张后启—三九药业连锁建设方案.ppt

三九药业 连锁体系建设方案建议,首席顾问 张后启 博士 汉普管理咨询（中国）有限公司,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,一、三九连锁体系建设目标与难点,我们的建设目标 全国规模最大的药品连锁经营体系 独具特色的电子商务经营模式 同步建设专业化物流配送体系 最具价值的药品市场信息咨询 成功的资本市场运作与快速增值,一、三九连锁体系建设目标与难点,我们面临的困难 需要药品连锁经营行业经验 需要电子商务战略的实施经验 需要规模化低成本扩张风险控制经验 需要有效规避“IT黑洞”风险的经验 需要资本市场价值最大化实现经验,一、三九连锁体系建设目标与难点,实现目标的主要工作 整合业务 / 扩展渠道/规范作业 整合物流 / 控制风险 整合管理 / 规范流程 整合信息系统 / 实现电子商务 整合资本 / 快速增值,一、三九连锁体系建设目标与难点,整合业务/扩展渠道/规范作业 如何建设渠道 如何规范作业 如何选择经销药品 如何统一公司文化 如何统一销售策略 如何统一店面形象,零售组合,促销策略,门店设计和陈列,销售技能,选址,商品组合,价格策略,服务,核心策略,一、三九连锁体系建设目标与难点,整合物流/控制风险 如何动态把握库存分布 如何进行库存控制 如何集中资金运作 如何建立配送体系 如何快速响应市场变化,一、三九连锁体系建设目标与难点,整合管理/规范流程 如何设计管理模式 如何统一规范流程 如何提升人员素质 如何界定岗位职责 如何评价岗位绩效 如何建立制度体系 如何进行运行监控,一、三九连锁体系建设目标与难点,整合信息系统/实现电子商务 如何设计整体网络系统 如何选择应用软件系统 如何保证信息系统实施成功 如何全面实施电子商务,一、三九连锁体系建设目标与难点,整合资本/快速增值 如何真正体现新经济模式 如何保证经营业绩 如何保证业绩持续增长 如何体现附加价值 广告业务 信息咨询业务 其他业务,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,二、三九连锁电子商务战略,何为电子商务 运用电子化手段进行商务运作 电子化手段应用而导致的商务 模式与商务内容的创新 电子供应链的构建/快速响应市场,静态网站,销售定单处理,内部ERP系统,二、三九连锁电子商务战略,采购定单处理,静态网站,二、三九连锁电子商务战略,公司/新闻/动态/健康/渠道/广告 登记进入B：C交易页面 授权进入B：B动态交易页面 进一步与ERP、CRM等信息系统链接,商品目录,定单,结算,会员,销售定单处理/动态网站,二、三九连锁电子商务战略,经销商,物流,总帐,总帐凭证,报表,工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,存货,iProcurement,CRM iStore,二、三九连锁电子商务战略,内部ERP系统,以ERP为核心构建电子供应链管理,分销体系,企业主体,采购,客户,iProcurement,ERP,iStore,CRM,二、三九连锁电子商务战略,E-Business四个层次 Intranet 网络建设 Homepage 静态网页制作 ERP、CRM 信息系统实施 E-Commerce 动态网站与电子交易,二、三九连锁电子商务战略,二、三九连锁电子商务战略,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,三九连锁体系启动期特点,三九连锁体系由于刚刚涉足药店连锁，现阶段忙于资本运作和规模扩张，对连锁业务流程和零售店管理还缺乏行业和专业的经验，特别是随着加盟体系规模、连锁店铺数目急剧扩大，超大规模的三九连锁体系与一般意义上的连锁体系存在着质的差异，照搬一般的连锁体系解决方案必将严重阻碍三九连锁体系的发展，迅速建立具有三九特色的高效经营管理机制与合理的业务流程是当务之急。,三、三九连锁经营体系整合,药店跨区域拓展和经营面对地方保护主义的障碍、自身配送体系及信息管理系统不能达到远程数据交换的困难， 加上药品价格下降已成必然趋势，单店盈利率降低将成为严峻的现实。,三九连锁体系启动期特点,三、三九连锁经营体系整合,新加入三九连锁体系的药店（分销渠道）不可避免地带有各自原有的经营机制和业务流程的缺陷，在销售、采购、财务、物流配送、质检等业务中存在着严重的差异和问题，如果不进行系统化的改造和标准化的管理，众多的药店的集合即将成为三九连锁股份有限公司巨大而沉重的包袱。,三九连锁体系启动期特点,三、三九连锁经营体系整合,三九连锁大规模扩张期特点,市场风险 1 加入WTO对市场产生的影响 2 地方保护主义对市场的影响 3 医疗体制改革对市场的影响 4 区域性市场差异的影响 5 市场分析、决策产生的风险 6 产品结构定位不准产生的风险 7 怎样保持和加强三九的核心竞争力,三、三九连锁经营体系整合,高素质管理人才、专业人才方面的风险 1 企业规模高速发展带来高素质干部数量严重缺乏，干部素质不能持续提高，造成战略目标难以实现 2 各级经理、管理人员如何保持稳定高效的工作状态。,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,资本运营方面的风险 1 企业发展初期，即会遇到被兼并的分公司和三九的企业文化可能会产生严重冲突 2 企业利润实现周期与投资方期望周期差异带来的风险,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,分店经营风险 1 人员素质、管理规范的匹配问题 2 顾客服务水平存在的差异问题 3 其他连锁体系对三九分店的吸引带来分店忠诚度的风险 4 分店投入产出失衡的风险,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,经营控制的风险 1 总店对分店失控的风险 2 商品周转的风险 3 资金周转的风险 4 由于三九连锁体系规模扩张的进度不可控，带来规模扩张与管理不配套的风险。 5 大规模扩张，可能会造成对分店的关注的下降，从而引发对分店控制的下降。 6 怎样保持三九管理层对下属分公司、连锁店、加盟店管理督导的力度 7 商贸公司自身业务与支撑连锁体系业务间产生矛盾的风险,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,与分公司冲突的风险 1 老的体制与新的体制的冲突 2 小团体利益与整个体系利益的冲突，局部目标与三九整体目标的冲突。,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,信息系统的风险 1 投入产出总体规划的风险，其中包括信息系统整体设计、软件选型、硬件配备及整体投入规划等各方面缺陷带来的风险 2 电子商务平台的适用性和拓展性 3 新旧平台的接口，特别是与已有系统之间接口的适用性带来的风险 4 数据采集的真实性、及时性、安全性以及数据挖掘方面带来的风险,三九连锁大规模扩张期特点,三、三九连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范 总体环境，经营规划商圈透视、立地开发 商品经营理念与营销策略 商品规划与政策 商品组合与策略 供货商合作与管理 门店商品经营的要决 门店商品之配置管理与陈列技巧,三、三九连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范 商品配置表制作办法 商品进销存管理实务 门店安全之损耗管理与维护防范对策 卖场安全管理办法 门店的促销管理 存货盘点作业政策、规划及计划 盘损（盈）管理 服务态度与应对礼节,三、三九连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范 店头礼仪系列 收银员的一分钟服务 门店人员销售技巧 消费者活动与顾客管理 顾客满意的经营管理 顾客满意的服务策略 高品质服务管理 顾客满意度的衡量,三、三九连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范 顾客抱怨的处理 门店管理，门店督导 连锁店经营绩效评估与控制 主管人员自我管理与人际关系之建立 蓬勃发展商店形象与魅力之创造 如何规划适合需要的培训计划,三、三九连锁经营体系整合,连锁体系管理规范建立 业务流程规范 控制授权、计划制定、部门绩效管理、目标管理、人力资源管理、时间管理、员工激励、建立高效团队、解决问题的程序、如何做一名出色的财务主管、非财务人员的财务管理、绩效管理等,三、三九连锁经营体系整合,培训机制的建立 利用社会化、规模化的培训体系，建立完善的培训机制，为实现营销网络低成本快速扩张（规模）快速准备高素质的人才,三、三九连锁经营体系整合,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,1 充分利用现有资源，保证分店启动 2 合理布局，分级配送，建立合理分布的物流体系 3 合理利用稳定供应商的现有物流体系直接向区域配送中心（二级配送中心）配送 4 在信息系统支撑下，实现主动配送，加快商品流转，有效控制库存。 5 与销售体系（包括分销体系）相分离，建立公共的配送体系 6 逐步向第三方物流体系过渡，降低配送成本,四、三九连锁物流体系建设,物流系统与其他系统的关联关系,四、三九连锁物流体系建设,总部ERP系统,药店管理系统,定单系统,物流系统,结算系统,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,直线式管理,五、三九连锁管理模式设计,矩阵式管理,财务,营销,物流,采购,人事,系统,分公司1,分公司2,分公司N,.,集团（纯管理机构）,五、三九连锁管理模式设计,“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1 成本：0.8 利润：0.2,收入：1 成本：0.81 利润：0.19,收入：1 成本：0.82 利润：0.18,五、三九连锁管理模式设计,“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理,五、三九连锁管理模式设计,总部（纯管理机构）,财务,市场,销售,配送,采购,人事,1#店,.,2#店,N#店,统 一 运 作,集 中 财 务,统 一 人 事,统 一 配 送,集 中 采 购,“整合集中化”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中化”管理的条件： 1、营销、供应商、方面具有同一性 2、必须应用计算机管理信息系统手段 3、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理,五、三九连锁管理模式设计,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,科层制管理的产生,六、三九连锁业务处理流程优化设计,由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,科层制管理的产生,六、三九连锁业务处理流程优化设计,“科层制”管理 手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,科层制管理的产生,六、三九连锁业务处理流程优化设计,科层制的两大致命弱点 工作效率低下与官僚主义 授权分工导致权力斗争与内耗,科层制管理的产生,六、三九连锁业务处理流程优化设计,当前时代正在发生一场革命 以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理下业务处理效率极低,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理下： 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与发展思考,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,对科层制管理的挑战,六、三九连锁业务处理流程优化设计,定义 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering即BPR,六、三九连锁业务处理流程优化设计,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节,六、三九连锁业务处理流程优化设计,重组革命的结局 早期流程重组项目大多没有取得预期成效 主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用 也没有考虑IT对流程创新带来的收效 为此汉普建立了一套“管理流水线”理论,六、三九连锁业务处理流程优化设计,汉普“管理流水线”的实施思路,总部（纯管理机构）,财务,市场,销售,配送,采购,人事,1#店,.,2#店,N#店,统 一 运 作,集 中 财 务,统 一 人 事,统 一 配 送,集 中 采 购,管理服务（效率性/费用控制）,决策控制（方向性/资源配置）,业务运营（增值性/收入增长/成本控制）,汉普“管理流水线”的实施思路,信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 核 算 与 管 理,战 略 / 规 划 与 计 划 / 市场 / 公司文化,定单 采购 仓库 配送 服务,汉普“管理流水线”的实施思路,实体,业务活动,输入/输出 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,流程识别,汉普“管理流水线”的实施思路,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,汉普“管理流水线”的实施思路,流程识别是基础 建立新的组织机构 按岗位同一性整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标,汉普“管理流水线”的实施思路,流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：三九项目组成员 把关：外部咨询顾问,汉普“管理流水线”的实施思路,关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新,汉普“管理流水线”的实施思路,关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协调一致？,汉普“管理流水线”的实施思路,确定关键流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。,汉普“管理流水线”的实施思路,重新设计流程 内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,汉普“管理流水线”的实施思路,重构组织 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系,汉普“管理流水线”的实施思路,重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,汉普“管理流水线”的实施思路,目前状况,预期远景,转换 过程,阵痛 完善,管理变革,汉普“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之二 实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理,汉普“管理流水线”的实施思路,重组准备,流程识别,流程优化,重构组织,需求分析,功能匹配,系统实施,绩效监控,管理转变,以管理改善为最终目标的信息系统实施,汉普“管理流水线”的实施思路,信息系统实施对管理起到改善作用的标志： 内部纸张单据被彻底清除！ 企业实现从单据驱动转向信息驱动,汉普“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之三 建立管理白皮书作为业务指南（ISO）,汉普“管理流水线”的实施思路,“管理流水线”运行指南 管理白皮书 人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系,汉普“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之四 通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,汉普“管理流水线”的实施思路,按事实管理,按目标管理,按例外管理,绩效监控系统的管理思想,汉普“管理流水线”的实施思路,绩效监控系统的作用 是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略,汉普“管理流水线”的实施思路,通过“个人主页”推向管理层桌面,个人和企业的目标 关键指标的趋势 差异预警与分析 溯源业务发生细节,绩效监控系统实施应用 基于BPR成果设置个性化指标与报表 绩效监控系统实施 企业中高层绩效监控方法培训 高效的总经理会议组织方法培训,汉普“管理流水线”的实施思路,高效的总裁会议组织 二级总裁会议体系规范 1+1+1小时的总裁会议内容/管理监控部 运行概览/差异分析/措施制定,汉普“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制,汉普“管理流水线”的实施思路,管理流水线 三个基本要素,业务框架 三个基本要素,业务流程,人员岗位分工,IT技术,汉普“管理流水线”的实施思路,基于“管理流水线”的企业管理,虚拟管理层,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,企业战略层,管理与业务处理融为一体,汉普“管理流水线”的实施思路,基于“管理流水线”的企业管理 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 组织运转不仅流程畅通，而且达到了 “没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工业务指南,汉普“管理流水线”的实施思路,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连锁体系物流体系建设 三九连锁体系管理模式设计 三九连锁体系业务流程优化设计 三九连锁体系信息系统方案设计 三九连锁体系建设项目工作内容,主题索引,三九连锁体系信息系统需求,1、有效支持超大规模连锁体系的新管理机制和业务流程体系，提高效率，快速响应市场变化；基于动态网站建立体系内及供应链B2B及B2C营销模式； 2、有效地辅助分店等进行本地的进、销、存管理，加强门店的管理；有效地辅助批发及大客户销售业务； 3、实时掌握和监控整个体系的销售情况；,七、三九连锁信息系统方案设计,4、实时监控整个体系库存分布（包括战略库库存、配送库存、门店库存等），有效地降低库存成本并控制潜在经营风险； 5、有效支持库存管理、集中采购和统一配送业务； 6、物流、资金流和信息流集成，支持财务从财务核算提升到财务分析、控制和管理；支持集中财务管理； 7、有效地支持单品管理，加强对药品的管理； 8、辅助绩效监控，提供多维分析以辅助决策。,三九连锁体系信息系统需求,七、三九连锁信息系统方案设计,基于“四网合一”的总体解决方案,七、三九连锁信息系统方案设计,销售,采购,绩效监控系统（商业智能）,财务,库存,POS/MIS,配送,客户关系管理,要货,ERP/CRM/POS/MIS系统总体结构,财务分析,现金管理,销售统计/分析,内、外供应链结合解决方案,七、三九连锁信息系统方案设计,企业外部供应链,企业内部供应链管理,客户关系管理,七、三九连锁信息系统方案设计,客户关系管理,三九连锁体系内部管理,连锁总部业务 分店管理 连锁总部业务 供应商管理 连锁总部业务 商品管理 连锁总部业务 促销管理 连锁总部业务 收支管理 连锁总部业务 采购分析 连锁总部业务 销售分析 连锁总部业务 库存分析,三九连锁体系内部管理,连锁总部业务 配送分析 连锁总部业务 配送管理 物流（配送）中心配送业务 连锁分店业务 POS收款系统；零售后台管理； 零售促销管理；调配入库管理； 分店存货管理；商品库存预警； 销售统计分析；库存效益分析,人力资源管理,利用计算机网络建立人力资源体系 人力资源系统的功能,物流配送体系,药店的独到之处是将连锁药店纳入“四网合一”的服务模式内，对于大规模连锁体系，物流配送是保证企业低成本高效率运营的基础。,信息技术应用面临 “IT黑洞”的危险！,七、三九连锁信息系统方案设计,警惕IT “黑洞” 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,七、三九连锁信息系统方案设计,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,七、三九连锁信息系统方案设计,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,七、三九连锁信息系统方案设计,本地化应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,七、三九连锁信息系统方案设计,结论之一： ERP应用需要实施业务流程重组,结论之二： ERP应用是一项管理改造工程 需要专业管理咨询公司帮助,七、三九连锁信息系统方案设计,在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地“铺一条牛路“,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,基于BPR的ERP实施案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,基于BPR的ERP实施案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,基于BPR的ERP实施案例,BPR与ERP同时实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP功能,管理白皮书,ERP实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,汉普结合BPR的信息系统实施方法,三九连锁体系建设目标与难点 三九连锁体系电子商务战略 三九连锁体系业务整合 三九连