老员工培训计划的制定

1 / 4 老员工培训计划的制定 一、计划给谁看 ? 企业员工培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的 “ 喜好 ” ，就成为了 “ 无本之木 ” 。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是 “ 长期战略 ” 的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动 ;其次是 “ 中期战略 ”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作 目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。 再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动 ;最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。 二、计划给谁用 ? 计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培 训的却2 / 4 是 “ 广大群众 ” ，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里 ? 因而，企业员工培训计划制定的关键步骤就是检核以前的培训计划实施情况。 其次，就是广泛地进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣。 前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求 通过列表形式表现出来。 此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 最后，要分析。对于通过调查所得来的 数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确3 / 4 实可以提高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。 三、计划可以足够的费用支撑吗 ? 对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的 2%到 3%，以 5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些 ;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个 “ 奢侈 ” 的消费，原因就是 “ 经费 ” 永远是短缺的。作为培训主管不能一相情愿地“ 制定 ” 计划，一定要摸清底，采取 “ 要事第一 ” 的原则，并善于将培训模块组合。这样做的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到 “ 目标导向 ” ，从根本上避免了 “ 为培训而培训 ” 的低效行为。 四、我们可以利用的内部资源有哪些 ? 可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。 企业员工培训计划的制定原则： 一、培训计划必须首先从公司经营出发， “ 好看 ” 更要 “ 有用 ” 。 4 / 4 二、更多的人参与，将获得更多的支持。 三、培训计划的制定必须要进行培训需求调查。 四、在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。 五、尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。 六、提高培训效率还要采取一些积极性的措施。 七、注重培