新医改形势下公立医院绩效管理研究.docx

新医改形势下公立医院绩效管理研究 摘 要：随着新医改的不断深入，不少公立医院意识到绩效管理在医院发展中的重要作用，积极开展了绩效管理的尝试和探索。文章在分析公立医院发展环境的基础上，通过问卷调查和访谈等方式对南京市M公立医院绩效管理存在的问题进行了研究，并针对性地提出了公立医院绩效管理的实施对策，以期进一步提高我国公立医院绩效管理水平。 下载 关键词：公立医院 绩效 管理 考核 评价 中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2017）06-228-03 2009年以来，国家通过出台系列的指导意见和实施方案，不断推进医疗卫生行业改革。卫生工作的全行业管理、医疗机构分类管理、卫生资源配置的宏观管理、医疗服务体系改革和预防保健体系改革、公立医疗机构内部运行机制改革、医药分开核算分别管理、财政补助范围和形式、医疗服务价格和药品价格调整等一系列举措，对公立医院发展产生着巨大的影响。随着医疗体制改革的深入，不少公立医院开始注重绩效管理这一新型管理方式，将绩效管理作为医院管理工作的一项基本内容。但是，不少公立医院绩效管理仍停留在绩效考核的层面，未能完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作。基于该背景，本文将分析公立医院面临的发展环境，探寻公立医院绩效管理存在的问题，研究绩效管理的实施对策，以进一步提高我国公立医院绩效管理水平。 一、医院绩效管理概述 医院绩效管理是指医院在确立战略目标的基础上，将战略目标进行分解，通过开展持续的沟通活动实施绩效计划，并对员工绩效进行评价和反馈，引导和激励员工实现和改进绩效，以实现医院战略目标的管理活动。医院绩效管理可以为医院的薪酬管理、岗位调动、职务升迁、职称评定、员工培训提供科学的依据，提升医院员工的绩效水平，通过员工绩效与医院战略的有效结合，提高医院的服务质量和管理水平，实现医院的战略目标。 二、公立医院发展环境分析 （一）医疗服务市场需求和供给现状分析 1.医疗服务市场供给现状。近些年来，国内医疗卫生行业的发展取得了令人瞩目的成绩，医疗卫生服务体系不断完善，卫生资源总量持续增加，医疗机构床位持续增加，城乡居民整体健康水平持续改善，新医改取得阶段性成果。2015年我国卫生和计划生育事业发展统计公报显示，2015年末全国医疗卫生机构总数达983528个，其中医院27587个，基层医疗卫生机构920770个，专业公共卫生机构31927个，全国医疗卫生机构总诊疗人次达77.0亿人次。在新医改政策的支持下，民营医院在“十二五”期间，得到了较快的发展，而公立医院的占比下降。2015年末，公立医院由2010年末的13850个减到13069个，占医院总数的比例由2010年末的66.21%下降到47.37%。但由于公立医院拥有大部分中高层次的卫生技术人员和良好的医疗卫生设施条件，所以在医疗服务市场仍占据主体地位。2015年末，公立医院拥有床位429.68万张，占医院床位总数的80.6%，诊疗人次27.1亿人次，占医院总数的88.0%。但未来医疗服务市场环境将更加开放、市场竞争将更加激烈，公立医院无疑面临着来自民营医院的竞争压力。 2.医疗服务市场需求现状。随着社会和经济的发展，人们对医疗健康服务的数量、质量、方式和价格提出了更高要求，与当前医疗服务市场的供给产生了一定矛盾，突出的表现是“看病难”和“看病贵”现象。“看病难”的本质是医疗服务市场需求端供给端的结构性矛盾。优质的医疗资源集中于中心城市的大医院，基层医疗机构基础差、能力弱，不能满足医疗服务市场的需要。“看病贵”的本质是由于垄断稀缺资源造成的价格扭曲。政府对医疗服务市场的投入不足、效率低下。同?r，政府还通过价格管理部门限定医疗服务的价格，给稀缺的医疗服务资源较低的名义价格。两种手段双管齐下，迫使医院通过“以药养医”、“重复检查”等手段增加收入。 （二）新医改对公立医院绩效管理的要求 随着中国医疗市场的改革发展、国家医疗卫生政策的变化以及医院市场化进程的加快，医院的经营模式己经逐步从供给型向经营型转变。2009年，国家出台了关于深化医药卫生体制改革的意见和20092011年深化医药卫生体制改革实施方案，新一轮医改方案正式出台。新的医疗体制改革方案强调公立医院要遵循公益性和社会效益原则，逐步改革或取消药品加成政策，同时采取适当调整医疗服务价格、增加政府投入、改革支付方式等措施完善公立医院补偿机制。之后，政府又先后出台了关于公立医院改革试点的指导意见、2011年公立医院改革试点工作安排、“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案等，进一步深化公立医院改革，推行现代医院管理制度，对公立医院管理体制改革、人事制度改革，薪酬制度、绩效考核和评估等方面提出了指导意见。政府的一系列推进公立医院改革的指导意见及措施，对公立医院的绩效管理提出了新的要求。 三、我国公立医院绩效管理存在的问题 随着我国医药卫生体制改革的深入，不少公立医院意识到绩效管理在医院发展中的重要作用，开展了绩效管理的尝试和探索。然而，目前很多公立医院并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作。基于该背景，我们对南京市M医院绩效管理的情况进行了调查和研究，以分析公立医院绩效管理存在的问题。 （一）对南京市公立医院绩效管理的调查 为了解目前公立医院绩效管理情况，我们对南京市M医院进行了调研，发放了调查问卷，并访谈了该医院的部分管理者和员工。问卷调查于2016年78月在该公立医院进行，通过该医院人力资源部门开展了问卷调查工作。在这项研究中，共发放了800份问卷，收集了502份问卷，有效问卷数量为491份，有效回收率为61.38%。该公立医院样本的人口统计特征情况见表1： （二）公立医院绩效管理存在的问题 在对M公立医院问卷调查结果进行统计、与医院管理者及员工访谈的基础上，本文认为公立医院绩效管理存在以下问题： 1.医院管理层及员工对绩效管理缺乏正确的认识。通过访谈，发现医院一些管理者缺乏对绩效管理重要性的认识，把绩效管理等同于绩效考核，同时一些科室负责人未能正确地认识绩效管理与本部门工作的关系，认为绩效管理是人力资源部门的事。同时，根据问卷调查结果，49.29%的员工表示支持医院绩效管理工作，说明目前医院多数员工仍对绩效管理缺乏正确的认识。 2.绩效管理没有与医院发展战略相结合，绩效管理目标不明确。绩效管理的目的是通过绩效管理，调动医院工作人员的积极性，积极完成个人目标，提高医院绩效，从而实现医院整体战略目标。根据问卷调查结果，43.38%的员工表示不了解医院的发展战略，31.77%的员工表示不清楚本部门的绩效目标；39.31%的员工不清楚医院各部门及个人绩效是否与整体发展战略相吻合；27.29%的员工表示不清楚本岗位的绩效目标。说明医院在进行绩效管理的过程中，没有将医院发展战略目标真正层层分解到科室和个人，员工对医院的发展战略、部门及个人绩效管理目标不明确，从而可能使员工的个人利益和医院的整体利益难以保持一致。 3.绩效评价标准及指标体系有待完善。根据问卷调查结果，42.36%的员工认为绩效考评标准欠客观、不合理；36.25%的员工认为绩效考评标准不全面；24.44%的员工认为绩效考核标准太高；18.33%的员工认为定性指标难考核；42.15%的员工认为考核结果反映不了员工的真实工作绩效。可以看出公立医院在进行绩效管理评价时，绩效考核客观性还有待提高，需进一步建立系统性、科学化的绩效评价指标体系。 4.绩效考核结果应用有局限性。目前公立医院已将绩效考核的结果与年终分配挂钩，根据问卷调查结果，仅有7.74%的员工认为医院员工的报酬与个人绩效考核结果不相关。但根据调查，48.68%的员工认为职称评比与个人绩效考核结果不相关，83.50%认为员工培训与个人绩效考核结果不相关，77.60%的员工认为晋升与个人绩效考核结果不相关，6.72%的员工认为以上项目与个人绩效考核结果无任何关系，46.43%的员工认为医院现有的绩效考核制度没有激励作用或很少有激励作用。调查结果说明，目前公立医院绩效考核结果应用方面仍存在一定的局限性，未能完全将绩效考核的结果与评奖评优、职务升迁、员工成长规划、任用管理挂钩，并得到员工认可。 5.绩效管理缺乏良好的沟通。根据问卷调查结果，41.34%的员工表示科室（部门）负责人没有与个人进行沟通，42.77%的员工表示科室（部门）负责人偶尔会进行沟通和交流，仅有19.14%及2.24%的员工认为沟通的效果比较好及非常好。说明在绩效管理的过程中，管理层与员工之间沟通渠道不畅，这会使得管理者不了解员工在工作中遇到的障碍和问题，无法给予及时的指导和帮助，对员工的工作与目标计划之间出现的偏差无法进行及时纠正，可能造成医院战略和员工个人行为脱节。 6.没有全方位地向员工反馈绩效考核结果。根据问卷调查结果，51.53%的员工表示医院向员工提供年度绩效考核结果；40.73%的员工表示医院向员工提供个人在本部门中绩效的完成结果；36.66%的员工表示医院向个人提供其在绩效考核中表现出来的长处和缺点；26.27%的员工表示医院向个人提供其绩效差距和改进措施；5.50%的员工表示不提供任何反馈信息。说明公立医院绩没有全方位地向员工反馈考核结果，这种情况会造成员工不清楚其绩效目标的达成情况以及改进工作绩效的方向，从而使得绩效考核工作失去了应有的作用。 四、公立医院绩效管理实施对策 根据公立医院绩效管理存在的问题，本文认为应进一步强化公立医院绩效管理，实施基于战略的全程绩效管理（见图1），即以医院的远景、使命和战略为基本出发点，确立医院的目标，并分解为科室及部门目标。在此基础上，有效地开展绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等绩效管理各环节工作。具体如下： 1.根据医院战略及目标确定科室及部门目标。基于战略的医院绩效管理要求在?t院战略的基础上，先设定整个医院的目标绩效。在目标设定时，一定要紧密结合新医改政策，体现新医改政策的精神，注重公益性，明确公立医院的经营目标和重点，切实提高医院工作绩效和服务质量。然后将目标层层分解，把整个绩效分解到各个部门、科室，再由各部门、科室向下一直分解到个人。在医院战略目标分解到部门、科室的过程中，每个部门、科室应听取本部门员工意见，根据部门实际情况对部门绩效目标进行科学的设定，以得到部门、科室员工的共同认可，从而有效地实现绩效目标。 2.根据绩效目标确定绩效计划，明确绩效指标。在绩效计划阶段，管理者应与本部门或科室员工进行充分的沟通，对本部门或科室的绩效目标进行再次分解，明确员工年度的绩效目标，并确定绩效目标对应的指标及标准。在制订绩效指标时，应改变以往重经济效益轻社会效益的业绩考核评价指标体系，着重设立体现公立医院公益性的绩效考核指标，如医德医风、医疗质量、新技术、患者满意度等应作为关键绩效考评指标。同时，要考虑整体目标的核心要素，使医院绩效管理的整体或阶段目标具体、明确、可操作，依据其独特性、相关性、层次性及其可及性确定相关指标，并分解为二级指标、三级指标等，并设置相应的绩效考核标准和权重。 3.加强与员工的沟通，加强绩效实施过程管理。在绩效实施阶段，作为部门和科室的管理者，应加强和员工的沟通，了解员工工作过程中存在的问题和潜在的障碍，对于员工偏离绩效目标的行为应进行及时纠正，帮助员工不断改变工作方法和技能，以顺利实现其个人绩效目标。在绩效实施的过程中，医院管理者应对绩效信息进行即时收集与记录，为公正地评价员工的绩效实施结果提供依据。 4.客观、公正地开展绩效评估工作。在绩效评估阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和实施阶段收集的数据，采取科学的绩效评估方法，对员工在考核期内的绩效进行评价。目前医院的绩效评估方法主要有德能勤绩考核、岗位绩效考核、360绩效评估、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核、基于目标的绩效考核等管理方法。近几年来，部分医院尝试应用平衡计分卡开展医院绩效管理，取得了较好的效果。在评价方法上，医院应采取科学、合理的考核方式，尤其医院每个部门的专业性较强，各科室、部门员工所需要的体力和脑力差别大相径庭，很难做到部门间任务相似。因此，分层分类很有必要，避免运用单一考核的方法，应该根据不同类别的工作，基于不同的角色和职责采用不同的考核方式，区别对待。 5.及时、全面地向员工反馈绩效结果。绩效评估结束后，管理者应向员工反馈绩效评估结果，并充分利用多渠道的反馈信息，比如同事之间的反馈、病人反馈、管理层反馈，让员工了解其存在的问题，共同分析问题产生的原因，明确其改正方向，特别是一些对外的窗口，如窗口服务、临床、护理等人员。这样才能切实帮助员工提高其个人绩效，保障医院总体绩效的有效实现。 6.切实应用绩效考核结果。绩效管理不仅是人力资源管理中的一部分，还为人力资源管理中的其它环节提供了决策依据。公立医院要想充分调动员工的积极性，一定需要充分利用员工的绩效考核结果。医院要将科室负责人的绩效与其薪酬分配、职务升迁、评奖评优相挂钩，科室负责人要将科室职工的绩效与其薪酬分配、职务升迁、评奖评优相挂钩，并针对不同的人，使用不同的激励措施，真正不让考核结果流于形式，以调动员工的积极性，通过员工个人的职业发展提高?效水平，实现提高医院绩效和员工满意度的双赢。 7.借助医院管理信息系统提高绩效管理效率。医院应加强信息化建设，通过建立和完善管理信息系统，使医院绩效管理流程信息化，绩效指标体系动态化，考核指标权重设置科学化，绩效数据统计分析深度化，信息决策支持智能化，绩效结果反馈及绩效预警的自动化，为医院绩效管理提供强有力的信息支撑，有效地实施、开展医院绩效管理工作。 8.建立有利于绩效管