中小企业管理培训.ppt

中小企业实效管理培训,领导者应具备三特征（与能力、性格无关） 信任 这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？ 责任 我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？ 负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！ 影响力 也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！,来自一个顾问公司的交流信,高度决定方向； 眼界决定境界； 思路决定出路； 定位决定地位； 细节决定成败； ,来自一个顾问公司的交流信,质疑,我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题 ! ?,质疑,我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？ 老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货， 为什么订单准交率还那么低？ 我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？,老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？ 如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事? 员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ 真的无效吗？,质疑,我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？ 发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？ 选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？,质疑,质疑,企业的问题谁都知道， 为什么一直都解决不了？！,答案探究,管理理念没问题， 管理工具和方法有问题！,对症下药,企业必须通过管理变革 来彻底解决以上问题！,定义诠释,管理变革： 通过改变做事的方式改变做事的人。 通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。,方法介绍,第一讲 管理变革的方法,定义阐述,管理 “管”而要“理” 所谓管理：即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。 现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个 人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成 预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取: 建标准,搞制约,稽核责任.,案例分析1-生产计划失控(销售部门直接指挥生产),失控点: 业务直接指挥生产、采购，导致生产失控 失控后果: 销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协 调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。 解决办法: 建标准 搞制约 稽核责任. 标准： 1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制； 2.规定销售部将评审后的客户订单统一移交PMC部后，由PMC部制 定生产通知单后下发相关部门； 3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。,案例分析1-生产计划失控(销售部门直接指挥生产),制约： 1. 赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权； 2. PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产； 3. 将“生产统筹”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清 单 。 责任： 1. 销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。 2. 如造成经济损失时，按照赔偿管理制度进行赔偿。,案例分析2-生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产),失控点: 生产计划,统筹失控 失控后果: 未制定生产计划，厂长根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率 低，从而造成产能浪费严重。 解决办法: 建标准 搞制约 稽核责任. 标准： 1. 规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产主计划； 2. 计划员根据生产主计划制定生产周计划； 3. 计划员根据物料到位情况及生产周计划制定滚动、冷冻生产计划。,案例分析2-生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产),制约： 1. 业务员检查PMC部是否按时评审及回复客户订单交期； 2. 销售部检查PMC部计划员是否按时将客户订单登录生产主计 划，并制定生产周计划； 3. 生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性； 4. 将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。 责任： 1. PMC部未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生 产周计划事，处罚责任计划员20元/次； 2.滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次； 3. 上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。,案例分享,为什么在中国的企业无效？ 案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求 给企业规定流程运作，为什么会无结果？ 因为它只管“事”，不管“做事的主体”：人 . 好心没办好事,流程引进,1.流程引导与流程控制 为什么要制定流程管人 “强制”管人与“引导式”管人？ 在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而 且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。 人心再造：企业改造人的的方法有两类： “换人”和“换脑” 流程引导 教育式管理 聚焦式管理 修炼式管理,换 脑,流程引进,（1）流程引导 （2）教育式管理 三个要素： 标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准； 沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）; 共识：企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如 何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么 要不断的学习和进步？）.,小结: 企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的结果。,流程引进,（3）聚焦式管理 A 对心态、知识、技能进行有针对性的培训。 B 创造良性的人际关系工作环境，让人人成为主角，不被边缘化。要管好一个人，就必须重视这个人。 C 创造人际工作环境用“情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、教场”，让公司不同岗位，不同角色的人成为为焦点，成为主角。 D 人际关系工作环境的依赖性：要管好一个人，就不能能依赖这个人；你依赖这个人，就管不好这个人。企业必须将工作标准化、流程化、数据化，最终模板化，从而减少对个人经验的依赖。,小结,流程、教育、聚焦式管理的区别： 通过流程控制来消除企业人的自由散漫的恶习。 通过教育式管理来化解流程控制所带来的压力。 通过聚焦式管理让人主动承担压力。,流程引进,2为什么要制定流程管事-“领导管事”与“非领导管事”？ 问题：人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？ 可能产生好人办坏事， 如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。 流程控制：流程规范行为 数据考核业绩 如何制定流程？ 为什么一个好的流程推行不顺利？,管理小叙,二、如何做好主管 什么是“空降兵” ？ 为什么要使用“空降兵”？ 为什么培养不出来接班人？ 高层空降兵与基层空降兵 “空降兵”如何做到不“阵亡”？ 、心态： 、行动与责任： C、建立认同度，形成敬畏感,中层作用,、中层干部： 具有凝聚力、亲和力、创意发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题 中层具有监督能力、指导能力,中层具有监督能力、指导能力,引进变革,第二讲 管理变革的工具,引进变革,一、动员大会,二、管理变革调研(20-30天),调研进程表,调研报告,引进变革,公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具有说服力、逻辑性的书面报告，同时也提出进行管理变革的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。,三、管理变革誓师,誓师大会方案,誓师大会现场,引进变革,四、管理变革总思路总进程表,管理变革总思路-总进程表,引进变革,五、按设计所规定的内容及时间运作 流程设计 瓶颈战役攻关 数据体系建立 文化建设 人心再造 稽核监控 模式固化,820事件报告案例分析,创行业品牌攻关方案-中山市XX门业有限公司,引进变革,六、项目总结及移交,引进变革,第三讲 管理变革总结,引进变革,变革总结,一、咨询特色,流程再造,团队打造,实战培训,业绩提升,四位一体,变革总结,二、主要工具,管理设计 管理过程 管理结果, 全员活动法、设计要素法、横向管理法, 战役攻关法、分段实施法、稽核改善法, 案例教育法、业绩考核法、人心再造法,变革总结,领导管人 领导