导入六标准差的最佳策略ppt课件

,东莞德信诚相关培训课程： Q05 TS16949五大工具实战训练 (五大工具培训) Q06 APQP&CP先期质量策划及控制计划培训 Q07 DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训) Q08 PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营 Q09 MSA测量系统分析与仪器校验实务 Q10 SPC统计过程控制培训课程(SPC训练) Q11 CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练 Q12 QC七大手法与SPC实战训练班(QC7 & SPC培训) Q03 品质工程师(QE质量工程师)实务培训班 Q02 品质主管训练营(品质经理人训练) Q01 杰出品质检验员QC培训班 Q13 品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训) Q14 新QC七大手法实战培训(新QC7培训) Q04 QCC品管圈活动训练课程 (QCC培训),大綱,前言企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差 六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素 製造業應用實例 服務業應用實例 結論,企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸,企業的障礙與瓶頸,企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結,企業為何無法達成預期的目標,公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效 跨部門的品質問題成為管理的盲點 跨部門團隊運作困難 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落,企業為何無法達成預期的目標(續),知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生 缺乏持續改善的運作機制,六標準差的效益,台灣福特汽車(Ford)2002年6專案省下將近9百萬美金 永光化學自2000年導入6到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 遠東紡織導入6第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益 台灣杜邦導入6第一年便可輕鬆回收期初的投資,Six Sigma 的利益,General Electric,Before After (1988) (1993) COPQ 30% 7% DPMO 104,000 9000 Scrap $3.0M $0.3M Yield 84.3% 98.9% Cycle Time (Week) 11 4 Inventory Cost $3.9M $1.1M,Texas Instruments,如何推行六標準差,Six Sigma啟始查核表,我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？,如何推動 Six Sigma,由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司,Six Sigma 專案執行導攬,DMAIC應用的工具,Six Sigma 切入點,企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。,Six Sigma 在整體企業的運用,把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。,設計的 6 Sigma,製造的 6 Sigma,商業的 6 Sigma,設計品質,解決長期的製造議題,有效的流程,R&D,Mfg,Trans- action,6s,Six Sigma 的運用,Six Sigma可運用於所有的經營體系,如何有效導入6,6執行範圍可大可小,第一年 6Sigma導入期,第二年 6Sigma推展期,第三年 6Sigma成熟期,第四年 6Sigma穩健期,GB專案試行 建構6Sigma與BSC基礎環境 建立 6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力,GB與BB執行DMAIC專案 結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC 大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率 培訓種子教官,新產品設計流程DFSS建立 各作業流程改造DMADV 經驗技術傳承,協力廠商、經銷商GB培訓 改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題,廠內合格GB佔 3%,廠內合格GB佔 15 %； BB佔3 %,廠內合格GB佔40 %； BB佔10 %,廠內合格GB佔 70 %； BB佔 10 %。 協力廠2家各培訓3% GB,現況診斷,現有作業流程與品保系統檢討,架構6基礎環境與制度,6綠帶訓練與專案改善,驗證6 Sigma專案成效,蒐集、分析6專案數據,成立專案改善團隊,針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導,將專案文件化並移交給流程負責人持續控管,成果發表,6認知與共識課程 Champion訓練,A：高階主管、 設計、製造、品保部主管,A+GB可能候選人 、財務、資訊主管,診斷準備事項 診斷報告書,選擇5個改善專案 根據專案範圍挑選GB候選人,建立6概念 6組織與角色,確認專案成員與職責(專案負責人與組員),各階段產出報告,GB候選人,各組專案負責人、財務人員、流程負責人、 Champion,各組發表人,成效確認報告,推動小組名單,簡報 評分表,共識階段,選案階段,訓練與實務改善階段,成效確認與發表階段,產 出,參與人員,6Sigma導入期推進流程,選案原則與技巧結合公司策略與目標,工廠部門課級(含)以上主管,9,利用檢核表工具,6 Sigma 的謬誤,管理階層只說不做 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改善成果,導入六標準差的成功關鍵因素,Six Sigma 的成功因素,建立左列要素以提供成功的種子 以上的要素必須針對各個事業部門一一 整合 這些都是通往最佳結果的必要條件 其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾,領導階層 的承諾,企業流程架構,顧客與市場的網絡,全職的BB,量化的數據與衡量結果,策略整合,激勵與責任,最佳實務的成功因素,執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案,關鍵主題,動作,公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失),各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員,在實務中執行統計分析、監控數據,專人，至少一人以上(負責人),定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度,定期檢定及控制是否在原來的理想範圍,發展Big Y使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值,全職BB的參與,系統化的訓練方法及鑑定,以科學基礎確認要因並進行流程績效控管,建立專案評估系統,建立快速發展Six Sigma的基礎建設,關鍵因素執行力,執行力背後的機制,營運流程協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們