薪酬制度修订的目的

1 / 7 薪酬制度修订的目的 个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。在这种制度下，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度上能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。个人绩效薪酬制度是最古老的一种绩效奖励计划，同时，相对于群体绩效薪酬制度，个人绩效薪酬模式也更为常见。国内的 许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。 但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“ 双面刃 ” 效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面： 工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导 的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业2 / 7 绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个独立的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有限制的情况下，就容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。实际上，在很多时候，团队工作方式可能会比个人工作方式对企业更有利，而个人绩效薪酬制度显然不利于团队工作方式的形成。 标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。这样，从他们各自的角度看，似乎绩效都很好，但却可能忽略整个企业绩效和组织战略目标的实现。事实上，在实践中经常发生这样一种情况，从局部看设计非常合理的绩效奖励计划，最终对于企业整体业绩所产生的影响却是不利的。例如，当企业根据员工的产量来决定员工的奖金时，员工可能只关心产量而忽视提高质量、客户满意度等重要因素。 害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员3 / 7 会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。事实上，个人奖励薪酬制度从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏组织方面的绩效。 4.” 员工的努力与取得的绩效 ” 二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意 效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业。换言之，员工个人常常对自己的绩效很难拥有单独的控制能力，企业也很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。对此，诺贝尔奖得主赫伯特 织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得 不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因外部因素导致员工业绩低下，这时员工会觉得绩效薪酬不合情理。 实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产4 / 7 类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理性的工作） 般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类 “ 知识型工作 ” 的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式 区分出员工的个人绩效到底是什么。 动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。 工可能会担心学习 其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。 用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。 于绩效5 / 7 薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。 个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准；采取科学的绩效评估方法；设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。例如，业绩评价指标单一会导致员工忽视其他有利于企业但却与其报酬无关的重要事项，这是业绩评价指标设置的问题。同样的行为，换了一位新经理后，可能从 “ 最好的 ” 变为 “ 不怎么样 ” ，这是你的 行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？显然这是主观评价的变异所致。由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，员工会认识到薪酬收入与绩效没有什么关系，而是与是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性有很6 / 7 大的相关。可见，这种建立在绩效考评基础上的绩效薪酬制度不仅需要花费大 量的管理时间和资源，激烈的竞争和对公平的看法也使得多数人都不会高兴，激励员工的效果几近丧失殆尽。 威廉 瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有 73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有 47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智， 51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。 实际上，企业行为的得失在很 大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即 “ 检查过程而不是责备个人 ” 。我们应该问 “ 过程为什么会产生这个问题呢？ ”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩 效的影响，必须与组织的战略目7 / 7 标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经