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分析房地产项目管理的问题及措施 摘要：本文经笔者多年在房地产项目管理的实践经验，对现阶段的房地产开发项目管理出现的问题进行了详细的分析，且对其提出相应的措施。 下载 关键词：房地产；项目管理；问题；措施 1.项目管理的基本要求 要对具体项目进行战略性研究，研究正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目管理目标计划。要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。要建立一支具有高素质的项目管理团队。只有具备高素质的项目管理团队，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。 成功项目管理在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。一般情况下，作为一个成功的项目应满足条件：（1）必须要在额定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。（2）必须要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。（3）必须要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意。 2.房地产开发项目管理的问题分析 （1）前期策划及产品定位的决策质量不高，导致项目建设实施方向不明确 有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口，不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。 针对目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况，房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，很难有准确的定位。对市场判断不同，往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成本，影响项目开发建设进度，延误产品入市时机。 （2）设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施 目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标项目投资，这显然不是项目成本控制的要领。开发商重施工、轻设计，比较重视项目施工阶段的投资控制，往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价，却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。 （3）项目施工、竣工收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化 土建施工初始阶段，工作单一，项目管理简单，已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时，关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段甚至80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮，争相推诿责任。 项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。 3.房地产开发项目管理问题的应对措施 （1）重视、加强项目前期建设咨询阶段的可行性研究工作，积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用 房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等，又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。 （2）项目的设计阶段是项目建设的灵魂，既是处理技术与经济关系的关键性环节，也是控制项目投资的重点阶段，必须加强设计阶段的投资控制 根据国内外的有关统计资料表明，虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%，但它对项目投资的影响程度达到75%，而在施工阶段影响投资的可能性只为5% 20%。显然，项目投资控制的重点应在于项目的设计阶段，重施工、轻设计的观念亟须克服。面对这样的问题，可尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法，把设计费计取方法调整为：设计费额=概算数额基本费率+（概算数额-预算数额）奖励费率。设计方案越经济，设计单位就能获取越大的经济效益，从而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。在方案的确定过程中，运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选，促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋，而且要在如何降低工程造价上下功夫。开发商可以从销售角度出发，要求设计人员在材料设备上要敢于使用性价比好的新材料、新设备、新工艺；在建筑结构设计上要科学化、合理化、规范化；在给排水、供电、煤气、通讯、有线电视等方面通过与各有关部门的密切沟通，优化每个配套系统方案，从而保证房地产项目的经济效益。 （3）高度重视项目收尾阶段的项目管理工作 第一、在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。 第二，开发商可以从项目实施的早期阶段，通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。 第三、要尽量减少开发商的分包项目，对于项目整体中开发商分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于开发商及监理单位的管理、协调工作，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接