国有企业绩效管理系统的现状及对策研究.docx

国有企业绩效管理系统的现状及对策研究 摘要：本文通过对国有企业南京某装备公司绩效管理系统的调研，得出当前切实做好国有企业的进一步改革，建立和完善国有企业的绩效管理系统是至关重要的。以系统的观点分析绩效管理在具体实施中存在的问题和不足之处，进而根据企业的特点来给出存在问题的对策。 下载 关健词：国有企业；绩效管理系统；问题；对策 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0035-02 一、国有企业绩效管理系统现状分析 在现实生活中，尽管几乎所有的国有企业每年都在进行着某种形式的绩效管理，但真正能够充分实现绩效管理的理论价值的系统并不多见，就南京某装备公司来说，由于领导对绩效管理系统不够重视，由于计划经济的惯性，经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。同时他们还认为如果细化绩效管理系统，可能会引起上下级之间的对抗，因而经营者不赞成详尽的人事考核。即使建立了绩效管理系统，经营者也因固于集权式领导而不肯授权，不愿将结果作多方面的应用。他们对绩效管理系统的认识不足，不能够将其作为管理职能的强大作用。由于中上层管理者对绩效管理系统的真正实施缺乏支持，使得绩效管理系统效能不显著，主要存在以下的问题： (一)绩效管理系统不完整 1.绩效管理系统仅仅是绩效评估和工资测算挂钩 谈到绩效管理系统， 南京某装备公司(以下称某公司)的领导首先想到的是绩效考评和工资挂钩。见某公司绩效考核简介： 某公司从2000年开始实行绩效考核的，机构设置为七部一室，六个车间，两个分公司，综合管理部的人力资源室负责对各部门、各岗位进行绩效考核。公司有223个岗位1200多个员工，实行岗位工资与全公司销售收入、利润及所在部门分解指标完成业绩挂钩的绩效工资考核制度。 首先，成立了以党委书记为组长、总会计师为副组长的绩效考核班子，对各岗位的人员能力要求进行确定，再进行一系列制度、参数的确定。如：各岗位对效益影响权数的确定；各岗位劳力劳心程度系数的确定；各岗位工作环境系数的确定。出台了各类人员的考核规定、绩效(含计件)工资考核办法、单位目标责任书签订合同。还有一套月度、年度考核表格。 (1)目标层层分解直到各个岗位(见目标分解表) (2)对单位实行目标完成情况考核。 (3)对有定额有指标人员实行指标考核，对无硬性考核指标的人员实行岗位工作考核。 (4)月度绩效考核与绩效工资挂钩测算工资。 各单位分解的年度指标12月月度计划指标，每月实际完成数比照计划指标，完成计100分，完成超、亏值按正副增减，作为单位结算绩效工资计算的依据。各单位绩效工资拿回去后还要依据各个岗位职工的系数值、完成生产任务的分值来计算每人的绩效工资。 (5)年度考核与单位业绩挂钩及人员聘用挂钩，作为衡量单位业绩和各类人员录用的依据。 (如职员年度考核表；职员聘期考核表；五金车间目标责任书；财务部目标责任书) 该公司的绩效运行现象目前在我国相当多的国有企业中相当普遍，总结之，绩效管理系统被简化这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准、打印出各种表格、发放到各个部门，接下来是员工的填表，人力资源管理部门督促经理们交表并汇总，作为核算工资的依据。在没有某些特殊情况出现的时候，那些交上去的年度考核表格也许会被放在一旁，无人理睬；一旦出现问题，它就变得无比重要，甚至会成为引发矛盾的导火线。因此，经理和员工们对绩效考评定性的态度或是尽量回避，或是走走过场。这一切都有悖于绩效管理的初衷提高和改善绩效。 2.绩效管理系统中各个工作环节衔接不好 企业没有将绩效管理期开始的绩效工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作很好的衔接在一起。特别是许多国有企业没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员没有与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 (二)绩效计划与目标设定的不足 企业在整个绩效管理系统中计划和绩效衡量的标准没有起到传递公司战略目标的作用，在绩效评估中，经常出现各部门绩效评估的结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好，各部门在制定绩效计划和标准时，关心的只是本部门当年应该完成那几项目标，只是按照本部门的想法，而没有同公司的战略目标联系在一起。企业的领导普遍都是重视表面上的计划，对计划谈起来头头是道，而在实际的制定中，对计划采取一种消极的态度。做计划是在浪费时间，反而会影响效率。计划的目的就在于最后的结果，制定的过程没有价值，并不能通过计划让领导层和员工认真思考要干什么和怎么干。使得从上到下缺乏明确的方向和目的，不能在具体的偏离过程中将损失减少至最小。 (三)绩效过程的监控缺乏有效性 在整个系统管理的实施过程中，对其过程的监控缺乏有效性，缺乏应有的专业素质，平时的监督和指导不及时或者说根本不存在，而忽略了这一点，可以说，使得整个绩效的管理缺乏柔性，不易于排除工作中遇到的障碍并进行指导和调整目标，不利于尽可能好的完成目标。我们知道，在这一环节中，对员工的培训是至关重要的。要起到过程监控和指导作用，就必须持续的进行员工的培训。而在国有企业中的一些监控和指导的活动是计划很混乱，实施很犹豫，工作的重点往往是形式而不真正的使监控者和被监控者、指导和被指导者掌握和提高技能，只是在固定的地点花一些时间，弄几个人讲一讲，完成一些相关记录，就算万事大吉了。有的领导感到业务太忙，没有时间搞监控和指导，还有，要实施好监控和指导，就必须花金钱和时间，由于这一过程一般的来说不可能立竿见影的出效益，就导致安排很少的监控和指导，同时把这些金钱和时间花在工作上，为企业创造利润。 还有一个普遍的现象是，国有企业经验主义盛行，认为有经验就行。 二、国有企业绩效管理系统改进对策 实施绩效管理系统的有效途径要针对我国企业的具体情况，并借鉴国外一些成功企业的经验，我认为我国国有企业必须重视以下几个方面的工作，才能将绩效管理工作真正落实到实处。 (一)在全员中宣传、渗透绩效管理系统的理念 我国的国有企业历来重视宣传工作，为了突出绩效管理系统的重要性，则要在全员中贯彻绩效管理系统的理念。要达到这样一个目的，使考核双方认识到：实施绩效管理系统唯一目的是提供一条管理者与员工之间合作的途径，帮助员工和企业提高绩效，更为及时有效地解决问题，并不是为了批评和指责员工，通过宣传让企业所有成员明白系统实施目的在于成功与进步，绩效管理系统虽然需要投入大量的沟通时间，但它却能防患于未然，最终将给企业带来长远效益。认识到绩效管理是一个循环的动态的系统，在体系上由于以下几部分组成： 绩效计划 动态持续的绩效沟通 绩效考核 绩效诊断与提高 绩效管理体系中的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，力求做到完美。 在实施绩效管理系统前还需要对员工实施系统教育。通过教育，让员工知道：企业为何要推行绩效管理系统？怎么做？用什么方法？绩效管理系统能帮助个人工作，各个部门以及企业达到什么目标？从而使绩效管理系统的实施能得到员工的支持。对员工进行教育训练的同时，也要对主管进行教育培训。通过教育训练，消除澄清主管对绩效管理系统的错误及模糊认识，绩效考核不是制造员工之间的差距，而是发现员工工作长处和短处，从而扬长避短，得以改进提高。通过教育培训，使他们真正掌握绩效管理系统的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效的管理中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理系统的顺利进行。 (二)制定计划并设置科学的绩效标准 我国的国有企业在制定绩效计划时，应由企业领导人先制定的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的情况，通过有效的沟通，为部属制订相应的目标。这样层层相扣，个人目标与公司的年度目标方向一致，大家的力量往一处使，增强整体的力量。首先，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应该是为一个企业组织目标到部门或团队目标再到个人目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。其次，确定的目标表述应简洁明了。 (三)建立动态持续的绩效沟通 在进行绩效考核之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，标准制定后并把标准告知员工加以讨论。只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。其次考核过程中，主管应该与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划进展状况，及时为员工排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理系统的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个人工作的优点、差距，并确定改进的方向和措施，然后设定新的目标。总之，这是一个PDCA循环，通过PDCA循环，企业要让员工很清楚地了解绩效考核的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。因为只要认真执行绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。更要聆听员工对绩效管理系统的期望及呼声，这样绩效管理系统才能达到预期的目的。还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，只有这样才可能得出客观准确的结论，激发员工的发展并能整合为企业的成长。 (四)建设与绩效管理系统相融和的高绩效企业文化 企业文化就是企业在长期的生产经营过程中所形成的那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说，企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成了企业文化核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。 由于国有企业的特点，要成功实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须更加努力建设一种与企业的绩效管理系统相融和的高绩效国有企业的文化。在实施过程中要做到： 1.奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围； 2.鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质； 3.创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同志放在一起评比，因为比较的基础一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现； 4.丰富的工化； 5.提倡多变，鼓励承担责任的文化； 6.为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化； 7.通过满足客户需求来保障企业利益的文化。 总之，企业应把绩效管理当成一项系统工程来抓，利用企业的资源，在企业的各个层次全面地管理绩效，唯有这样，企业才能将绩效管理落到实处，才能不断地提高绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 三、结束语 绩效管理系统是现代企业制度的重要组成部分，特别对我国的国有企业，采用这种系统，能够通过自身的优化为社会诸多方面提供服务。尤其是在建立和完善社会主义市场经济条件下，政府对国有企业的管理方法逐步由直接审批制向间接监管制转换，企业