Chapter16控制介绍.ppt

第十六章,控制的介紹,第六篇 控 制,16,控制的介紹,各節重點,16.1 解釋控制的本質與重要性,16.2 控制程序的三個步驟,16.3 如何衡量組織的績效,16.4 介紹衡量組織績效的工具,16.5 今日的控制議題,何謂控制？,控制 監督績效、將績效與目標做比較、如有必要即採取矯正行動。,何謂控制？,控制 確保活動按計畫完成，並藉此矯正重大偏差的監督活動過程 控制的目的 有效的控制系統能確保各項活動朝著完成組織目標的方式進行,P484,5,控制的重要性,控制的重要性：規劃過程提出了預期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預期,176,控制的重要性,是管理功能的最後一環： 規劃 管理者藉由控制才能知道組織的目標與計畫是否達到預期，以及下一步該怎麼做 員工授權 控制系統能提供績效相關資訊給管理者，使其正確下放權力 維護工作場所 能提高工作安全，並使工作場所的破壞降至最低,需要控制的六個原因,178,規劃控制連結,P486,179,控制的程序,P487,1710,衡量：如何衡量？衡量什麼？,資訊來源 個人觀察 統計報告 口頭報告 書面報告,控制指標 員工 滿意度 離職率 出勤 預算 成本 產出 業務,P488,P488,績效評估的常見資訊來源,1712,比較,透過比較可得知實際表現與標 準之間的差異程度 定義變異： 可接受的變異範圍 變異的大小和方向,P489,1713,界定可接受的變異範圍,P490,P490,Eastern States啤酒配銷公司7月份銷售成績表,採取管理行動,改正實際的績效 及時改正行動 立即解決問題，使工作重回正軌 基本改正行動 找出偏差大小的原因，並對偏差的來源予以改正 有效能的管理者會時時分析偏差予以基本改正行動，避免事發臨時滅火,1715,P491,採取管理行動(續),修正標準 偏差的工作結果起因於標準訂立的問題： 標準訂得太低或太高 標準訂得不夠實際 如何向下修正標準 向下修正標準很棘手，因員工、工作團隊或各單位都會將矛頭指向標準訂立過高 標準是合理的時，管理者須堅持立場，並期望團隊下次改進；標準訂立不適當，則應採取相關修正措施,1716,P492,1717,控制過程中的管理決策,P493,組織績效的控制,何謂組織績效？ 所有組織工作流程及活動最終累積的結果 組織績效的衡量 組織生產力 生產力是產品或服務的產出除以製造所需的投入 管理者的工作是增加產出相對投入的比例 提高組織生產力的方法 提高產出的銷售價格-競爭環境中是危險選擇 減少投入(組織費用),1718,P494,組織績效的控制(續),組織績效的衡量(續) 組織效能 一項衡量組織目標是否適當及組織達成目標成效的工具 組織效能的系統資源模式：強調組織的轉換過程及將投入轉換程產出的效能 多重群體衡量指標：使用多種有效衡量指標，以對不同群體反應不同準則 產業排名：每個排名皆有不同衡量標準 財星五百大績效最好公司：財務績效 產業週刊最佳工廠：組織的成就及卓越的管理技巧,1719,P495,P496,常見的產業及企業排名,1721,控制的類型,P496,最能夠防範問題的控制類型是事前控制（feedforward control），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預期的規劃一致，所以在實際活動開始之前，即進行控制程序，也就是一種以防範未然為導向的控制方式。因此事前控制的重點即是在問題發生以前，管理者即已採取行動。,事前控制,即時控制（concurrent control）又稱為同步控制，即是一種監督執行過程的控制，管理者透過現場觀察，可在活動進行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續的改善活動，如此管理當局就可在問題還未擴大之前即時改正問題。 即時控制主要的特色是直接監督，當管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監督員工的行為並在問題發生時立即修正。很明顯地，問題發生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經降至最低。,即時控制,最常用的控制類型是事後控制（feedback control），即是在行動發生或產出後，才採取的控制程序。早期的控制活動，多屬於這種事後的產出控制；也就是在實際績效與預期標準出現差異之後，才採取某些管理行動。 這種控制的主要缺點是缺乏控制的即時性，當管理者知道有問題發生的消息時，損失已經產生，就如同一句諺語所言亡羊補牢；但就許多情況而言，事後控制是唯一可行的方式。財務報表分析、標準成本分析、員工的績效評估都是事後控制的例子。假如財務報表顯示銷售收入持續下降，這時收益下降已經發生，管理者唯一可做的是瞭解為什麼銷售會下滑，並設法改善這種情況。,事後控制,控制的層級,以控制的層次來看,26,所控制的對象是針對組織將資源轉換成產品或服務的方法、活動及過程。,針對財務資源的控制。,是針對組織的結構要素如何達成目標所做的控制。,控制組織的總體、事業與職能策略，以及這些策略如何與外部環境和內部資源配合，以有效地達成組織的目標。,財務控制,結構控制,策略控制,作業控制,以控制的對象(範圍)來看,27,針對人員,針對財務,針對作業,針對資訊,控制的範圍,人力資源 甄選與安置、訓練與發展、績效評估，與薪籌等。 資訊資源 銷售與行銷預測、環境的分析、公共關係、生產排程，及經濟預測等。 實體資源 存貨管理、品質控制，及設備控制。 財務資源 確保組織擁有足夠的現金，且匯整應收帳款與及時處理應付帳款等。,以控制的本質(方式)來看,29,指廣泛地運用規則與程序、從上而下的威權、嚴格規範的書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防範與修正期望行為和結果的偏差。,包含使用彈性職權、相當鬆散的工作說明、個人的自我控制，以及其他非正式方法，來防範與修正偏差。,機械控制,有機控制,組織控制,以控制的動力(執行單位)來看,31,指藉由外在的干預來進行控制，也就是透過外在所加諸於個人的標準、規定或措施，來對於績效所做的監控。,主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產生認同，可以增進對自我的督促與自我要求。,內力控制,外力控制,1732,衡量組織績效的工具：財務控制,傳統的控制 比率分析 流動性比率 槓桿比率 經營效能比率 獲利能力比率 預算分析 規劃與控制 量化的標準 差距,P499,1733,常用的財務比率,P499,1734,常用的財務比率（續表）,P499,1735,衡量組織績效的工具：平衡計分卡,平衡計分卡 管理者從以下四個方面設定目標來衡量公司績效的評量方法： 財務 顧客 內部程序 人力創新成長資產 管理者必須了解不可能只專注於一個領域的績效，而不會影響領域,P502,1736,衡量組織績效的工具：資訊控制,管理資訊系統 (MIS) 定期提供管理所需資訊的系統 資料：原始而未經處理或分析的事實（例如：未分類的客戶名單） 資訊：資料透過分析和組織，轉化為管理者可使用的相關資訊,P503,1737,最佳實務的標竿管理,標竿管理 從競爭或非競爭者中，找出能讓公司達到優越績效的最佳作法 標竿：最佳的標準是透過測量和比較而來 可用來協助找出特定績效缺口以及可能改善的範圍 研究指出，最佳實務常常早已存在組織之內，但很少被發現及使用 管理者應從：往企業外部尋找最佳實務及往企業內部尋找可供分享的最佳實務兩者一同進行,P503,如何成功的落實內部最佳實務的標竿學習計畫,P504,400,16.5,現今關於控制的議題,現今的環境，使得管理者面臨以下的議題：跨文化差異、職 場上的關注焦點、與顧客的互動、公司治理。,因應跨文化差異的控制調整,由於距離因素而無法進行直接監督，因此駐外管理者較少受 到母公司的直接控制，而管理控制也傾向於正式化，所以全 球化企業的總部常會仰賴大量的報告及資訊化科技來進行控 制。,全球化企業會面臨的另一項挑戰是蒐集資料的比對問題。,401,職場關注焦點,現今的職場監督，管理者得面對更多的挑戰，範圍從員工電 腦使用狀況，到關注有傷害傾向的員工，管理者必須確保工 作可以如規劃時一樣有效率、有效益。,職場隱私權,而管理者想要監控員工電腦及電子郵件的另一個原因是，不 希望惡意的攻擊氣氛在職場私底下流竄，這些惡意的訊息有 可能包括種族歧視或是性別攻擊，所有的郵件都可以電子紀 錄留存，協助管理者對可能的問題及早反應。,401,職場關注焦點,員工盜竊,員工盜竊 (employee theft) 指的是未經授權將公司財產據為 己用，包括侵占公款，將公司的設備、零件、軟體及事務用 品做為私用。,要減少員工盜竊的機率，事前預防、即時控制、事後補救是 相當適用的觀念，應該可以有效解決並偵測不良行為。,403,職場關注焦點,404,職場暴力,管理者應如何避免或是減少這類職場暴力的出現？再重申一 次，事前預防 - 即時控制 - 事後補救仍然可以協助管理者界 定可以採取的行動。圖表16-12 歸結了幾項建議。,405,職場暴力,405,公司治理,公司治理 (corporate governance