助理人力师《方案设计》练习补充题目1.doc

中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心助理人力师方案设计练习补充题目规划（1）背景综述某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企业。它由C区土地控股发展公司和上海D企业发展公司联合投资。主要经营土地成片开发和土地使用权的转让，房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。C&D公司是一个富有活力，拥有光明前景的土地开发公司，进入二十一世纪以来，上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的喜人势头。与此同时，各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇用合同，但出于各种情况，有不少员工会在合同到期之前离开，公司将与之解除雇用关系。老张是C&D公司的促销员，由于其房产促销业务量较大，受到另一家B&D房产公司的猎头关注，最近老张正在考虑B&D公司给他提出的待遇条件。设计内容及要求：1. 设想你为C&D公司的助理人力资源管理师，请分析一下公司对员工解除雇用关系有哪几种形式？(10分)2. 进一步设想，老张提出要离开C&D公司，请设计一个相应的规范操作程序。（10分）参考答案与评分标准：1.解除雇佣关系一般有三种情形：辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况，后两者则属于公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求，而公司裁员则往往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工，无论是自愿还是非自愿，都将会受到合乎法律规定的公平的对待。（三种情形各3分，最后总结1分） 2.本案中，老张的情况属于主动辞职，可参考以下操作规范（本句2分，以下各项各2分，但本小题总分不超过10分）：试用期间，员工若提出辞职，需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职，应根据各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辞职信后，会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈（离职面谈的情况应送报总经理和其部门经理）。公司同意后，会批准其辞职，商量具体的离职日期等事宜。注：凡未遵守上述规定者，将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等，以弥补对公司造成的损失。凡与公司有其他附加条约及债务者，公司将保留诉诸法律的权利。在休假期间辞职的员工，以其实际的最后工作日期计算离职日。合同一旦中止，高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。（2）背景综述：某市A&B公司是1998年成立的时装股份集团有限公司。它由服装设计及生产公司A与上海纺织贸易公司B联合投资。主要从事时尚服装的设计与生产，以及服装的进出口贸易。A&B公司由传统行业转型而来，在公司理念上，管理层提出的既定目标是，从传统中来，超越传统，让您的生活品味更上一层楼。AB公司的口号是：员工是公司的力量源泉，公司是员工的人生舞台。根据2002年末的统计，公司在该年度业务量总体上有大幅增长，其中新潮时装批发业务，但时装进出口贸易由于国际经济形势变化，包括美国经济复苏放缓， 人民币汇率有升值压力等，产品出口比上年未相应增长。因此管理层考虑在2003年度对公司的员工人力资源配置进行战略调整。设计内容及要求：1. 设想你为C&D公司的助理人力资源管理师，应如何制定合理的新年度的人力资源规划，试画出基本的操作流程图。（4分）2. 进一步对上述操作流程图中的每一个环节中的基本内容与目标进行简要描述。（16分）参考答案与评分标准：1公司人力资源规划主要就包括如下流程：制定职务编写计划、制定人员配置计划、预测人员需求、确定员工供给计划、制定培训计划、制定人力资源管理政策调整计划、编写人力资源部费用预算、关键任务的风险分析及对策等几个基本环节。如下图：（图2分，文字2分）制定职务编写计划制定人员配置计划预测人员需求确定员工供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算关键任务的风险分析及对策2. 可简单描述如下：a、制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。b、制定人员配置计划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等,目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。c、 预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。d、 确定员工供给计划。陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。e、制定培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。f、 制定人力资源管理政策调整计划。g、 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。h、 关键任务的风险分析及对策。通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。(以上8项，每项2分，共16分)招聘与配置（3）背景综述：A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选，公司决定对其中20人展开进一步的考察。设计内容及要求：1. 设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师，也是本次面试的主考官，在信息不对称的情况下，说明面试提问应注意的问题。（10分）2. 若需要进一步展开情景模拟测试，试说明几种基本的情景模拟测试方式。（10分）参考答案与评分标准：1. 面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。（以上各项，每项2分，但总为不超过10分）2. 根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。（2分）a、 单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、 多人测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、 独立测试。独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。d、 综合测试。是指面试人员需要参与进来的测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。（以上各项，每项2分）（4）背景综述：淮方房产开发有限公司是A市主营房地产开发的股份制企业，公司下属一个建筑工程公司，A市拆迁安置服务所，新旧住宅调剂服务有限公司及淮方物业管理有限公司。公司拥有三级房地产开发资质，公司团队包括大量高层次专业技术人员和管理人员，本科以上学历毕业生占公司管理层总人数的40。公司以求实、创新、开拓、进取为宗旨，为加速发行老城区步伐，改善居民居住环境为己任，经市规划局、市计委批准，公司取得B区C地块的开发改造句权。随着A房地产迅猛发展，公司业务不断扩张，迫切需要招聘各级、各类业务员及经理人才，以保证为不断增加的顾客群提供更佳的服务。但由于目前人才市场上人员流动频繁，公司需要制定合理的招聘及录用程序。设计内容及要求：1. 设想你为淮方公司的助理人力资源管理师，试设计一个该公司招聘及录用的基本原则，招聘对象与方法。2. 再设想上述基本原则已经确定，试设计公司招聘广告发布到正式录用员工中间一般需要经历的基本环节，及应注意的相关问题。参考答案与评分标准：1.公司的招聘原则：对于淮方公司而言，经常性的吸收及雇用一些个人条件及工作经验符合本公司工作岗位职责要求的人员很重要。淮方公司的雇用原则是：雇用富有才能的人员。公司将定期向全社会各媒体发布岗位信息，提倡公平竞争，也欢迎本企业员工推荐合适的人选。公司将通过招聘面试择优录用合适的应聘者。2.公司招聘到录用的基本程序：（1）发布招聘通知（2）展开面试筛选（根据可经过多个轮次）（3）进行体格检查，凡合格的人员必须在第一次面试后提供有效的身体合格检查证明。公司只录取那些经检查身体合格的人员。（4）签订劳动合同，所有长期的、全日制员工，均将与公司签订包括试用期在内的劳动合同。凡顺利通过试用期的员工，都将被视为长期员工。合同可继续执行。培训与开发（5）背景描述：上海金象酒店管理有限公司成立于1995年6月，由沪上一科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委托全权经营管理园区内的5所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工1400人，其中管理人员86人（多数拥有大专及大专以上学历），并有相应的梯队培养计划。金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。近年来，为适应市场发展需要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。现公司3个月后要接管陕西一宾馆、5个月后接管浙江一办公大厦。公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各10人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量2个从社会招聘外，其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进行一次岗前培训，提高他们的管理技能，并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。问题：1、为了提高培训的针对性，小李准备先收集一些被培训者的情况，根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查表。（12分）2、请替小李制定一个为期1周的脱产培训课程表。（8分）参考答案与评分标准：1、 标题：培训需求问卷调查表为了确保公司业务的顺利进行，公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训，为做好此次培训，请您根据实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷，这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。（1分）第一部分：基本情况（2分）年龄： 性别：目前职位： 您在目前职位的时间：即将调任的职位： 第二部分：培训需求(8分)（1）请详述你以前在公司接受培训的情况？（2）您目前工作中遇到的问题有哪些？（3）您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能？（4）为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？通过什么样的培训来解决？ 地点： 时间：（1分）2、8分时间课程主讲人地点备注星期一上午（8：3011：30）公司的发展规划公司总经理下午（1：305：30）公司的组织文化公司副总星期二上午（8：3011：30）公司服务管理规范公司副总下午（1：305：30）目标与绩效管理人力资源部经理星期三上午（8：3011：30）沟通与协调外请下午（1：305：30）商务礼仪外请星期四上午（8：3011：30）服务质量管理外请下午（1：305：30）授权管理外请星期五上午（8：3011：30）时间管理外请下午（1：305：30）团队管理外请评分标准：1、 调查问卷格式3分。内容9分，参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料，问卷内容重点突出。2、 课程表格式3分。内容5分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意，能体现培训意图。（6）背景描述：某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多问题。公司现有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性；2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层10人，中层骨干20人。目标是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养。问题：根据上述资料，请为此公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？（20分）参考答案与评分标准1、（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2分）（2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4分）（3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大学商学院。（4分）（4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。（3分）（5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施；组织纪律、效果评估等。（3分）（6）培训的组织程序、审批程序；组织程序：部门提出申请或总公司组织确定培训目标培训需求分析培训计划制定培训实施过程控制效果评估。审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4分）评分标准：培训体系要完整，具有可操作性。参照参考答案打分。（7）背景描述：R跨国公司十分注重员工的培训工作，因为公司分布在世界各地。在中国境内有众多分公司，由于以下原因：各地区的文化知识背景的不同、各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识、各地顾客需求不同，要求特定技能、顾客、代理商沟通所需的特定技能等，公司的培训工作除少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，其他课程都有各个分公司自行决定、设计、选择和实施。然而，随着公司业务的不断扩展，培训分散化管理的弊端逐步显露出来：（1）课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。（2）课程标准和理念不统一。（3）各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验。问题：假如你是R跨国公司中国部的人力资源部经理，针对公司分散化培训出现的问题，你有什么好的解决办法？（20分）参考答案与评分标准：（1）参照地区文化、经济，市场及顾客等指标的相似性，把在中国的分公司按指标分成几个大区。（4分）（2）沟通协调、培训调研分析，确定各区的培训模式。（4分）（3）在各大区设置数量很少的“种子”培训师。这些“种子”在总部接受总公司的统一集中培训后，再分散到各大区的分公司去进行播散。（4分）（4）制定培训教材和培训管理制度。各区结合各区特点，根据总公司的要求编制各区的教材，培训各区的专职培训师。（4分）（5）培训效果的反馈、评估与改进。（4分）评分标准：要求：思路清晰、完整。参照参考答案打分。（8）背景描述：北海集团是以电器加工为主并在IT、生物工程、国际贸易等行业快速发展的大型民营科技型企业。集团现有员工三千余人，具有国内外大学学历或中级技术职称的员工近2千人，其中有一大批拥有博士和硕士以上学历。近年来，在国家“走出去”战略的推动下，北海集团开始迈出国门，2001年5月21日，北海集团在墨西哥蒙特雷市电器生产基地奠基，生产基地占地44.5万平方米，计划分三期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的空调厂，预计1年后建成投产。空调厂的生产技术人员和管理人员80人，准备从国内公司抽调过去，大部分生产人员在当地招募。问题：1、为了更好的有针对性地开展培训工作，请设计一个员工职业生涯发展信息调查表，内容包括专业知识、技能、其他事项。栏目有员工姓名、部门、岗位、理想，目前现状、想要达到的目标、差距以及如何弥补差距实现目标。（8分）2、北海公司空调厂的出国人员在出国前需要接受哪些方面的培训？如何管理这些出国工作的人员？（12分）参考答案与评分标准1、8分北海集团员工职业生涯发展信息调查表姓名： 部门： 职务： 填表日期：我的理想现状专业知识技能（管理或技术）其他项目目标或希望达到的目标专业知识技能其他项目差距专业知识技能（管理或技术）其他项目行动计划专业知识技能（管理或技术）其他项目2、墨西哥文化的培训；包括生活环境、当地文化、风俗习惯介绍等。（1.5分）语言培训，当地语言技能与适应；（1.5分）相关业务培训；（1.5分）相关政策培训，包括我国政府相关政策，墨西哥政府及当地的有关政策（劳资、工会、投资等）。（1.5分）。管理措施：（6分）签订出国培训违约赔偿责任协议；出国前签订相关用工协议；对出国员工的工作、生活做出安排；强化出国人员工作纪律；（9）背景描述：大金成品油经营公司，其总经理赵明具有较强的开拓精神和管理水平，领导企业在市场竞争中发展很快，并且探索出了一套行之有效的企业管理制度体系。为壮大大金公司的实力，提升大金公司市场竞争力，迅速占领本地市场并开拓周边市场，从1996年起大金公司在上海市及其周边城市开设了众多直营连锁店，并且在特许经营思想的指导下，大金公司又发展了众多特许经营店，极大的扩大了大金的市场影响力。但是在大量发展连锁经营网点之后，赵明发现企业管理运营出现了一些问题：连锁企业特别是非直营的特许连锁企业，经营者经营管理水平参差不齐，有些经营网点管理混乱，卫生检查不达标，公司的管理制度和要求没有在连锁网点得到贯彻。连锁企业与连锁企业之间没有任何联系，凝聚力不强，而且一些连锁网点经营者，只顾眼前利益，忽视了员工的培训和管理工作。如果任由这种状况发展下去，必将极大影响大金的声誉和经济效益。为此赵明很焦急，他责令公司办公室负责员工招募、连锁管理的副主任王武尽快解决这一问题。问题：1、大金公司在管理上遇到了什么问题？（6分）2、从培训角度请您为王武拿出个解决方案。（14分）参考答案与评分标准1、大金公司没有将自己成功的经营管理制度、模式通过严格规范的培训工作，输出到连锁企业中（2分）。大金公司没有做好连锁企业资质审查工作，让不合格的经营店加盟进来（2分。）连锁企业没有将已经上岗工作的员工的培训和教育工作纳入正常的工作内容之内（2分）。2、完善大金公司现有企业管理制度体系，根据公司要求制定连锁企业统一经营管理制度（2分）。在总公司成立专门机构负责连锁企业的培训管理工作。（2分）。制定培训教材，员工手册等管理文献。（2分）对连锁企业管理人员进行培训，在连锁机构中推行大金公司制度与管理方法（2分）。在对加盟企业加强资质审查的同时，加强对联盟企业的管理者进行统一上岗达标培训（2分）。督促连锁企业做好员工的培训管理工作，规范其服务行为。（2分）对培训效果进行监控，并设立奖惩措施，做到有章可循。（2分）评分标准：1、归纳出大金公司现存的问题。每个要点2分。2、解决方案要全面，没有疏漏。每一个要点2分。（10）背景描述：中华啤酒厂是国家特大型啤酒生产企业，1995年公司股份制改造以后，企业进入快速发展轨道。1996年，公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路，确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略。中华公司拥有世界一流的酿造设备、丰富的酿酒经验及独特的生产工艺，公司已经建立起科学严格的质量保证体系。公司核心精神：大胆创新、勇于开拓、永不满足。企业作风：严谨认真、务实高效。员工形象：爱岗敬业、文明守纪。1996年下半年公司兼并了W省啤酒厂，其1000多名职工也就进了公司，公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去的工作量不是很大，而今他们要面对严格的生产管理制度，满负荷的工作量他们就有些不适应。公司打算对这些人员进行系统而有效的培训，推行贯彻中华啤酒的企业文化和管理思想，以使这些人员完全融入公司的文化之中。 问题：请根据以上提供的背景材料，为原W省啤酒厂制定一个切实可行的培训方案，推行中华企业文化，使这些新员工融入到中华企业团队中来。（20分）参考答案与评分标准题目：中华公司W省啤酒分厂员工培训方案（1分）培训目标：贯彻中华企业经理理念，推行中华企业文化，通过培训，用中华企业文化统一员工的思想和行，使W省分公司员工融入到中华团队中来。（2分）培训内容：中华企业发展史；公司经营理念与文化；员工行为准则；岗位职责与工作规范；企业管理制度；中华企业参观学习等。（5分）培训方法：培训动员、参观学习、课程学习、案例教学、研讨法等。对符合中华企业文化的员工行为进行奖励，发现并培训认可企业文化的标兵，并发挥其带动作用。（5分）培训实施：制定教材，确定授课老师、场地，费用安排。（3分）效果反馈。（2分）注意事项：避免文化歧视，死板生硬的教育方式，要循循善诱，平易近人。（2分） 起草人： 日期：评分标准：要求：培训方案格式完整、合理，5分。方案流程清晰，具有可操作性，15分。参照参考答案打分。（11）背景描述：大禹集团是一家大型多元化经营的集团公司。近几年业务发展比较快，因此，吸引、招募并留住合适人才成为人力资源部的重要任务。由于大禹公司实力雄厚，员工待遇也比较高，所以每次招聘都能招到大批大学生应聘者。但是，令人力资源部经理许虎头痛的是，他每年都要收到各级部门上报的招人计划，原因是去年招进来的员工50%都走了。大部分人甚至在试用期还未结束，就已主动辞职了，尤其是销售部门更是高达70%。经过调查，许虎发现问题出在培训工作上。以前的新员工培训工作是新员工到公司报道后，就到人力资源部填写大量表格，然后参加一个欢迎会，接下来被各自的部门领导领走，正式上岗工作，由各自的主管负责新员工的工作指导。运气好的，在工作上会得到帮助，运气不好的，不但得不到帮助，还会遭到老同事的冷嘲热讽，导致许多人承受不住压力，而辞职。为此，许虎说服公司领导推行了新的员工职前培训。新的培训先从流动率最高的销售部门开始实行。培训包括简单的职前培训和为期12个月的初步培训。主要采用的教学方法是现场实习和课堂讲授。其中70%的时间在各地分公司度过，学习公司的企业文化、核心价值观、应有的职业素养、价值观念、产品的相关生产知识等。此外还包括大禹公司的经营方针，包括公司的销售策略、市场营销实践等。目的是帮助学员掌握如何第一次与客户见面，如何赢得客户信任，如何演示产品等。整个培训大纲由总公司统一制定，各分公司负责培训的人员负责落实。他们检查学员的学习情况，随时鼓励他们。每个学员都有一个资深销售人员进行传、帮、带。实习时学员还要和资深销售员一道访问客户，另外学员还要在资深销售代表面前讲授其第一次推销的经验，由他们提出意见和建议。在分公司的培训结束后，学员要到总公司进行理论学习。学习形式是封闭式学生式教育。考试内容是英语和专业知识。这一阶段培训的重点是销售角色模拟。学院在课堂上扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出问题，以检验他们接受问题的能力。虽然培训很艰苦，但学员们都坚持下来，并且每个人都能按时完成作业。一年之后，销售人员的流动率降为3%。并且，绩效考评结果表明，经过培训的学员其绩效都优于其他人12个等级。于是，大禹公司决定在集团公司中全面实施培训。新的培训计划不仅包括新员工，还包括一线员工和管理人员，培训形式也多种多样。问题：为了做好大禹集团的全面培训工作，许虎准备起草一份销售人员培训总结，记录跟踪培训效果。请为许虎代笔起草一份销售人员培训总结（字数300500字）。（20分）参考答案与评分标准（题目：）大禹集团销售人员培训工作总结（1分）（背景：）近几年，一直困扰人力资源部的是新招员工流失问题，而且有愈演愈烈之势。去年招进来的新员工流失率达到50%，大部分人甚至在试用期还未结束，就已主动提出辞职，尤其是销售部门流动率更是高达70%。经调查，流失原因很大程度上源于公司的培训工作没有做好。所以，保证公司的良性发展，留住公司所需人才，人力资源部决定从销售部开始，通过改进培训解决这一问题。（2分）（目标：）通过培训，解决销售部门人员的高离职率问题。（2分）（时间：）简单的职前培训和为期12个月的初步培训。（2分）（方式：）培训主要采用的教学方法是现场实习和课堂讲授，传帮带、情景模拟等。其中70%的时间在各地分公司度过，30的时间在总公司进行封闭式学习。（3分）（学习内容：）公司企业文化、核心价值观、应有的职业素养、价值观念、产品的相关生产知识、大禹公司的经营方针（公司的销售策略、市场营销实践等）、销售技巧等。（2分）（取得的效果：）销售人员的流动率降为3%。并且，绩效考评结果表明，经过培训的学员其绩效都优于其他人12个等级。（2分）（存在的问题：）培训成本比较高，集中学习时间过长，可能给公司带来财务负担。（改进措施：）提高培训效率，精简集训时间。（4分）人力资源部： 许虎 年 月 日（2分）评分标准：培训总结格式完整，5分。内容合理、全面，15分。参照参考答案打分。绩效评估（12）背景描述G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到一般。这样,员工的评价分布于优秀、良好、一般,就没有反格和不及格了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。 问题：1、案例中，G在考评时存在哪些问题？（10分）2、你认为该如何加以改进？（10分）参考答案与评分标准：1、案例中暴露出来的问题 ：（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2分）（2）考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；（2分）（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（2分）（4）考评中缺乏沟通的环节；（2分）（5）对考评者缺乏监督机制。 （2分）2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;（1分）(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; （1分）(3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; （1分）(4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; （1分）(5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。 （1分）绩效评估中应加强对考评者的监督。（2分）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（2分）绩效评估需要不断的总结。（1分）（13）背景描述小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。几天前，他突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。信中写到：“黄总，您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然您交给我的任务我并不是总完成得那么好，但您从未问过我有什么困难，需要什么帮助，有很多事情我多么希望早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多与您沟通，那天我发了一份e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致 敬礼！ 张涛”问题：绩效管理是一个完整的系统。在上述案例中，黄总在哪个环节上存在哪些失误？你认为该怎样加以改进？（20分）参考答案和评分标准：存在的失误：与员工的沟通上出现了问题。在制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时解决，并对绩效计划加以调整。绩效计划并不是在制定了以后就一成不变，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。（4分）改进方案：根据工作目标和工作职责制定绩效计划（4分）；绩效实施与管理（4分）；绩效评估（4分）；绩效反馈面谈（4分）；绩效改进（4分）。（14）背景描述赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。”一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”问题：1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？（10分）2、在关于张军的绩效方面。作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？（10分）参考答案和评分标准：1、在面谈时，首先要注意建立并维护彼此的信赖，必须在一个彼此都很轻松的场合（1分）；清楚地说明面谈的目的（2分）；避免对立和冲突，尽量减少批评，注重解决问题（2分）；在肯定员工优点的前提下谈他的缺点，注重改变员工的行为方式而不是改变他这个人（2分）；分析绩效没有明显改进的原因是什么（1分）。可以从个人的动机问题，工作的方式，其他一些个人困难等方面来分析（1分）。最后以积极的方式来结束面谈，和员工一起制定绩效改进目标。（1分）2、赵峰在张军的绩效问题上存在失误（2分）。按照正常的解决绩效问题的步骤，赵峰在张军的绩效问题刚出现时就应该与其沟通（3分）。不断地对其行为进行反馈和修正（3分），帮助张军设计改进绩效的方法（2分）。（15）背景描述H公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。 通过诊断分析，发现H公司存在如下问题： 1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 问题：根据上述诊断分析，请你设计一套解决方案。（20分）参考答案和评分标准：组织再造，建立一套系统的组织结构体系（4分）；明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书（4分）；在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解（4分）；制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感（4分）；建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道（4分）。（16）背景描述韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的45得到A等评估，20的员工得到B等评估，45得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30，绩效占4050，遵守法纪和其他方面的权重是2030。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。问题：（1） 指出公司中绩效评估体系存在的主要问题？（10分）（2） 一个有效的绩效评估体系具备什么特征？（10分）参考答案与评分标准：1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确（2分）；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估（2分）；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价（2分）； 轮流坐庄倾向；（2分）；人际关系倾向。（2分）2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：（1） 用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；（2分）（2） 管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；（2分）（3） 应该用标准化的方法对员工进行评估；（2分）（4） 选择合适的评估者；（2分）（5） 让员工了解评估结果；（2分）（17）背景描述B公司每年都要进行一次绩效评估。凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们成长得更快。这是一个循环往复的过程，每年进行一次。B公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过3个月漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直线经理会给员工谈评估结果。B公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。例如，对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中国香港的，组成一个比较组(Rank Group)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。“我们的评估需要3个月，一个普通员工也是这样。这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。”评估的标准是B公司的六个价值观：以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户为导向和纪律。一个员工想在这里成功，一定要在这6个方面都表现得好。最后绩效评估的结果分为3类：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(Successful)；三类是需要提高(improvement required)。同时公司还有一个员工速度的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定为faster、equal和slower 3种速度。公司对员工的评估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇员工，而是给他3个月去学习提高，3个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔、有的人会涨工资。对表现好的员工的奖励措施有不同的方面：首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到更多的股票期权等等，例如股票购买权，一个OUt-standing的员工可能是20，一个successful的可以是10，而一个improvement required可能是0。第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以加快他们事业的发展。B公司对所有员工都有培训，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。问题：1、B公司的绩效评估体系有什么特点？（10分）2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？（10分）参考答案与评分要点：1、B公司的绩效评估体系是一种持续的计划、指导、评定和奖励体系。（2分）它将绩效目标和公司战略明确地联系起来，（2分）并向公司员工清晰地传达，使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性，（2分）并实行多维的绩效评估，从全方位来考察员工的绩效，（2分）同时，在实施绩效管理时，通过各种方式与员工进行沟通（2分）。2、（答对5个给满分）可以用于：人力资源计划的制定；（2分）提高选拔和招聘的准确性（2分）；提高培训与开发的合理性（2分）；提高薪酬分配的有效性（2分）；用于员工内部关系的调整（2分）；用于员工潜能的评估。（18）背景描述在人员的绩效管理上，M公司取消以往绩效四级评估的评等方式， 而改用新的三等(1，2，3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则， 即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。 (当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公)。M公司的新绩效管理制度叫个人绩效评估计划，即除了由经理人作年终绩效评估外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体评估，称为360度反馈，表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺，你必须更努力工作，以达更佳的绩效。如果得到特别差的评等3，则可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”，代表你是