医院预算管理存在的问题探讨.docx

医院预算管理存在的问题探讨 摘要：在医院的经营管理中，医院预算可以很好的反映医院发展计划，这是医院财务活动的基本依据之一。当前，随着医院的发展，医院预算管理也需要加强，早期医院预算存在编制依据不足，重支出轻收入等问题，在医院预算完善中，都可以通过相应手段予以解决，比如提高财务管理人员对医院管理的预算，强化预算的信息化管理合理约束预算，建立完善的预算指标，这些措施不仅仅对预算效果有积极意义，更是对医院的整体管理起了推动作用。 关键词：医院预算管理;现状;对策 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2015）03-0161-02 医院，作为卫生服务主体，在面临着我国财政方面和卫生方面管理体制改革的双向深入，以及医疗市场竞争日益激烈的这一局面，应如何以利用自身经济资源为前提，以加强预算管理和提高内部高效有序运行为手段，来达到适应激烈竞争的市场环境的目的，是医院预算管理亟待解决的问题。 一、医院预算管理的内容 现下医院预算正践行着“核定收支，超支不补，定额定向，节留用余”的制度。核定收支，即主管及财政方面有关部门要根据本医院的特点、工作任务，发展计划、财务状况，并结合财政政策，核定具体的医院年度各项收支预算。超支不补，定额定项即在全方位考虑医院提供的基本医疗、卫生、保健、预防等医疗服务后按照规定的标准来确定对其的财政补助数额。其中，定额补助的主要对象为离休人员、社区卫生系统和预防系统。定项补助则是根据当地的群众卫生服务需求、卫生规划医院财政及收支状况，来对医院的此项支出予以经费补助，如医院环境改造、专业设备仪器购置、医疗重点学科建设等。补助金额一年一定，补助项目一项一定。超过预支金额不予补贴。节留余用，指除特殊因素外，在医院收支平衡的前提下，除专项补助结余以外的增收或节支生成的结余，要全部归本单位继续使用，专项补助结余按规定处理。 医院预算编制以“积极稳妥、依法理财、收支统管、统筹兼顾”为原则。积极稳妥指编制预算应坚持以收定支、收支平衡、量入为出、略有结余。本着任何收支数据的预测与计算均要科学、严谨、准确、落实的原则进行。依法理财是指编制预算一定要积极认真地落实、贯彻和体现国家财政、财务、会计等有关财政纪律和医疗卫生方面的法律法规。收支统管指医院在编制预算时，在将全部财务收支列入预算的前提下，不能虚假、掩盖、夸大收支账目。统筹兼顾则要求按照先重后轻、先急后缓、本末兼顾的原则执行。医院预算管理的组织体系一般由预算的管理和专职部门构成，其中以由医院的院长或主管财务的有关人员组成的预算管理部门为核心。预算管理部门的主要职责为组织相关人员对预算目标做出预测、调研、审核和协调工作。而以医院的财务、主管部门和相关主管人员构成的预算专职部门，则要对与预算相关的日常事务予以处理，包括汇总各部门提交的预算草案，监察各预算指标的执行情况，协调与平衡在预算执行过程中出现的各类状况等。 二、医院预算管理存在的问题 医院预算，即对本年度医院财务收支结构、规模及资金来源的预计。它反映了医院各项工作任务和事业发展计划的财务收支。医院预算包括收入预算和支出预算，其二者构成一个互为条件，相互依存的有机整体，缺一不可。其中收入预算涵盖了药品收入预算、医疗收入预算、上级补助预算和财政补助预算。支出预算涵盖了药品支出、医疗支出、财政专项支出以及其他支出的预算。 一是预算方面的重支出、轻收入。在编制预算方面多数医院易走入误区，即认为这是行政后勤部门的职责。因此出现了支出预算详全而收入预算常粗略估计的现象。这便是忽略医务人员在编制预算中所起的作用，使得医务人员对创造财富、厉行节俭的认知受到限制。 二是预算编制依据不足。在预算的编制过程中，人们往往习惯性的在上一年预算的基础上进行增减而不注重现实的变迁，并且医院领导也将削减预算作为习惯性手段，各级人员为应付领导这一做法便故意夸大预算，也由此产生了预算越来越庞大的结果，致使预算失去了本该有的作用。 三是预算缺乏灵活性。尽管预算已经制定，必须严肃执行，然而当实际情况发生改变时，若是仍按照原定预算执行，则必将会带来损失，减弱预算的有效性。 四是风险意识淡薄。风险，既包括市场风险，又包括医疗风险。由于市场竞争的客观存在以及医疗服务的特殊性，此两种风险不容小觑，而目前的医院却对风险方面考虑不周甚至不予考虑。 三、加强医院预算管理的对策 （一）提高预算管理的认识 医院若想要长久发展，则必须要制定各时期的发展目标。这正应了古话“预则立，不预则废”。同时若医院想要实现目标，则必须探索途径及方法。那么各职能部门相互协调，紧密配合，实现通过预算分解成各职能科室的具体目标的方法实现医院的总体目标。可以这样说，各科室具体目标的实现保障了医院总体目标的实现。 （二）建立科学合理的预算指标 预算，对于管理这种有目的的活动，既是医院日常管理的目标，又是实现医院发展目标的手段。医院应本着量力而行，勤俭节约的原则，就其业务活动，工作任务及发展规划和各项所需的财力，并参照上一年度的计划和执行状况来编制本年度的财务预算。这样在年末，医院预算的管理及专职部门负责人可召集各相关人员，就本年度的预算执行情况去制定下个年度的支出计划。其中大型项目和设备的添置，应附上效益说明，再比照已执行的情况，就能按季度或月份编制支出草表。要做到各项开支，不仅领导心中有数，更是有表可查。另外，本着以收定支、保证重点、收支平衡、统筹兼顾的原则，就国家宏观经济政策，医疗市场的现状，上年度预算执行情况，在考虑社会效益，收支的轻重缓急和资金承受力各方面因素，使预算更加科学合理。 （三）采用零基预算法编制医院预算 零基预算法不应考虑当年的收支情况，而是按照新的市场状况对所有的收支项目分析、评价、确认，以减少因主观臆断带来的损失。所有部门都参与到预算编制中来，可以就各不同业务的特征、工作量、收支实际等多重因素来编制更具群众广泛基础，更能调动每位员工尤其考核的依据是医护人员积极性的预算。 （四）强化预算约束 预算已经制定，就必须坚持执行。这要求管理者在预算执行过程中做到张弛有度，按照管理指标将预算指标分解深入，并加以约束，例如把执行情况作为各部门或科室年终奖励的依据等。 （五）定期检查预算执行的结果 在算制定工作完成后，工作重心将转移到控制和考核上来。预算能否发挥作用，关键要检查预算工作是否预落实与执行，这要求在兼顾社会和医院效益前提下，将下放到个职责部门和各预算期间的各项预算，起到定期检查执行情况和和执行结果的作用，要做到发现问题尽早解决。 （六）信息要及时准确反馈 在预算的执行过程中，要及时高效的反馈信息，行管信息的处理更要及时，以便更好地将信息加以利用。在短期的为某单位编制预算时，由于要随时应对各类情况并作出及时正确的判断来调整预算指标，信息的及时反馈即利用就更为重要了。在实际的工作中，医院可以建立一套符合自身的信息反馈系统，减少信息层层上报引起的时间误差，使信息传递更加迅捷、高效，并能使医院的管理者对资料的掌握更加快速、方便、详实。 四、结语 总之，医院管理者要善于发现问题，勇于解决问题，才能使医院的预算管理工作发挥其计划，控制