一切基于创造客户价值.docx

对准真北 不被迷失 回到原点 重新出发一切基于创造客户价值王文京“创造客户价值”是公司最基本、最重要的经营价值观。公司的一切发展包括生存都要基于创造客户价值。这是我们的真北、我们的原点，我们只有对准这一真北，回到这个原点，才不会迷失，才能够坚实前行，我们的业务经营和运营管理才会有魂有对的魂，我们才能够实现使命，成就伟业！一、 什么是客户价值在讨论客户价值之前，让我们首先认识清楚“客户”。沃尔马创始人山姆.沃尔顿有一段话对此做了很好的诠释：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。” “客户价值”的标准定义是：客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较。 即:Vc = Fc - Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）。具体到我们公司从事的业务，客户价值就是：以合理成本，帮助客户解决了关心的问题，显著改善了客户绩效。企业客户的绩效包括财务绩效(增长利润、增长收入、减低成本等)、可持续发展能力(核心竞争力、绿色成长、社会责任履行等)。政府及公共组织客户的绩效有其它的衡量指标。2011年3月，我参加了北京一家大型建筑地产行业客户的信息系统项目实施汇报会。双方董事长、相关高管和项目组成员参加了汇报会。项目组为本次汇报会做了认真准备。项目组甲乙双方负责人全面汇报了项目计划、实施的过程和已经上线应用的模块，包括对部分工作效率提高的作用。最后请客户方董事长讲话。他对项目推进工作只给予了礼节性肯定，他讲得最多的却是：资金和财务系统上线后对其下属数十个机构每年十几亿资金运转中能够节约几百万资金成本？能够避免多交错交多少税金？ 显然，客户领导关心的是系统上线后对其经营绩效（成本降低）的改善，对实施过程他并不关心。也就是说，系统上线不是我们的客户价值，通过我们的软件和服务，帮助客户显著的改善了其绩效才是真正的客户价值。二、 为什么一切基于创造客户价值我（相信不止我一人）时常会思考这样一些问题：为什么我们服务的一些客户项目，客户高层没有感觉到其重要价值？为什么一些客户上了我们系统后，感觉有变化但不大，后续再上系统不积极？为什么有的客户投资生产设备，甚至购买轿车、去高档场所消费比上信息系统更积极？为什么我们树立了多年的样板用户，真正过硬的不多？样板用户是包装出来的吗？为什么有的与我们合作多年的客户，最后弃我们而去？软件上线、验收是我们客户经营的目标吗？我们的财务业绩到底应该从哪里来，业绩Review能够带来真正的业绩吗？如果我们只抓业绩管理，不解决客户问题，我们能够持续吗？ 我们最终依靠什么成为客户信赖的长期合作伙伴？ 我们最终依靠什么成就伟业，实现梦想？ 部分同事可能都有过这样的经历：签约会我们都很高兴，客户也很期待，一年后怎么样？验收会我们很积极，客户也很配合，二年后怎么样？而有的（客户系统升级)选型会我们很紧张，客户很无赖，结果会怎么样？ 让我们一起来看看国际国内领先企业的客户价值观。IBM是一家公认基于价值创建和发展的公司。IBM的三大核心价值观之一就是“成就客户”（另外两个是“创新为要”、“ 诚信负责”）。前几天我和公司同事接待富士通公司董事、副总裁田中达也先生时，他向我们介绍富士通的经营理念时讲到：“富士通不是要做客户的ICT伙伴，而是要做客户的业务伙伴” 。我国高科技产业的代表华为公司在其华为基本法的第一、第七条分别明确写到：“ 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”；“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势”。 腾讯公司董事长兼CEO马化腾先生在不久前的一个会议场合说到：“我们发现，一个部门或者事业部，甚至一个小部门的领导，都非常热衷于管理，确定架构，确定KPI，定期考核 虽然这些很重要，但这真的是最重要的事情吗？ 如果你天天想着如何管理，却欠缺对产品细节的把握和对用户心理的琢磨，对用户反馈毫无反应，那管理又有什么用呢？” 巴伦周刊前段时间公布的“2012年全球100家最受尊敬的企业”排名调查中，中国只有四家企业上榜。 有专家分析认为其原因是：一、尚未建立一个健全的管理制度；二、政府控制和不断变化的业务规则；三、尚未建立现代企业心态，即:企业存在是为消费者和社会创造价值；尚未建立一个明确的、透明的会计制度。 中国企业正变得越来越大，但有待变得越来越好。在用友企业文化2.0中，我们公司确定的基本经营方针就是“客户满意、伙伴共赢、员工发展、股东增值”。三大核心价值观的第二条就是“做客户信赖的长期合作伙伴”。2007年7月，公司确定实施【客户经营】战略。为客户提供全生命周期的价值服务，做客户信赖的长期合作伙伴 。公司2012年确定了“可持续的高效益增长”的年度经营方针，在实现可持续高效益增长的7项关键措施中，第一条就是“创造客户价值”。我很赞同股份公司副总裁兼四川分公司总经理包志刚在一次业务分析会上的看法：“如果我们不能高度关心并很好地解决客户问题，我们的销售业绩将是不可持续的” 。创造客户价值是各项工作包括产品研发、客户服务、市场营销、运营管理的目标、出发点也是归宿点，是客户经营的根基。在与客户合作的各个阶段创造客户价值，从初始合作，到持续合作、长期合作。唯有这样：软件及服务的价值才能够显性地被客户感知和认同，才能树立起真正的样板用户，我们才能够真正成为客户信赖的长期合作伙伴，我们的财务业绩才可能实现持续增长，我们的竞争力和可持续发展才有坚实的内涵。创造客户价值也是软件产业健康发展的坚实根基。唯有这样： 客户对于信息化才会作为投资而不是费用项，客户对软件及服务的价格理性才会真正树立，软件与服务提供商与客户共发展的商业基础才能强健。创造客户价值是我们实现公司使命（用信息技术推动商业和社会进步）的具体行动。创造客户价值也是我们每个企业人实现社会价值，成就事业的基本路径。 三、 靠怎么创造客户价值既然一切基于创造客户价值，那么我们靠什么创造客户价值，并在此基础上赢得公司的发展。这次参加了2012年用友干部与专家夏令营的客户代表天津赛象科技股份公司副总经理韩子森先生在讨论会上的一句话把这个问题说得再清楚不过了：“产品牛，服务好，客户自然满意，用友必然盈利发展” 。这也是为什么公司在多年前，把“好用、先进、可靠的产品”、“专业、及时、真诚的服务 ”确定为用友的产品方针、服务方针。产品是我们为客户创造价值的基础。在我看来，90%创新是对客户需求更好的满足，不是创造发明。真正的好产品，是客户要买，不是商家要卖。苹果公司的产品在全球各国各地被热买就是一个鲜明的例子。我们的研发工作必须以帮助客户解决问题，提升绩效为研发目标，而不是发版（尽管我们需要发版这个工作过程目标）。 我们必须变革并升级我们的研发模式、流程和体系，加快推进敏捷研发，紧密贴近客户，快速响应客户价值需求，并持续创新与改进，长期服务客户价值。服务是我们为客户创造价值的实现活动。我们的服务工作（咨询、实施、支持、培训等）必须遵循流程，但不能面向服务过程目标（上线、验收等），必须以改善客户绩效为真正的目标，这样我们与客户的目标才能够真正一致，服务工作才不会偏离应有的方向。在2010年1月的股份公司客户经营研讨会上云南分公司总经理吴平分享的关于实施服务的观点我至今印象深刻：“客户要的是价值，而不是实施。实施是持续客户服务，而不只是交付。 实施是客户经营/销售的重要组成” 。我们的营销工作也必须以与客户有效沟通客户价值为核心。2007年5月我与时任SAP北亚区主席西曼交流时，西曼先生谈到SAP成功的二个重要经验，一是，SAP从BAAN学来的基于价值（而不是产品和功能）的客户营销效果很好。大型企业按照“行业价值销售(IVS)”(行业标杆与差距 包括绩效与流程)，中小企业按照投资回报率（ROI）；二是，SAP当年抓住基于客户机服务器(C/S)的技术变革机遇，促成了SAP在美国和全球的成功。 同时，我们要建立支持创造客户价值的运营管理体系，包括管理原则与方针、组织与流程、考核与激励等多个方面。今年集团在重要管理政策中已经明确，推行可持续发展的绩效考核模式，除当期财务与业务绩效外，非财务指标中固定包括： 客户及伙伴满意度20%、产品研发15%、团队建设15%、风险控制(含阳光经营)与流程10%。我们还要继续推进建设【幸福用友】，促进创造客户价值。正如让“服务-利润链”高效运转作者在该书中写道：利润增长主要由客户忠诚度驱动。客户忠诚度是客户满意度的直接结果。客户满意度很大程度上受得到服务的价值影响。服务价值是由忠诚、满意而且生产效率高的员工创造的。员工的满意度又来自高质量的支持性服务和政策。这些服务和政策使员工创造价值。 总之，我们必须把【创造客户价值】作为公司所有工作（产品发展、客户服务、市场营销、运营管理等）的基本理念和行动指南。完善建立对应的业务模式、流程、方法论、系统和管理制度与政策，而不是停留在零散的、非体系化的实践。 推进敏捷研发，加快创造客户价值。深化客户经营，更大创造客户价值。四、 回到原点，重新出发，创造客户价值创造客户价值必须成为全集团全体员工的共同价值追求和切实行