苏宁电器供应链管理现状及发展策略刘星桂(0420)已修改.doc

华东交通大学理工学院毕业设计（论文）苏宁电器供应链管理现状及发展策略格式全文都不对。请修改。1绪论1.1研究背景、目的和意义1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状1.2.2国内研究现状2 供应链管理综述2.1供应链管理的产生和发展2.2供应链的主要概念和要素2.2.1供应链管理的定义和组成部分 2.2.2供应链管理的应用现状2.2.3实施供应链管理的意义2.2.4供应链管理策略3苏宁电器供应链管理现状3.1苏宁电器简介3.2传统的苏宁电器供应链管理模式3.3苏宁电器在供应链管理现状3.4现阶段苏宁电器供应链管理所面临的问题3.4.1商品在运输环节所面临的问题3.4.2商品在库存环节所面临的问题4苏宁电器供应链管理的改进发展策略4.1苏宁电器供应链管理改进的建议 4.1.1运用预测体系降低物流成本 4.1.2销售预测的改进4.2苏宁电器供应链管理的发展策略 4.2.1利用好智能化的数据分析 4.2.2加强自己在终端物流配送上的服务 4.2.3本章小结5结语 苏宁电器供应链管理现状及发展策略摘要 随着社会经济的不断发展，当今的竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。现代企业越来越认识到科学的管理理念对一个企业发展的重要性。供应链管理成了当前企业寻求变革和提高核心竞争力的首选。 本文在阐述苏宁电器供应链管理现状的基础上，客观地对其供应链进行分析。主要是介绍苏宁电器，总结其供应链管理的成功之处。其次是苏宁电器供应链管理现状和存在的问题及原因。利用所学的供应链管理的理论，提出了苏宁电器在整合和改进供应链管理方面的具体策略。最后提出一些建议，希望苏宁电器在今后的发展过程中，通过改进后的供应链管理体系，增强顾客满意度，提升物流能力，处理好与供应商的合作关系，加强信息化建设，帮助企业提高公司的供应链管理效率和运行质量。关键字 苏宁 供应链管理 现状 发展趋势Suning appliance chain management present situation and development strategy AbstractWith the continuous development of social economy, nowadays the competition is already not the competition between the enterprises, but competition between supply chain and supply chain.Modern enterprise is more and more to realize the scientific management idea for development of the importance of an enterprise.Supply chain management has become the current companies seek to change and improve the core competitive power of choice.Based on the current situation on the basis of suning appliance supply chain management, objectively analyzes its supply chain.Mainly introduces suning appliance, summarizes its success of supply chain management.The second is the su ning electric equipment supply chain management present situation and the existing problems and reasons.Use what they have learned the theory of supply chain management, and puts forward the suning appliance in terms of integration and improvement of supply chain management strategy.Finally put forward some Suggestions, hoping to suning appliance in the process of development in the future, through improved supply chain management system, enhance customer satisfaction, improve logistics ability, deal with good relations of cooperation with suppliers, to strengthen the construction of informatization, help enterprises to improve the quality of the companys supply chain management efficiency and running.Keyword suning Supply chain management current situation The development trend目录1绪论1.1研究背景、目的和意义研究背景随着科技的进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。进入九十年代以后，由于科技的迅速发展，世界竞争的日益激烈、顾客需求的不断变化，越来越多的企业认识到了“纵向一体化”的弊端，许多企业为了节省投资，提高资源的利用率，转而把企业主营业务以外的业务外包出去。自身则采取集中发展主营业务的“横向一体化”的战略。原本企业和为它提供材料或服务的企业就形成了一种平等的合作关系。在这样一种形式下，对同一产业链上的企业之间的合作水平，信息沟通，物流速度，售后服务以及技术支持提出了更高的要求。供应链管理就是适应这一形式产生和发展起来的。目前，供应链管理是企业物流发展的最高级形式，它摆脱了过去依靠传统的扩大自身规模、参与到供应商企业等管理模式，提出了“横向一体化”的思想，进而形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链条”，正是这条无形的“链”将现代企业紧紧的连接在了一起，形成了一个协同合作、具备竞争力的整体。二十一世纪以来，随着供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。为了适应全球化和网络化的趋势，现代企业迫切需要寻找新的管理模式与之适应。传统缺乏系统性和综合性的企业运作模式已经无法适应新的制造模式和网络化竞争的社会发展需要，进而产生了供应链管理模式。“供应链管理”的概念和传统的销售链是不同的，它跨越了企业的界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思路出发。从产品的生产线开始到产品的最终销售市场。从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争上升为一种管理性的合作。供应链管理是一种新型、科学的管理模式，采用这一管理模式将进一步提高企业的竞争力，保持企业在行业的领先地位。目的和意义由于我国现代企业供应链管理的发展相对于国外企业来说存在着一定的差距，尤其是在理论研究和创新的层次上缺乏一定的基础和经验。供应链管理作为新时代下企业核心竞争力的主流，它为企业降低成本、改善客户服务质量、加快资金周转、扩大市场占有率等方面起着重要的作用。因此，实施供应链管理对于我国现代企业来说意义重大。供应链管理作为一种管理思维和模式，它的可研究性和研究价值是难以估量的，本文通过对苏宁电器的供应链管理策略的研究，所得出的一些启示能够为我国企业供应链管理策略的发展和进步提供借鉴，为我国企业今后的发展和崛起做出一定的贡献。首先，供应链管理不仅要着眼企业内部，还要关注企业外部的发展情况，特别是那些跟自己有着供应链关系的企业，提高企业的经济效益和工作效率。同时要协调关系，疏通物流通道，保证物流高效运行。之后，我们就要对企业的资源进行优化配置来实现资源共享，确保物流的畅通、高效。实施供应链管理之后，可调动的资源、范围也随之增加，获取利润的机会也就更多了。但是，自己的责任也就更大了。我们可以利用别人的资源来获得利润，也要给别人提供资源，让别人也获得利润。要想做到公平公正，就要想方设法地让别人也获得合理的利润。只有这样，供应链管理才能正常实施，健康发展。供应链管理最根本的目的就是满足最终用户的需求，只有能够很好地满足最终客户的需求，得到广大最终客户的认可，提高市场的占有率，供应链管理才有效益。进而，每个企业才会有效益。所以每个企业都应该把立足点放在满足最终客户的需求上，在各自的岗位上，从不同的角度上为实现这个目标而努力。在市场和产业还不发达的时代，传统的供应链存在的一些问题可能还未引起人们足够的重视。但是，随着社会经济的变化，传统的企业管理模式已经不能适应当今时代发展的需求。事实也告诉我们，只有改变传统的企业管理模式，才能适应经济发展的需求。供应链管理正是这种变化的环境中产生出来的一种新的管理思想。其核心就是集成化管理。通过共享信息，建立长期的合作关系来提高供应链的整体效益。借助与供应链整体实力的增强，提高每一节点企业的竞争能力和经济效益。现代企业的竞争已经不是单纯的个别企业间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。供应链管理通过信息分享和共同计划来使物流效率得到提高。它能够使渠道安排从一个松散的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在传统的渠道中，配置大量的存货会构成极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少存货投机相关的风险。由此可见，研究供应链管理的重要性。1.2国内外研究现状国外研究现状随着全球经济的一体化，人们发现在全球竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上都成为最杰出的，必须联合行业中的其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链来实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产， 共同增强市场竞争实力。随着自动化和信息技术在制造企业中的应用，制造生产率已经提高到了相当高的水平，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开减小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。在这样的内外环境之下，供应链管理（Supply Chain Management） 成为最新的管理理念之一。但是由于供应链在我国的是刚刚引进，只是在一些先进的企业得到了初步的应用，多数的企业尚且不知道其为何物，不管从理论研究，还是实际运用上，都是处于启蒙阶段。国内研究现状供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。（一）供应链管理观念落后在调查的零售企业中，89的企业不了解供应链和供应链管理，78的企业根本没有设置供应链管理部门，而对只有不到20具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门就是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的能力。（二）尚未建立与供应商的伙伴关系调查显示，大部分企业对供货商的供货准时性反映良好，近一半的零售企业（44.8）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立战略合作伙伴关系，甚至双方处于利益对立的情况。双方在价格上博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立相互信赖的协作关系。（三）物流系统效率低下生产企业与零售企业为了在与外部打交道的过程中陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就使得两者的设备设施在某种程度上重复，85的零售企业以及65的制造业企业自备运输工具，94的零售企业以及97.2的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。（四）支撑技术应用不足61.2的零售企业在零售时对商品都采用条形码标识，但在储运和货运时，条码技术的运用却还不够，74.6的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出错的概率。62.7的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却远远不够，只有38.8的企业在网上公布商品信息，17.9的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。2供应链管理综述2.1供应链管理的产生和发展物流与供应链管理的发展经历了早期注重“交通运输(Transportation)”到后来的“物流(Logistics)”和最近的“供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)”三个典型的阶段。基于对历史资料和文献的收集和整理，Farris对1850年至1992年间美国运输与物流的学术思维转变历程进行了系统的归纳和分析，发现关于运输与物流的学术研究可以追溯到18世纪50年代的经济学家亨利亚当斯，时任耶鲁大学校长的他讲授了一门关于运输经济学的课程。从1850年至1931年，人们主要围绕以铁路为主要运输模式的交通运输问题，如铁路运输的经济性分析、铁路规划、成本和定价、法律和规章、交通管理、铁路货代等进行研究。在经济大萧条和随后的两次世界大战期间，由于交通运输的主要模式如铁路运输（1917年）、公路运输（1935年）、航空运输（1938年）乃至内河水运（1940年）等先后被美国的联邦政府所控制，针对交通运输的文献和书籍基本处于停滞阶段，反而是军事的需求导致了运筹学和军事物流学的产生。二战后，从1950年至1992年的40多年间，见证了从“交通运输”向“物流”的过渡，教材标题中的“交通运输”逐步被“物流”所取代，关注的重点也逐步从交通管理和实物分拨扩展到采购、库存控制、物料需求计划甚至销售渠道等。出于与Farris相同的目的，Kent和Flint以著名专家深度访谈的方式，对同一时期物流思维的转变过程进行了归纳。将物流的发展归结为六个不同的阶段，同时分析了不同阶段的起始点、人们关注的主题以及起主要作用的学术领域。对于物流与供应链管理领域而言，1990年是一个分水岭。文献分析以及博士论文选题分析均表明，供应链管理成为学者和业界人士关注的热点之一。采用与Kent和Flint相同的方法，Larson等针对20世纪90年代以来物流管理与供应链管理两个概念并存的情形，通过对供应链管理专业人员委员会中资深人员的深度访谈，对人们关于两个概念间关系的理解进行了归纳。发现人们对物流管理与供应链管理关系的理解可以分为四种：传统主义者(Tranditionalist)、重新命名主义者(Relabeling)、联合主义者(Unionist)和交叉主义者(Intersectionist)。传统主义者认为供应链管理是物流管理的有机组成部分；重新命名主义者认为物流管理与供应链管理在本质上是相同的，只不过是换了个名称而已；联合主义者认为供应链管理的范畴要大于物流管理，与传统主义者的观点刚好相反；交叉主义者则认为物流管理和供应链管理是存在部分交叉的两个不同的学术领域。四种风格迥异观点的并存，说明目前物流管理和供应链管理领域无论在知识体系、理论体系乃至学科基础方面还远远没有达成共识。因而，“物流与供应链管理”仍然可以归属为新兴的交叉学科。2.2供应链的主要概念和要素2.2.1供应链管理的定义和组成部分供应链管理（英文的简称是SCM）：指的是为了使公司在供应链系统上的成本达到最小，同时又要满足好的客户服务水平，把供应商、制造商、仓库和渠道商等各个方面结合在一起，又把制造、配送、销售等等结合在一起的管理方法。管理思想和方法的水平很高，它的功能包括整个供应链中的从供应商到用户的物流计划、控制等等。从公司的角度来看，供应链管理指的是公司通过改善供应链上、下游的各种关系，优化供应链中的物流、资金流和信息流，这样，公司在市场上才更有竞争力。现在大家慢慢的认识到，公司要想挣钱获得利益，不仅要销售好他们的产品，还要为客户提供最满意的服务，现在的服务行业发展得相当好，也是因为公司懂得了这个道理。服务好了，消费者就会提高对产品、对公司的满意度，从而让他们成为回头客。我在一篇文章中看到有位学者这么说，那位学者叫科特勒：“顾客就是企业的上帝，没有他们，企业就不能生存。一切的计划、安排都必须围绕挽留客户、满足客户来进行。”要在国内甚至是国际市场上得到客户，这就要求公司在供应链管理上能快速、灵活地响应并满足客户各种各样的需求。供应链管理由三部分组成：采购与供应管理（PurchasingandSupplyManagement）、生产和运营管理（Production andOperationsManagement）、物流管理（LogisticsManagement）。2.2.2供应链管理的应用现状从总体上讲,我国企业在供应链管理上的进展是比较缓慢的,整个生产流通仍是一种高成本、低效率的运行。1,供应链管理的应用方和服务商以大型企业居多。如上海大众、海尔、联想、苏宁电器做的都比较成功。2,不同行业对供应链管理需要解决的问题侧重点不同。如工业企业要解决原材料供应和销售物流使得总成本最低问题,同时提高柔性化生产和市场快速响应能力。这一点国内海尔集团做得最好。海尔集团将业务流程重组后,专门设置了物流推进部,下设采购、配运、储运三个事业部,并建立了现代化的国际物流配送中心,并创建了“一流三网”的供应链支撑体系,即以订单信息流为中心,建立全球供应链资源网、全球配送资源网和计算机信息网,三网围绕着订单的要求运行。他的供应链管理覆盖全球许多国家,代表了国内工业企业的最高水平。而商业企业的供应链管理主要是解决连锁店铺配送效率低的问题。3,供应链管理在国内长三角、珠三角和环渤海地区三大经济圈的企业中利用普及率明显高于其他地区。主要原因是这些地区的流通现代化程度在全国领先,而且多数企业都实现了MIS和OA,可见这些地区的企业对现代化的管理手段是非常的重视的。4,从事专业第三方物流和供应链管理服务企业大批涌现。尤其是上海的申通快递、圆通快递等等。而且国外的UPS也进入了中国市场,使得第三方物流得到前所未有的竞争和发展。5,国内企业在以全球供应链为依托,组织全球化生产流通方面仍相当的薄弱。中国生产企业接受国外客户的加工订货时,往往对利用全球资源注意不够,订货生产的资源主要来自国内,可见国内的供应链管理只着眼于国内,并能没有放眼于全球化的大市场来进行供应链的大管理。而香港的利丰这一点这一点做得非常好。例如对于欧洲零售商的订单,利丰可以选择在韩国纱线,台湾漂染。使用日本企业在中国内地生产的拉链和钮扣,分别在中国内地和泰国生产,然后通过协调物流过程,五周后送上欧洲商店的货架。而利丰本身没有建厂,也没有物流设施,但通过全球范围内的订单组织成顺畅的商流和物流,产生了国际化的供应链管理的新境界。6,相当多的企业合作关系并不广泛,片面地以自建现代物流设施代替供应链管理。而每个企业应该只做自己最强最精地业务,把核心业务外包出去。可见物流设施自建自用地思想在我国企业中还相当普遍。7,多数企业地供应链管理不完整,并未在整个加值连上显示出竞争优势。企业应该系统地考虑整个供应链成本地最小化,从原料地采购、产品设计制造到分销至顾客手中一系列流程进行综合考虑成本最低,而不是某一个环节的成本最低。8,一些企业不善于在提供优质供应链服务和总成本最小之间找到平衡点。即片面的强调优质服务或低成本,这会导致供应链管理无法发挥很好的效果。而目前我国的很多企业往往不能很好的理解这一点,要么为了减少物流成本,使供货的及时性、可靠性大大降低;要么是在物流物流服务等方面过度承诺,以达到最优,结果成本过高影响了企业的竞争力。9,从某项调查问卷的结果看,从企业采购部门的反馈信息渠道中可见许多企业并没有充分地过得商业部门和顾客地反馈地信息,供应和需求还缺乏沟通,供应链地外部信息资源利用程度不高。可见我国企业在供应链管理中的需求快速反应上做得不够好。也正由于此原因,使得企业的库存很不合理,而且占用资金。10,我国企业很少有具体部门专门负责供应链管理。绝大多数企业仍然延续职能制的各自为政的管理模式,并没有能从企业系统的高度上为供应链的集成提供组织保障。而且在现有企业内部,每个部门都习惯于关注个体利益,而没有人去关注整体利益。如运输部门追求低运输费用,采购部门愿意增加定购量减少单价,销售部门希望高库存减少缺货损失,这些部门在追求自身利益的同时却损害了整条供应链的利益。所以我国企业在推行供应链管理传略时,一定要把企业的组织的结构重新调整与新的战略相匹配的结构,这样才能有利于供应链管理在企业中顺利实施。11,高层对供应链管理思想和重视度不够。大多数国内企业采取的仍然使传统的推式供应链管理,而不是现代的拉式的供应链管理,研究的主要内容仍局限于供应商的选择和定位、降低成本和控制质量等等,而没有考虑整个供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链。12,供应链中成员不愿与他人分享自己的商业信息,和缺乏友好配合的团队精神。导致合作伙伴互相不信任,从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。13,供应链管理技术存在问题。在企业内部,很多企业运用传统方法,企业各子系统各自为政,造成不必要的浪费。其次是供应链管理没有足够的灵活性和可变性,这使得流程脱节,无法协调一致发挥最大经济效益和社会效益。14,我国国内企业很难找到合格的供应链管理人才。因为供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念。涉及很多高新技术,不但需要专门技术人才,还需要精深的管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才,而国内恰恰缺少这一类的人才,因此影响供应链管理技术在我国企业中的推广和应用。=15,我国企业在供应链运作过程中的标准化存在不足。标准化是供应链运作的关键措施之一。虽然国家制定了一系列如商品条码、储运条码等标准体系,但实施情况并不好,而且在货物运输过程中的基本设备不标准,供应链的信息传达不畅,影响了企业间的信息共享和高效运作。因此在整条供应链中许多不标准的应用使各个环节无法统一,严重影响供应链管理在全国的高效实施。16,国内许多企业把物流等同于供应链,这必将导致企业无法企业从价值链流程的角度来分析企业。物流时供应链管理中的一部分,而供应链的管理有利于物流,能够使物流在供应链商合理流动,优化配置资源,从而缩短产品生命周期,降低生产成本。总的来说，相对于跨国企业，中国企业在供应链管理上的进展还是比较缓慢的。整个供应链管理系统还处在高成本、低效率的状态。不过，随着国际化的进程，尤其是中国加入WTO之后，国内越来越多的企业开始逐步认识到供应链管理的重要性，企业的供应链管理也开始较快发展进步起来。纵观国内供应链管理的现状，可以简单的概括为下面几点：1、供应链管理发展较好的大多是大型企业，比如家电连锁行业的苏宁和国美。2、不同行业发展的侧重点不同。2.2.3实施供应链管理的意义实施供应链管理是顺应市场形势的必然结果，它能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免因为投资带来的问题，如建设周期长、风险高等。使产品在成本、质量、市场响应、经营效率等方面赢得优势，可以提高企业的竞争力。（一）供应链管理能提高企业间的合作效率 现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由六十多个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体，并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。（二）供应链管理可以提高客户满意度供应链始于客户，终于客户。供应链管理是真正面向客户的管理。以前的生产是大批量生产，但随着客户越来越多个性化需求的出现，现在的生产以满足客户的需求为目的。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到快速响应客户的需求。这样不仅满足了客户的需求，而且还发掘了客户的潜在需求。（三）供应链管理是企业新的利润增长点调查表明，企业通过供应链管理可以降低总成本，提高交货的准时率，缩短订单提前期，提高生产率和企业资产运营业绩，降低库存等，提高企业经济效益。1、有利于企业平衡供求关系，提高快反应能力。2、有利于企业降低成本，提高资源的利用率。3、有利于企业提高管理水平。4、有利于企业加快资金周转。5、有利于企业缩短交付时间，提高服务质量。2.2.4供应链管理策略快速反应(QR)快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。有效客户反应(ECR)有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。3苏宁电器供应链管理现状3.1苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。3.2传统的苏宁电器供应链管理模式在淡季的时候订货、反季节性的打款给供应商。1990年，全中国的空调的产量有24万台，生产的空调厂家有50家左右，价格都很高。苏宁电器在进行了市场调研之后，决定采用低价格的策略来吸引消费者，当时国美也是采用这样的策略来吸引消费者的。所以苏宁就要找更便宜的货源。有些人也许不知道，空调在销售上有淡旺季之分，因此，空调的生产也存在着季节性，就像羽绒服一样。旺季时，工厂的生产能力不足，不能及时的提供货源，苏宁在这个时候就打钱给生产商来帮助它们，讨好他们，保证了充足的货源；淡季时，苏宁的订货量减少得相当快，工厂的生产力又处在闲置的状态，工厂急需要订单来抵消这个时候的成本，在这个时候下订单，既能保证买到低价格的空调，又能和供应商保持良好的关系。苏宁这样的供应链管理模式在那个时候很有用，对那个时候苏宁电器的发展起了很大的作用。3.3苏宁电器在供应链管理现状3.3.1信息化帮助供应链的发展IBM的广告语是：“搭建智慧的地球”。2004年到2010年，苏宁电器与IBM合作起来，苏宁建立了一个基于多维控制的信息平台，一共花3亿元进行整个系统的优化管理。在IBM的帮助下，苏宁电器大大提高了供应链管理系统的IT应用水平。为了最大限度的降低苏宁与供应商之间的交易成本，苏宁充分利用着IBM给它提供的信息化的管理。比如，在消费者付款的那一刻，产品销售的信息马上就传送到苏宁的系统中包括苏宁电器在南京的总部，只要有访问的权限，随时可以查到苏宁在全国各地的及时的销售信息。并且，为了让供应商可以随时随地的掌握到他们自己在苏宁卖的商品的销售和库存状态，获知到客户的信息，苏宁让自己的ERP系统和一些供应商实现了对接。这一切都依靠苏宁的信息化系统。苏宁斥巨资构建的信息平台帮了和苏宁合作的公司的很多忙。比如，三星、联想等供应商可以通过苏宁电器的这个系统与消费者几乎直接接触，从而及时的得到来自的市场的最新信息。这样，供应商就可以快速地甩货来清除库存，减轻公司的压力，还可以及时针对市场的需求生产出最符合消费者需要的产品。苏宁目前有1700多家门店，数万个供应商，供应链系统的运行相当的复杂，要处理的信息量非常大。在供应链的下游，苏宁电器通过全国各地的门店，将商品卖给消费者；在供应链的上游，苏宁电器从商品采购计划、生成购买订单、收货发货等多个方面和各个供应商沟通，沟通的信息有很多，包括资金流、信息流、物流等。因此，供应链管理系统上的每一个环节的成本大小都会成为影响苏宁电器在市场上、尤其是应对老对手国美的竞争力。3.3.2获得了快递牌照，自建物流系统在广大消费者看来，公司自建物流可以让消费者有更好的消费体验。之前就在网上看到了，国家邮政局公示了相关的信息，苏宁申请的快递经营范围为国内快递业务，所经营的范围包括北京、上海、天津、广州、南京、苏州、无锡、武汉等11个城市。曾经，很多的媒体都在报道这件事情，为了能够自建物流体系，苏宁准备了大量资金。2012年7月份，苏宁易购表示他们要投资200亿来建立自己的物流体系。2012年12月12日，苏宁电器最多不超过80亿人民币的公司债融资计划获得审批，12月14日发行了首批45亿元。当然，苏宁也不是第一个自建物流的，我们在网购的时候就会发现，京东、当当等等都有自己的物流。3.4现阶段苏宁电器供应链管理所面临的问题3.4.1商品在运输环节所面临的问题当今，物流行业发展最大的阻碍就是运输成本过高。中国高速公路的收费太多、太贵了，而且，现在的油价又高。所以，商品的运输成本就成为了苏宁电器在成本控制中的重点与难点。虽然，在控制运输成本的时候，有相对较大的弹性，但无论如何都是避免不了的。苏宁电器在采购家电等产品的时候，经常都选择的是第二方的物流（指的是通过苏宁本身所拥有的自营物流服务，来运输所采购的商品）。这样的操作方式对于公司来说，可以很好的控制各个环节，可是这样做却大大增加了公司的物流成本，我们都知道，对于资金本身而言，成本最终还是会转嫁到商品的总成本中去的，然后由消费者来买单。然而，提高商品的价格会让苏宁易购失去竞争力，与此同时，苏宁电器在全国各地的店面是分散的，各地的消费者对各个商品的需求又是不太一样的，这会让公司在有效的配置自己有限的运输设备的时候有点力不从心。所以，这样的方式其实是提高了公司的运输成本，降低了公司的市场竞争力。3.4.2商品在库存环节所面临的问题现在的地皮、门面租用的费用以及人员管理的费用越来越高，所以商品的库存对于像苏宁这样的大型公司来说是一个相当大的问题。仓储商品的目的在于让货物更高效、更快速的配送到各个门面。而这里要涉及到一个对我们而言还算比较熟悉的词语，周转周期，商品的周转周期取决于下面的几个方面：1、每个商品各自的销售周期；2、每个商品各自的补货周期；3、每个商品各自的单价等。不过，现在的消费水平越来越高，众多的消费者对于大多数非必需的、价格又高的家电产品慢慢的也就理性下来，会好好考虑，要不要买呢？所以都会保持着观望的态度。由于这些因素，自然就会严重的影响到苏宁电器在商品存放方面上的成本。4苏宁电器供应链管理的改进发展策略4.1苏宁电器供应链管理改进的建议4.1.1运用预测体系降低物流成本在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合理的预测下，可以对苏宁电器的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，以便于库存部门和仓储部门对前面的各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。这样，下面的订单处理和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。需要指出的是，订单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。所以，预测体系是一个双向有利的体系过程，应该加以贯彻实施。4.1.2销售预测的改进（1）预测销售额 在预测当季销售额时，需要注意以下几个方面：一是必须剔除严重偏离平均销售额的数据，二是确定真正的流行趋势，三是从随机事件中分离出真正的需求变化。（2）从权威机构收集经济信息在预测销售前景时首先要对所预测区域的经济发展趋势做出正确的判断，这就需要从权威机构收集相关的经济信息，例如中国经济报、国家统计局公布的人口数据、消费者需求报告等。只有获得的经济数据真实才能对销售预期作出准确的预测。（3）收集顾客反馈信息收集顾客反馈信息是一种最直接有效地方式。收集顾客的反馈信息的方式有多种，一是可以通过销售额来反映顾客对商品的满意程度及购买欲望，二是可以通过问卷调查的形式来收集顾客对商品的意见。（4）收集供应商反馈信息供应商掌握着大量的市场信息，他们往往了解客户的需求，通过收集供应商的反馈意见是获取市场信息的有效渠道。