面谈、对绩效不佳的员工进行训练）（7） 企业对部门的绩效如何评估（8） 部门绩效对企业绩效的影响（9） 企业对部门绩效评估的方式是否影响部门内部的评估方式（10） 业绩效评估的优缺点各是什么第二是关于奖金制度方面（1） 制度的类别有那些（企业、部门、团队、个人）？其发放的次数和绩效评估时间相比是