联想员工培训体系

1 / 3 联想员工培训体系 联想员工培训体系 在联想的核心理念中，有一句非常经典的话 办公司就是办人。联想非常重视人才培养，并逐步形成了一些独特而富有成效的培训理念和方法。搜集的联想企业人才培训管理案例，希望对企业管理者有所帮助 ! 1、 “ 缝鞋垫 ” 与 “ 做西服 ” 联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步 登天。 联想科技公司经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。 联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接走上重要岗位，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经 理。在微机事业部，他的才华到充分的展现，最终被推上了当家人的位2 / 3 置。 这种扎实的培养方法，在企业中并不多见，但正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。 2、 “ 赛马中识别好马 ” 、 “ 谁跑得快支持谁 ” 识别人才的最好方法，是在工作中观察 ;培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断循环，以工作为中心提高能力。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和 培养。 从 1990 的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从 “ 赛马中识别好马 ” 。只要个人有能力， “ 谁跑得快支持谁 ” ，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。 在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有 90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。 3、训练搭班子、协调作战的能力 团结 的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世3 / 3 界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独当一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。 联想在 1994 年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要 领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。极早