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浅谈项目管理中开工会二一一年十月一日综述对于项目开工会，有人觉得可有可无，也可能由于时间仓促，没时间去组织就过去了，反正项目经理拿到任务书知道做什么就可以了，看似开工会就是一个形式的会议。或者有人照搬模式组织相关干系人宣读一下任务书就行了。据有关机构不完全统计，70%的失败项目都是前期没有认真的组织分析，而且往往失败在一些沟通不畅、分工不明确、问题扯皮等非制约因素下，举例，做同样一个项目，甲可能在前期花更多的时间来做开工会的准备，其实是在收集梳理项目信息；而乙可能在前期没有任何动作，后期陷入了爆发的一大堆问题，大多精力用于协调和解决中。结果是甲投入了30%的时间就保证了项目成功完成，而乙可能投入了80%的时间最终也只能是项目延期或失败。古人云：万事开头难，项目开工会作为项目正式启动的一个标致性事件,就显得尤为重要，对后续项目实施过程产生较大影响.通常情况下，项目开工会只是一个形成统一意见后的一个发布会议，不可能针对一些项目细节展开讨论，更多的是项目前期我们应该准备哪些工作，来通过这次会议达成一个共识，下面是笔者结合自身经验，总结适合开工会所需做的工作和大家进行探讨。1. 开工会的目的确立项目正式开始，相关干系人了解项目背景及范围、目标达成一致、干系人之间的互相认识、项目团队的初步建立，确定项目经理职权，建立起项目框架。开工会通常分两种：内部会议和外部会议。内部开工会主要是由项目高管、项目经理、销售经理、项目组成员、项目干系人参加。目标是：1) 明确项目干系人的职责、高管对项目经理授权。2) 明确项目目标，对于能做什么、不能做什么、不能做的如何去解决要达成一致。外部开工会主要是由项目经理、销售经理、用户项目高管、用户项目经理参加。目标是：1) 了解关键用户、了解项目关键点、明确项目范围、明确项目接口人；2) 明确项目里程碑进度和质量要求；3) 建立双方认可的项目管理办法，其中包括：沟通机制、重大问题上报及需求变更管理流程机制等达成一致；4) 以及需要用户协助解决的一些问题：例如，施工场地、电话、网络等问题，都需要在这次会上正式提出，目的是尽可能提前解决我方进场实施的条件，加快工程实施的进度；2. 项目范围2.1. 合同范围不等于项目范围由于受市场打标、公司战略目标等因素影响，合同签署的内容与我们产品实际提供能力可能会所有差距，怎么在这种情况下，还要完成项目呢？面对合同的不只是销售经理，产品经理、项目经理都是一家人、都是利益的共同体。这就需要项目经理要与项目高管、销售、开发负责人等对项目范围达成一致。也就是界定出本期项目范围，即我们要做什么、不做什么，做不了的如何解决等，通常以任务书的方式确定下来。另外，还有更重要的一点是针对合同内无法完成的功能，提出我方的解决建议或变通实现方式，以取得用户的认同，如有异议可以稍后专题讨论。一般情况下，需要把有异议的部分提前和用户的项目经理进行沟通，基本形成解决方案，达成一致，并需用户项目经理提前和用户高管进行沟通。一般在这种正式的会议上，达成决议即可。实在有争议的可以借助销售经理等方式寻求解决。2.2. 范围决定进度联通群组项目有以下几个特点：1) 规范大而全、功能定义模糊、会形成省部两级需求；2) 投资小，需求多；3) 周期短、任务急；4) 总部集权管理强、考核力度大针对联通项目特点，我们在人员投入等值的情况下不可能完全满足用户需求，但又要保证项目进度和项目成本，那如何解决此问题呢？范围决定进度，通过项目开工会初步了解用户高管、项目关键人最关注的内容，了解他们的业务意义或者能体现业绩亮点，通过项目亮点来平衡无法完全满足的部分，圈定一个可实现的范围来保证项目的整体进度。3. 项目质量项目质量主要包括产品质量和实施质量。一个项目的成与败，不单单是产品，还有实施的好坏也是平衡项目成功与否的关键因素。3.1. 产品质量在打标交流阶段提供给用户的一个技术解决方案，会使用户对项目有一个理想的期望值，但在实际的项目实施阶段，不可能完全满足，这就需要在开工会时摸清用户思路，提出一个切实可行的计划，控制好用户的“期望值”，也就是提出一个实际的、可达到的“产品质量”。举例而言：联通一期规范定义的功能模块较多，但描述却很泛泛，单靠规范是无法指导开发的，又因每个人对业务的理解不同，提出的需求千变万化，这就需要借助开工会初步摸清和领悟用户高管的想法和思路，协助随工梳理需求，开发出的产品从业务和功能上贴近用户高管思路，避免需求泛滥、控制好了需求范围也就控制住了进度，进度把握住了质量自然有了保障，也就达到了事半功倍的效果。3.2. 实施质量3.2.1. 服务前移通过主动服务意识来提高项目质量，现场项目经理本属于售后服务体系，但因EOMS产品偏管理类，用户的需求总是源源不断，产生了很多本地化需求，使得现场项目经理要面对大量的二次开发需求，这是我们不得不面临的一个实际情况，那如果解决或规避这个问题呢？除了提升产品化程度和界定清楚需求范围外，在项目启动会上我们能做哪些工作呢？被动变主动，在开工会上我们通过和用户确认项目范围、需求变更流程来规范需求范围，既然用户有需求，我们不妨把工作做在前边，通过每周或月底项目沟通会，主动和用户了解系统使用情况，记录在案及时反馈给产品经理。一方面可以使产品线很好的收集需求，特别是对于群组项目可以提前预防收集各省需求反馈，避免大规模需求爆发；而且也有利于研发主动规划、扩展产品的能力；另一方面，使得现场很好的和产品线保持沟通，可以给用户一个近期或远期的产品计划、既提升了用户满意度又确保项目的延续性。3.2.2. 客户满意度定期的满意度调查有助于及时了解用户对项目整体情况的意见，并且及时修正和解决项目中存在的问题，有助于提高项目的质量和用户的信任。3.2.3. 材料准备项目经理做好必要的PPT或相关介绍性文件，应该包括项目背景、范围、目标、大概的里程碑计划、项目组织结构及人员组成、沟通方式、财务数据、质量政策等，有助于项目干系人能很好的了解项目整体情况。以项目任务书为例：“项目名称_M_项目任务书_V1.0.doc”（内部）：项目名称版本V1.0立项编号更新日期项目启动申请文件项目目标项目组应通过本项目的执行，实现以下目标： 项目执行目标：与客户很好地合作，最大程度地了解客户在对网络运行维护上遇到的困难以及迫切要解决的问题，正确地理解用户需求，遵循用户对某某工程建设的进度要求，从而按时做出对客户有用的系统；范围：详见1.1范围；进度：详见1.2进度；成本:本项目的主要成本约束为：本项目预计参与人员共3人；质量:本项目的主要质量约束为：对测试用例文档进行质量检查；定期进行过程审计； 产品提升目标:1完善并优化主版本；2结合客户需求，实施产品的客户化和本地化； 团队培养方面：1为本地培养一名项目经理；2在产品开发的同时，培养一支既熟悉.net平台又熟悉Java平台的本地技术力量，使其了解并掌握SOAP、UBB、WEB Service等技术； 项目管理方面:1遵照公司质量管理体系规范要求，执行规范项目管理、配置管理、质量保证流程，使项目满足CMMI3级要求。2充分利用并合理分配现有的各项资源，做到物尽其用、人尽其责，在保证项目规范化的运作下，按时并圆满的完成此软件开发项目。范围基于到目前为止对项目的认识，经仔细分析（详见客户需求），本项目的范围可界定为：范围类型要做什么不作什么项目任务按照项目计划完成每一阶段的任务,如有计划变更,及时做出调整并上报客户及公司相关部门和领导合同外的需求,本期项目都不承诺实现,如果特殊要求本期要实现的,必须商务报价及单签;软件功能个人工作室待办事宜已办事宜便签管理工单管理故障处理工单升级生产任务工单升级用户申告工单升级重大故障上报工单升级申请工单软件版本工单工单流转时间限制：工单从省网管监控中心派出，流转时间不得超过各省制定的流转时限，具体时限各省可根据回单的时间要求制定，否则，系统自动将工单发往监控中心负责人处理值班管理排班管理换班管理值班日志管理交接班管理在线值班值班统计值班与工单、作业计划接口值班的排班周期复制以前的排班作业计划管理作业计划制定作业计划审核作业计划复制作业计划查询和统计作业计划的评价网元信息管理自定义生成作业计划软件功能KPI指标展现主要实现集团公司规范中要求的重要KPI指标系统管理部门/机房/人员/字典管理权限管理短信前转服务管理日志管理缓存管理邮件前转服务管理接口管理与话务网管系统的接口与客服系统的接口与短信系统的接口进度基于到目前为止对项目的认识，经仔细分析，本项目的关键进度目标详见下表：关键里程碑计划完成日期条件/完成标准公司标准一级启动2010-04-11完成项目开工会，将本任务书及会议纪要交PMD到货2010-05-20完成设备到货验收，将验收证书（复印件）交PMD初验2010-07-30完成系统的功能测试，将初验证书（复印件）交PMD终验2010-10-30完成项目的初验遗留问题，系统达到稳定运行，完成系统的所有功能测试，将终验证书（复印件）交PMD二级现场开工2010-04-11完成项目开工会，将本任务书及会议纪要交PMD现场环境就绪2010-05-30具备应用软件现场实施条件(按照现场实际情况)上线2010-06-10用户开始使用系统，并向全省推广功能验收完成2010-07-30完成系统的功能测试，将初验证书（复印件）交PMD量化质量目标基于到目前为止对项目的认识，经仔细分析，本项目的关键质量目标详见下表（可裁剪）。下述质量指标体现了我们对项目实施的期望，将成为项目评价和奖惩的主要依据。目标量化指标及其阀值说明提升客户满意客户满意度评分4.5客户满意度评分由PMD调查，5分制。(NA)严重投诉次数=0客户书面方式加盖公章的正式投诉计为严重投诉投诉次数5提升项目管理水平进度误差（初验）2周相关目标参见0进度(NA) 进度误差（终验）2周相关目标参见0进度成本误差80%相关目标参见0范围，或者需求文档正式评审的执行率80%NA测试用例的覆盖率85%NA测试用例的执行率90%NA内部交付后重大缺陷比例85%NA问题及时答复率70%提升维护水平维护水平达到A级对用户问题的答复在2个小时内；对系统BUG级的问题处理时限不超过2个工作日；锻炼队伍培养X名项目经理培养一名本地项目经理项目组织机构初步规划按照公司规定，项目中的三个关键负责人为：项目经理、项目高管、客户经理：角色主要责任责任人项目高管为项目组提供资源，协助项目组完成项目目标某某项目经理带领项目组协调各方资源完成项目目标某某客户经理协助项目经理完成项目目标，主要负责客户沟通协调某某本项目的一级关键组织结构如下表所示，下表所列项目经理、项目高管，都是本项目的项目管理团队的成员：子项目相关单位子项目责任项目经理项目高管主要责任产品线1研发某某某某完成合同里软件部分的开发任务；达到系统上线要求；区域服务（ NA ）NANANA产品线2研发（ NA ）NANANA区域服务（ NA ）NANANA集成部分区域服务 (华北区) 某某某某合同里硬件部分的安装及调试维护；上线后的维护及部分本地化需求开发；技服中心NANANA销售部分区域销售(华北区)某某某某行业（ NA ）NANANA以上子项目之间的合作关系为：无；项目关键风险分析风险描述（条件/后果）可能性风险值应对措施和网管的告警接口：话务网管目前还在实施阶段预计在8月份才上线运行，系统和告警的接口也只能排到8月份才可以调试；结果：在系统初验之前无法完成此工作。80%3.2视话务网管工程进度来调整计划，并通报局方及公司领导和华为的客服接口：按照新的客服接口规范，和华为接口，内蒙是第一家也是一个试点，华为方多次的修改代码致使预计工期托长；结果是：超出预计进度，使工期延长。60%1.2通过客户协调三方来解决与集团公司主系统的接口：目前集团还没有发布最新的接口规范。80%3.2按照集团规范及公司研发计划来实施新旧系统数据移植：因为新旧系统跨越的版本比较大，2个系统的底层设计差异很大，表结构也不一样；结果是：无法保证新旧系统全部的的数据迁移。60%1.2和客户确认哪些是可移植的,哪些是因系统的差异无法移植的承 诺所有项目管理团队成员（参见项目组织机构初步规划）我已仔细阅读上述内容，同意将其作为本项目的执行目标。我将履行我的职责，推动项目目标的实现。项目经理（含客户经理等）项目高管项目开工会会议纪要：“项目名称_M_会议纪要_(项目开工会)_时间.doc”见附件。4. 项目进度4.1. 抓住关键路径如何控制好项目进度，不单单是项目经理的事，更多的是需要用户配合，通常情况下就是抓住关键路径，一般情况下在项目开工会上用户的主管领导是要参加的，摸清用户主管领导的最关心的问题（通常是能体现业绩和最迫切的业务需求），以及期望完成期限，把用户最关心的东西定义为里程碑。例如：联通作业计划，每年12月大纲都要重新制定，在二期项目实施时作业计划就是项目的一个关键时刻点。我们就可以借此进行版本升级等。在联通项目中，用户最关注的就是总部对各省的考核，只要我们保证和总部有接口的工单和作业计划，不因系统原因而扣分，再加上满足用户领导最在关注的一些功能点，达到一定的信任，进度就比较可控。4.2. 产品复用性对于群组项目，通过提升产品的复用性，具备快速实施的能力也是控制项目进度的一个有效的办法，可以选取一个具有代表性的省份作为实施局，收集各省需求，开发一个通用版本，然后借助总部的优势，向各省推广。5. 项目成本目前我们公司的项目成本的支出主要在人员成本和出差费用成本（抛出销售成本外）。建议以下几点：1) 人员复用，遍布全国的分支结构，是我们的竞争优势，对于群组项目可以集中区域人员进行复用，项目分批实施，减少项目并发实施带来的人力需求；2) 产品复用，群组项目的特点就是产品可以复用，以此来降低项目成本；3) 交付能力，提高培训文档的交付质量，借助WEB、录像、电话等手段进行远程培训，开通内部技术支持热线，减少人员出差成本。通过提升二次开发工具或提高配置等能力，降低维护人员的技术门槛和维护效率。6. 关键人员分析6.1. 管理层邀请所有参与决策的经理或主管。他们的出席证明了对项目的承诺，可以起到鼓舞士气的作用。项目高管应该就项目的价值及对公司的意义、责罚等正式宣读，还有很重要的一点是应该把PM介绍给大家，帮助PM梳理起权威。6.2. 用户通过开工会要阐述这个项目会给用户带来哪些业务提升和好处，要调动用户的积