《战略性目标绩效管理》课程要点汇总.docVIP

战略性目标绩效管理课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。3、涵盖集团、公司、个人三个层级。4、实现文字化战略 数字化战略 分数化战略。5、从分数考核走向价值管理。（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、 强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、 绩效评估：培养内部绩效管理师；3、 有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力态度领导艺术。其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。受害者心态总在抱怨别人；责任者心态总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天以战略目标为基础；2、下能触地以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源实现各个层级之间的良好沟通与协作。（三）成功=团队 失败=团伙。目标明确 目标模糊领导得力 领导乏力沟通顺畅 沟通不畅团结协作 各自为政（四） 绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。第一章 绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。3、基层：KPIp（岗位职责指标），需要有“细度”。（三）、在战略性绩效管理工作中管理者的五项工作及着眼点1、设定目标着眼于“绩效”；2、任务督导着眼于“事”；3、激励沟通着眼于“人”；4、绩效评价着眼于“绩效”；5、人才发展着眼于“人”。（四）、相同岗位、相同层级要有相对统一的绩效指标第二章 绩效管理九大价值要素（详见课件第3页）（一）、九大价值要素 战略规划澄清、指标体系、考核模式、体系设计、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效管理、绩效数据。（二）、要点分析1、关于“战略规划澄清”董事长在抓住机遇 科学发展在新的历史起点上再创辉煌报告中已将恒华远通第三阶段发展战略进行了阐述，并对各事业部门、各职能部门在2013年的工作重点作出了要求，各事业部门、职能部门应对此报告深入学习，贯彻执行。2、关于“沟通机制”多开三类会议销售会议，检讨业绩开展情况；总经理会议，解决综合性管理问题；财务分析会议，对预算、收支等专项问题进行讨论。3、绩效文化表现有三类不理解、不支持的对抗文化；以分数、奖金为核心的奖惩文化；以战略目标作为核心驱动全员，实现高绩效的责任文化、压力文化、激励文化、改进文化。我们必须倡导第三类文化，摒弃第一、二类文化。第三章 指标体系建设四部曲：提取、筛选、分析、定义。（一）、提取：运用“4+1指标提取法”进行指标提取。运用“时间”、“质量”、“数量”、“财务”、“效果”, 从工作任务及职责中提取KPI，而最终KPI来自于战略。1、指标提取方法一“量+质”。 首先量化（定量KPI），其次质化（定性KPI）。不能量化，追求质化。指标是具有计量单位的，要艺术性的选取对下属有益，有激励作用的指标。任务定量KPI定性KPI时间KPI:效率效果：将综合感受或可量化的多元评价简单化，归位到一个模糊描述的等级上。质量KPI：程度数量KPI：规模财务KPI：效益2、指标设定的方法二财务推演法：根据财务数据分析得出。标杆法：以优秀企业作为参考值。客户要求法。经验法。“千斤重担人人挑、人人都要有指标”。对于高层，可采用 “向上绩效+平行绩效”模式，“关键绩效指标”模式、“平衡积分卡”模式；对于中层，可采用“关键绩效指标+关键胜任能力指标”模式，“关键绩效指标+普通绩效指标+关键胜任能力指标”模式；对于某些基层岗位，无法提取量化指标，也可采用工作点阵考核法。（二）、筛选：运用“八维度筛选法”或“逻辑因素法”进行筛选，指标对表格内的满足度越高，被选性就应越大。1、八维度筛选法 潜 在KPI/筛选因素八 维 度 筛 选 法与考核者强相关责任主体可操控指标具有结果性代表战略意图指标已经量化低成本获得数据与战略重点一致对战略贡献高度2、逻辑因素判断法备选KPI/筛选因素逻 辑 判 断 法指 标适用吗指标已经量化高度支持战略与被考核者强相关考核数据易获得指标可控性强（三）、分析：进行“定性定量、长短性”等结构性分析1、定量指标：定量达到80%以上（理想的指标占比为：定量85%，定性15%）。2、正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。3、对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标。一般来说，对高层不用对人指标。4、长指标：尽可能选择跨多个周期的长指标，即在整个绩效工作中可持续的指标。5、战略指标：尽可能选择KPIs。6、外部指标：尽可能选择从外部视角来评价组织的指标。内部指标尽量少用或不用。（四）、定义：进行“指标目的、数据统计”等标准化定义。1、定量指标的标准化定义（详见课件第13页）。2、定性指标的标准化定义（详见课件第13页）。3、部分多维度指标的标准化定义（详见课件第14页）。4、素质指标KCI的标准化定义（详见课件第14页）。第四章 绩效沟通与绩效面谈（一）、“铁三角沟通机制” （详见课件第26页）绩效沟通的目的：“传道”、“授业”、“解惑”，绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程。（二）、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作面谈时间A尽量控制在1小时左右，至少10分钟，特殊情况除外；B尽可能提前一天知会员工，以便做好准备。面谈地点环境安静，避免被打扰，如小型会议室、接待室。面谈资料A员工已经完成“自评、工作小结”的当期绩效合同；B过渡性考核者已完成“直接上级评分”和“本期绩效评价”；C已准备好各个绩效指标的正式绩效数据、典型事件；D已进行了要点性的绩效评价。2、绩效面谈开展过程中的三项要求氛围营造：营造轻松氛围。先人后事：表扬尽可能表扬人性，批评只就事论事。绩效分析（多提问、多听、客体），用对方的智慧解决对方的问题。A听话听心，深入挖掘，找到根源，解决问题；B了解（找到）导致绩效不好的相关问题；C原因是什么？D解决之道是什么？3、绩效考核表下达之后，你不要不要在部属未思考前，就给一大堆意见和指导原则不要抓大不放小，啰嗦至极，什么都讲尽了，把员工变成做事的机器不要让部属觉得做好做坏都一个样不要只加码给多老者及有能力者不要觉得部属工作做得不够好，你就把工作抢过来自己做不要让部属孤单地一个人扛不要和部属抢功劳不要推卸失败责任给部属4、常见的五种低质量绩效面谈行为l 考核者忙于工作，时间安排得非常满，没空谈l 考核者不重视，认为绩效沟通是浪费时间，不想谈l 面谈前准备工作不足，导致沟通质量差，敷衍谈l