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中小型电子企业成本管控问题浅析 【摘 要】随着电子技术的迅猛发展，我国电子产品制造企业要生存并快速发展，一方面，需要紧跟市场需求，不断的进行市场产品定位和研发，以占有更多的市场份额；另一方面，要加强成本管控，赢取更多的利润。本文分析了电子行业企业成本管控存在的问题，并针对这些问题提出相应的解决办法。 【关键词】中小型电子企业；成本管控 近年来，电子科技发展迅速，电子产品在越来越多的领域发挥着越来越大的作用，而我国，也正在成为世界电子产品制造中心。在这样良好的市场前景下，我国的电子产品生产企业大量产生，与此同时，科研技术的突飞猛进，电子产品的更新换代也随之变得迅猛起来，如何在激烈的市场竞争和迅速的产品更替中求得企业的生存和发展，保障企业利润的实现，进行供给侧改革成为企业亟待解决的问题。在实践中，加强成本管控是解决此类问题的有效途径。 一、中小型电子企业加强成本管控的重要意义 成本管控在企业管理中占据着重要的地位。对于电子企业来说，由于其产品变化快、成本发生复杂多样等原因，对其成本进行管控就变得尤为重要了。 1.准确的成本预计是报价的依据 销售业务谈判的重要参考因素便是准确的成本报价，过高或者过低的报价，都将对销售产生不利影响，前者将导致失去市场和订单；后者产生的将是无价值销售，无法为企业最终赢得利润。 2.完整的成本?稻菔?a href= target=_blank企业战略决策的依? 只有相对准确的成本数据，才能辅佐企业管理层进行全局把控，做出正确的决策，在市场高速转换的时期，把握时机，最大限度的扩充市场，制定正确的企业战略，最终实现企业的目标。 3.成本管控是企业管理的重要组成部分 进行成本管控，是企业进行内部管理的重要体现，成本管控措施的实施、执行离不开企业管理层的全盘设计和监督支持，是企业管理的重要组成部分。 二、中小型电子企业成本管控存在的问题和局限性 1.重销售业务和生产效率管控，轻成本管控 对于大多数成长中的中小型电子产品企业来说，在开创和发展初期，人员单一，流程、产品以及治理结构等相对简单，因此大多数企业创业初期以业务为主导，把主要的人力和物力放在业务的拓展和跟踪及产品生产过程当中，相对产品成本而言，由于开拓市场能给企业带来比较直观的利润，因此往往忽视对成本的管控，甚至把成本管控当做财务部门的附属工作，缺乏全局观；又或者虽然意识到需要进行成本管控，但只是将成本管控单纯理解为财务的成本核算，未从生产工艺的本身特性出发，对影响成本的方方面面的因素进行分析和研究，未制订全面的成本管理和控制体系，不能起到事前预计、事中控制、事后总结及提高的作用。企业文化和管理理念欠缺，有的企业即使有成本管理流程，也往往执行不力，形同虚设，不能真正体现成本管控的价值和意义。 2.成本管理制度及规范性流程缺乏、不健全，方式方法陈旧 因为对成本管控的不重视，企业往往没有建立健全成本管理制度，更没有规范的成本管理流程和控制，各个部门各个环节产生的费用没有区分和细化，结果往往导致成本的极大浪费，业务下单预估的成本与实际发生的成本差距很大，甚至发生亏损；许多传统企业成本预测不够科学和严谨，后期的改动随意、频繁，失去了成本管控的意义和价值。另外，虽然现代化信息技术发展迅速，大数据时代已经来临，但在信息化程度方面，企业仍然两极分化，部分电子行业企业生产的产品是高科技产品，但成本管控运用的信息化管理还停留在手工或者半手工状态，成本信息的传递、归集在准确性、全面性、及时性方面无法保障，也就无法真正实现成本管控。 3.售后服务成本作为费用处理，导致实际成本不完整，整体成本失控 相对于其他行业而言，电子产品的质量受环境、气候、流程、设计等因素影响会有其多变性，很多电子产品企业在交货之后往往还有较长的售后服务期，尤其刚刚叠代后的产品，其不稳定性表现尤为严重。在售后服务期间，产生售后服务行为所发生的材料、人工、技术等成本，因其周期长，且相关收入和成本已经在销售时点确认，所以真正发生时往往进行费用化处理，而不计入整体成本，如果这一环节的费用较多，则会导致与实际成本有很大的偏差，不能真实反映产品的利润，不能给销售产品的定价和分析提供最精准的成本数据依据。 4.前期产品研发和设计成本的计量模糊，甚至不进行归集 电子产品叠代迅速，前期的研发和设计成本构成了整个成本费用体系不可或缺的一部分，部分企业对成本的理解还仅停留在生产投料后方产生的实际料、工、费，忽视产前的评估成本管理，忽视对原材料选材等可能会导致的材料浪费；忽视前期产品研发和设计成本对产品成本的影响。 三、针对成本管控问题的实施对策 1.树立成本意识，将成本管控与预算管理、绩效考核相结合 管理层首先要有全局观，理解成本管控对企业生存和发展的重要性，从企业产品的特征和工艺流程出发，通过研究和论证，建立一套成本管控制度，包括具体流程、方式方法，并在实践中根据企业特点不断的改进和完善；树立每个员工的成本意识，将成本管理作为企业文化的一部分，改进成本理念，形成人人有节约、效益最大化的工作思路；在事中和事后的执行当中，还应加强力度和分析，以真正实现成本管控的有效进行，为企业的发展保驾护航。 2.从整体成本费用出发，制订完整和适宜的成本管控制度 电子产品生产企业成本包括：前期电子市场调研、市场开发成本和客户维护成本、产品研发设计成本、生产环节材料人工和其他费用、销售阶段的物流成本及售后维护成本。为了使成本的管控制度落地，提高执行力度，应将成本管理与预算管理、绩效管理有效地结合起来，根据各阶段成本的特性，从销售、技术设计、采购、生产、物流、售后各个环节进行有效管控和提高，对成本发生各阶段进行设计的比较和分析，从各个角度各个环节及最终达到的效果等方面考虑，设定合适的成本管控流程和方法进行预算，在预算实施的过程当中，与实际发生的成本进行比对分析，从而实现对成本的管控，达成企业的战略成本目标。 提高企业信息化管理程度，目前市场上已经存在的ERP管理系统及 SAP管理系统等已经相当成熟，基本上能满足企业的基本核算、管理需求，企业可以依据信息系统，建立自己的数据库，准确取数，为企业的管理和分析提供精准、及时、详细的数据，以更大程度的保障成本管控的过程控制和结果分析，提升企业整体管理水平。 3.重视售后费用发生的归集，积极研讨分析售后费用，实施管控 在电子行业，售后服务作为电子产品成本的重要组成部分，应在整体产品成本的计量、预算、分析当中，完整地体现出来；并针对发生的售后成本?M行分析，找出产生的原因，售后成本的产生主要源于如下几点：（1）产品设计环节不够精准，后期更改大；（2）材料采购环节的质量得不到保证；（3）生产工艺流程不当；（4）操作人员的技术失误等等。针对以上各种情况，应有的放矢。产品设计环节应多方论证，充分假设，甚至从各个侧面多方模拟；材料采购环节中，质量指标应成为企业采购行为的硬性指标，当质量保证与成本标准产生矛盾的时候，以保证质量为前提，当考量采购成本的时候应把由此可能产生的售后成本也做为评判依据；企业的生产工艺流程不恰当和操作人员的技术失误当属企业内部管理的范畴，通过对售后成本的分析，且与相关人员的绩效挂钩，加强管理，从而进行改善和提高，起到最终降成本的目标。 4.重视和提高前期研发和技术开发成本的管控 企业要重视因为研发和技术开发产生的良好市场发展空间，并充分考量因效率提高推动的成本降低给企业带来的直接收益，从而给企业带来更多的利润空间和上升空间。研发产品在正式投入前，从产品策划、科技调研、产品立项、产品设计与实验、原料研究、到企业内部的产品检测、测试、调试到产品体验及最终形成产品方案，是一个复杂的过程，要实现成本管控，需要做到如下几点：（1）企业应健全研发流程制度，标准化操作，这是成本管控实施的基础；（2）多方引进人才，避免庸工怠工等无效成本；（3）研发产品收益业绩作为研发人员业绩考核指标，多种举措激发研发人员的工作积极性；这样以结果为导向，企业在重视研发，加大研发力度的同时，能以效益性为原则有针对