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对构建电力企业大培训体系的思考 一、引言 杭州萧山电力集体资产经营中心（以下简称经营中心）为集体所有制非公司制法人，作为萧山区供电公司集体资产投资的平台。中心所属企业主要有萧山电力承装有限公司、杭州欣美成套电器制造有限公司、浙江欣美科技有限公司等，主营：220千伏及以下输变电工程施工承包、机电设备安装工程施工承包、电力设备制造、电力工程设计、电力物资供应、汽车修理与运输、教育培训等。 自2012年以来，随着萧山区供电公司所属集体企业重组整合工作的全面完成，通过构建统一平台，优化资源配置，建立了健全规范的管理体系和内控机制。经营中心在制定企业发展规划，明确发展方向、战略目标和功能定位的基础上，为及时适应市场变化，把教育培训放在突出重要位置，以员工成长为中心，通过创新方式、丰富内容、完善机制，构建集体企业大培训体系，实现了技术技能水平与管理水平双提升。 二、教育培训工作的理念与思路创新 （一）理念创新。我中心认为，企业的培训体系应以员工成长为核心，以培养优秀人才、提升员工综合素质为根本，以员工的自我实现为最高目标，创造 大培训体系，将大多数员工培养成具有一专多能、全面发展的高素质人才。 （二）工作思路创新。这种理念上的创新，对企业人力资源管理工作提出了更高的要求，要求建立起企业与员工间双向的互动关系，而不仅仅是企业至员工的单向途径。这就需要创新培训工作的思路，摒弃传统的企业培训模式，构建有利于员工成长的大培训体系。所谓大培训体系，是在以下几个方面拓展培训体系的范畴： 1、拓展培训的组织机构和组织形式。从单一的人力资源部门一家管理拓展为各职能部门相互配合、生产部门及单位具体实施的管理模式。这种改变的核心就在于培训与管理、培训与实践的结合更加密切，其结果是调动所有单位、部门参与到培训体系中，不但可以降低培训成本，还能使学习效果更为显著。 2、拓展培训的方法。从单一的填鸭式培训拓展为因人施教的素质教育。为员工量身制订职业生涯规划，并依据实际发展情况进行动态调整，为其发展的各个阶段安排提升能力、拓宽思路的培训项目，引导其寻找自我定位，提出自我发展的需求。这种改变的核心就在于从根本上改变被动式的培训模式，加入了被培训员工的主观能动性，使培训更具有针对性，增强了培训的效果。 3、拓展培训的内容。从单一的专业培训、技能培训拓展为综合素质培训。对于新入职的员工，依据其自身的学习、工作背景，为其制定详尽的培训计划，合理安排理论学习与实践活动，并注重培养其沟通能力、表达能力和心理素质的锻炼。对于在职员工，依据其自身发展需要，为其安排专业方面或管理方面的培训，以加强其专业素养、综合能力或管理能力。这种改变从根本上摆脱了干什么学什么，学什么干什么的培训理念，员工不但可以系统地学习本专业的知识，还能通过广泛获取其他专业知识来提高综合素质，为员工更好、更快的成长营造一个积极的氛围。 4、提高培训的系统性。在分析内外部环境的前提下，针对人力资源管理工作中存在的问题，近年来本中心以培训工作为抓手，着力解决员工培养问题，提出了以员工成长为核心，构建大培训体系的创新理念，不再像以前一样仅仅依托培训来培养员工，而是从员工入职的时刻就开始树立大培训的概念，从工作岗位安排、工作内容、教育培训等各方面多维度来培养员工。 三、教育培训工作的实践创新 按照创新理念和思路，我中心在大培训体系建设方面进行了一些有益的探索、实践和创新。通过创建分层、分类申报培训项目、统一组织实施、专业评估效果的培训模式，层层科学分解、有效落实，强化人才培养和开发。 （一）建立多维度的培训平台。以员工能力的提升为中心，搭建框架清晰、内容充实、适合员工自身成长需求的多维度培训平台，包括员工个性需求分析、适应性考察、职业生涯规划、业务知识培训、技能培训、岗位适应性锻炼、绩效考核、综合评定等内容。切实落实企业培训体系，落实培训效果。 （二）建立多层次的培训内容。针对不同层次、不同需求的培训对象，中心为他们量身制订了切合实际、目的性强的多层次培训内容。从业务划分层面，有管理人员培训、专业技术人员培训、辅助生产人员培训；从专业技术层面，有概预算培训、财务培训、安全监督培训、土建施工培训等；从员工分层角度，有新员工培训、在职员工培训、后备干部培训等。 1、破冰式培训（培训对象：新员工）。为了使每年新入职的员工能够尽快转换角色，融入到集体中，开展了新员工入职培训和实习期培训。入职培训的主要目的在于加强新员工对企业的了解，包括企业发展史、规章制度等。实习期培训主要目的是依据新员工的专业背景，为其配备指导老师，签订师徒合同，分四个阶段制定详细的培训计划，并对每个阶段的培训情况进行考核测评。实习期培训旨在培养他们积极的学习态度，塑造正确的思维模式，探索适合的学习方法，快速完成角色转换。 2、拓展式培训（培训对象：生产一线技能及专业技术人员）。实施专项技能开展岗位技能考试通过定期的、有组织的、方式独特的培训，为不同专业提供换位思考和交流沟通的平台，经过一定时期的培训，给予培训反馈，以达到提升能力、进而增强公司整体人力资源实力的目标。 3、提升式培训（培训对象：管理人员）。如何加强对管理岗位员工培训的力度，以提升其管理能力和管理水平一直是多年来困扰企业的问题之一。秉承以员工成长为核心的培训理念，从管理员工一入职开始就对其制定量体裁衣的培训计划，如对入职并安排在管理岗位的员工实行轮岗实习制度。 4、高素质培训（培训对象：中层干部和后备干部）。培训时，将中层干部、后备干部分为多个不同研究方向的课题小组，结合当前形势和工作实际，围绕研究主题，进行调查分析和研讨，对干部进行高素质培训。通过此次培训使干部增强系统分析问题的能力， 加强了与公司领导的沟通理解，加强了从大局出发思考问题的能力，为组建更高效的组织运转模式打下了基础。 （三）建立灵活互动的培训方式。专业技术人员既是企业发展的源动力，也是企业创新的根本，而提高专业技术人员知识水平、能力是培训工作的重中之重。本公司秉承以员工成长为核心的理念，针对不同需求的专业技术人员，建立了灵活互动的培训方式，包括一线生产培训、对具备执业资格员工的培训、对安全管理人员的培训。 1、交流培训活动、劳模工作室。为了加强员工之间、部门及单位之间的交流学习活动，中心各部门及单位在 大培训体系的指导下，创建劳模工作室并以此为创新载体，建立并维持了内容丰富、形式各样的常态化交流活动，例如每周三题、自家讲坛、标准化宣贯、新技术授课、百问百答等活动，促进知识传播与经验交流，打造灵活的、交互式培训模式。2、执业资格培训。制定并发布了执业资格人员管理办法，使执业资格队伍的建设有制度可依，积极为准备考取各类执业资格的人员提供咨询和报名服务，按需制定执业资格人员培养计划，为提升员工的执业资格提供了帮助。 3、专项培训。为了发挥公司兼职培训师的力量，组织开展了多种培训活动，其中典型施工案例培训、专业知识系列讲座、新员工师带徒等专项培训，为专业技术人员的技能知识提升提供多道助推作用。 4、干部轮训制度。根据中心多年的人力资源管理经验，通过对干部岗位适宜度的评估，我们得出可能某个干部对于本岗位工作并不适合，但却有另外的专业知识或者管理优势的结论。针对这种情况，专门制定了干部轮训制度，为更多的领导干部找到了最符合自身优势的岗位，使他们能在最适合自己的岗位上发挥更大的作用。 5、建立专业题库。建立各专业技术题库，为培训效果考核提供支持。培训效果的考核一直以来都是一个难题，出题考试作为考核实际学习效果的方式之一，在目前的培训领域得到广泛的应用。在安装公司中推广应用百问百答口袋卡，百问百答题库契合施工现场实际，百问百答口袋卡能随身携带，成为工程施工过程中答疑解惑的主要帮手。 6、职业生涯规划。培养人才，第一步要识别人才，洞悉明天的人才标准，明晰培养的方向；第二步要选对人才，能够发现有潜质的员工，将他作为因材施教的对象，并与部门目标相连；第三步才是培养人才，培养的重点在于育，在工作、学习中观察、评估、锤炼、激励。因此，为员工制定职业生涯规划就显得尤为重要。 7、创新型内审活动。中心以内审活动为契机，创新内审活动的形式，加强各部门间的交流沟通，为培训管理工作的有效开展起到助推作用。此项创新型内审活动，一方面充分调动了各部门参与到活动中，从不同的角度审查管理体系的运行情况；另一方面又给各兼职内审员、各部门搭建了一个相互交流、学习的平台，促进他们共同提高。 （四）建立行之有效的培训效果评价体系。除了建立多维度的培训体系、多层次的培训内容、灵活互动的培训方式外，实施有效的效果评价是保障以员工成长为根本，构建大培训体系顺利实施的关键。程序包括：开展前期调研，成立有关工作机构，制定管理办法及实施细则，梳理、修订有关制度、文件，全面组织实施。采取分组互评、逐年改进等创新思路，加强各部门间沟通与换位思考，促进各项接口业务的开展，达到了共同促进、共同提高的目的。搭建了培训评价系统后，培训工作的管理实现了由粗放化到精细化的转变，考核结果及时、公开，实现了实时监控、专业评估，企业可以通过培训评价的结果监测培养效果，实现持续性改进。 四、结语 以员工成长为核心的大培训体系作为电力集体企业创新员工教育培训的有力手段，给企业成长带来了活力，使我中心及所属企业员工的积极性进一步提高，潜力进一步发挥，为管理和经营带来了更多的效益，企业业务迈上新台阶，企业经济效益得到稳步提升，工作效率显著提高，实现了员工与企