部分中央大型企业信息化建设的成功经验.doc

部分中央大型企业信息化建设的成功经验编者按：现将中石油、中石化、中远运输等中央大型企业在实施信息化建设中的成功经验摘要刊出，以供参考。在规划实施过程中，我们始终注意把握好以下几点：一是坚持集中统一的原则。信息系统的建设具有一次性投资大、涉及面广、技术要求高、建设周期长的特点，不可能由一个单位或部门独立完成，必须从企业整体角度出发，集中统一组织实施。在规划实施过程中，我们借鉴国内外大型企业的通行做法和经验，始终遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针，坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的原则，统一选择供应商，统一组织信息系统建设与维护，有步骤、分阶段地加快实施。公司要求，各专业公司和地区公司必须从发挥公司整体优势的大局出发，按照公司的统一部署参与相关信息系统的建设和应用。决不允许再搞分散建设。自成体系，以免再制造新的“信息孤岛”，从而保证了整个公司信息系统的集成和统一，也避免了投资浪费。二是采取先试点、后推广的实施模式。在各信息系统建设中，首先选择领导重视、业务有代表性、规模适中、信息技术基础好的地区公司进行试点，通过试点制定标准模板，然后再在其他同类企业推广实施。这种模式有效降低了系统实施风险，确保了在整个公司建成统一、集成的信息系统。三是健全项目管理体系，加强信息部门与业务部门紧密合作。公司信息技术项目管理体系由三级组成。第一级是信息技术委员会，由公司主要领导和相关部门负责人组成，统一领导公司信息化建设工作。第二级是项目指导委员会，由信息和业务主管领导及相关部门负责人组成，具体负责信息技术项目的实施管理。第三级是项目经理部，由信息技术人员和业务人员组成，承担项目的具体实施任务。在项目实施过程中，采取信息部门和业务部门在项目内的合作模式，既明确分工、各司其职，又通力合作，密切配合。信息部门负责组织技术力量和建设队伍开展项目实施工作，包括通过招标选择合作伙伴、确定系统平台、进行系统设计与实施；业务部门负责提出需求、确认流程、开展员工培训、准备历史数据、组织上线应用等工作，双方是一种紧密合作关系。同时，注意加强总部与地区公司、内部队伍与外部队伍的密切合作，共同推进项目实施。四是采用规范的项目管理方法。在项目实施过程中，实行项目建立负责制，赋予项目经理对项目中人、财、物的支配权；设定项目阶段里程碑，细化阶段考核标准，明确任务分工；严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险四个关键点，始终把项目投资不超过预算、项目范围符合设计要求、按计划进度上线、系统得到持续应用作为衡量项目成功的标准；采取联合项目组统一集中办公的方式，加强联合项目组内部的沟通交流，培养团队精神，充分调动各方面积极性，确保了各信息技术项目的顺利实施。摘自中国石油天然气集团公司以制定和实施总体规划为主线积极稳妥地推进中国石油信息化建设在中远集团的信息化建设和集团SAP项目实施过程中，通过内部项目建设历练及外部咨询公司的知识转移，逐渐培养起一支对业务及IT双精通的信息化建设人才，其中的一批项目管理与实施精英，已经可以完成未来中远集团信息化建设的负责项目，也为中远集团IT支柱的建设奠定了基础。摘自中国远洋运输（集团）总公司以信息化提升全面绩效，打造百年中远在信息化建设中，中国石化重视建设信息化管理、建设、维护和应用队伍，保证信息化建设与应用的有效推进。为适应信息化发展的需要，推动信息化建设的快速发展，中国石化自上而下建立了比较完善的信息化管理体系，对信息化工作进行全系统和全方位管理。总部设立了信息系统管理部，各二级企业大部分都设立了专门的信息管理部门。总部信息系统管理部门对重大项目实行集中管理，统一部署，优化配置信息资源，建设全局性、集成性的