企业变革的思路.doc

企业要革新，“破旧”须先行编者按在当前激烈竞争的市场环境下，技术的发展也是日新月异，很多企业领导人希望能够成功带领企业完成变革，走向新的成功，但往往遭遇内部的强大阻力，导致功败垂成。本文分析了企业变革时应当注意的问题。旧知识通常会阻碍组织的战略变革点评：秦丕利 管人+理事=管理任何决策都有不确定性，这是管理者必然要面对的问题。为了提高成功的几率，管理者必须加强自身的灵活性，这就要求他们具备摒弃陈旧知识的能力，尽管这些知识在过去曾经发挥过极其重要的作用。内在的惰性然而，尽管我们主张拥抱变化、追求变革，却常常尽其所能地去避免不确定性。于是，我们用一个最简单的办法来达到这一目的：观察周围的人在做什么，然后进行类似的尝试。只要确定自己和其他人的做法大同小异，我们就为自己的决定找到了正当的理由。我们为组织的成功变革而庆祝，为开创了全新业务模式的企业家送上溢美之词，这就说明了变革对大多数人而言是多么不易。我们希望自己的公司与众不同，却又不断承受着维持现状的压力。我们抑制变革意愿的做法，虽将遭遇惨败的可能性降到了最低，却也降低了取得非凡成果的几率。既然无法有效预知环境变化的不确定性，企业便着力确保系统和流程的稳定性。对于任何一家企业而言，可靠性都是最重要的目标之一。因为在稳定、可靠的环境下，企业能够不断进行生产、提供服务、降低管理成本，并减少管理的复杂性。只要能够维持这样的环境，成功的可能性就比较大。但是，对可靠和稳定性的热衷，也损害了组织的应变能力。笔者曾对一家大型跨国消费品公司进行研究，在这家公司里，要实施任何新的举措，都必须经过大量的签字、审核和分析等程序。2其实，这种做法削弱了公司的变革能力，使其几乎在任何一个市场上都只能沦为一个追随者的角色。这种对可靠和稳定性的热衷相当普遍。因此，对于企业来说，真正的奇迹不在于组织进行了多少变革，而在于它们是否真正实现了变革变革需要耗费大量的精力和资源，而且研究表明，大约70%的变革举措都以失败告终。3组织需要灵活性对于管理者来说，应对不确定性的一条标准建议就是，创建一个灵活的、应变性强的组织。这里的灵活性是指尽可能快速而准确地适应环境变化的能力。企业要适应变化，可以有两个步骤：首先，管理者需要收集并处理足够的信息，以了解他们所处的环境；然后，当他们清楚地了解了所面临的形势后，就要制定一个解决方案。如果找不到解决方案，企业就必须创造并应用新的知识来应对它所面临的新形势。通常，知识管理，尤其是组织学习被认为是应对不确定性的有效工具。有观点认为，如果组织无法预知未来，它至少可以发展一些新技能，以备不时之需。更有极端的观点认为，组织学习实际上是企业可持续竞争优势的唯一来源。例如，知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）曾说：“成功的公司会不断创造新的知识，并在整个组织范围内进行大面积的推广，将这些知识转化成新的技术和产品。”因而，战略管理转变成战略知识管理和学习管理。然而，我们的研究表明，管理不确定性不仅仅是管理学习，或者说主要不在于学习，而在于管理变革。研究结果以及从全球各类公司的管理者中获取的大量数据和事实都表明，在一家大型公司里进行变革就好比是在和枕头打架：你筋疲力竭，枕头却安然无恙。在大多数组织内，当新旧事物发生冲突时，旧事物往往会赢得很漂亮。4研究表明，组织的成功会带来更高的效率和更好的运作效果，但只是局限于管理者所熟悉的领域。事实上，组织往往将自己的运作建立在经验的基础上利用已有的知识，建立稳定的机制，以期一劳永逸地“演绎”成功。反过来，成功也会导致企业不断地重复过去那些有效的做法，即便它们已不再适应当前的条件。5面对不确定性，一个自然的趋势似乎就是重复组织的经验行为。因此，当前的成功就蕴藏着将来失败的风险。哥伦比亚大学的Danny Miller和陈明哲教授（Minge-Jer Chen）进行的一项研究发现，当前收益较高的公司与其他收益较低的竞争对手相比，采取的竞争措施相对较少，这就为未来的失败埋下了种子。由于不确定性的存在，企业的发展容易受到威胁，但更重要的原因则在于这些组织紧紧抓住过去的经验不放，不能适应未来的形势。此外，组织在追究责任的时候也有失公允，使得这一问题更为严重与那些不作为的人相比，那些敢于尝试但失败了的人更加容易受到惩罚，且惩罚更为严厉。6除了显而易见的失败，在一切似乎都顺理成章的情况下，很难说服人们改变常规只有巨大的灾难才能促成巨大的变革。成功变革的要素阻碍变革的问题不在于缺乏学习，而在于缺乏对所学知识的持续应用。许多企业投入了太多的时间寻求解决方案，却没有花足够的时间来确保这些方案的实施。出现这种情况的原因就在于它们没有很好地处理过去留存下来的知识。在对跨国服务公司进行的一项有关变革的大型研究中，我们发现，在推行新举措时，有意识地摒弃过去那些根深蒂固的知识和实践的公司，遭遇失败的几率要低得多。从这个观点引申开去，可以这样说，只有灵活的公司才能够有效地应对不确定性，而灵活性的关键则是具备摒弃（或者说“遗忘”）旧知识的能力，这些旧知识通常会阻碍组织的战略变革。事实上，成功的组织变革归功于三个因素的恰当组合：发现变革需求的能力，发展处理变革所需技能的能力，摒弃现有知识的技能，尤其是那些妨碍组织适应新形势的知识。前两项能力众所周知，第三项能力则还没有引起应有的关注。7四个维度摒旧知正是那些陈旧过时的知识使得公司因循守旧。因此，对于任何变革措施而言，积极摒弃那些知识是非常重要的，这也是企业成功适应不确定性环境的必要条件。以西班牙国家航空公司（Iberia）和英国航空公司(British Airways)为例：在低端市场，它们面临着低成本竞争对手的冲击；而在高端市场，它们又必须与提供私人包机服务的公司竞争。很明显，这些大型航空公司必须变革其业务模式。但是，过去的模式已经根深蒂固，很难打破。以这些航空公司为例，我们的研究表明，要摒弃过时的知识，审视以下四个维度尤为重要。资产 当公司进行变革时，它需要分析：在现有的资产条件下进行变革是否可行？如果不可行，还需要增加哪些新的资产？很不幸，在努力将资本支出降到最低的变革中，企业经常用它们的现有资产勉力应付，缺乏应用新资产的勇气。8例如，上述的低成本航空公司相对于大型航空公司而言，不仅在成本和效率上具备许多优势，还拥有维护费用较低的飞机。而对于大型航空公司来说，将现有的大飞机报废似乎并不可行。因此，尽管成本相对较高，它们还是会继续使用这些飞机。因此，这些大型航空公司在任何方面都进行成本缩减，除了那些成本缩减效益最高的领域。流程 流程是企业为了实现特定的结果而进行的一系列相互协调的行为。公司的行为不是随意的，相反，是受一定规则和程序调控的。这些规则和程序规定了在不同的场合下应该做什么事。在变革过程中，流程经常会修改，但很少能够修改到足以满足形势的需要。流程的部分变动会导致混乱和无效的行为。9在这个过渡时期，公司虽与过去不同，但尚未达到目标状态。结构 结构反映了劳动分工（什么人做什么事）和权力分配（谁管理谁）。在变革过程中，组织结构经常会修改，但其核心要素往往保持不变。因此，组织依旧按照过去的方法分配任务和权力，只不过是换一个名义和部门。10文化 文化是一种强有力的机制，将整个组织融为一体，并使员工在一个拥有共同的目标和统一的世界观的群体中产生一种归属感。很不幸，强势的文化往往会抵制变革，尤其是当变革直接挑战组织中的共识时。以美国航空公司的主流文化为例：该文化主要强调中心辐射模式、广泛的网络覆盖率以及飞行中周到的服务，而很少关注生产率的提高，而高生产率正是低成本公司的显著特征。虽然很多公司都在质疑这种主流文化主导下的业务模式的存续能力，一些航空公司却还在顽固地抵制任何变化，而只是希望通过客运量的增加来抵消过去由于高票价而造成的低利用率。这种低利用率正是拜这些高效的低成本竞争者的出现所赐。组织学习和竞争优势之间的关系很明显：擅长学习的公司能够更好地利用新的机遇，并应对新的威胁，特别是那些要求组织进行重大变革的威胁。创造新知的公司能够更有效地进行创新，并适应不断变化的环境。然而，关于组织中的知识，还有一个方面更值得关注如何摒弃知识。我们的研究表明，应对不确定性不仅仅是学习的问题，还需要适时地遗忘一些过时的知识。11当前的知识会妨碍学习，更有可能会阻碍产品、服务和业务模式的创新。很多时候，我们都被囚在陈旧知识的樊笼里。不必要的知识耗费了高昂的管理费用，