知识共享与企业文化的协调机制研究.docx

知识共享与企业文化的协调机制研究摘要：本文在对知识管理中的文化因素进行分析的基础上，采用二手案例分析的方法，指出在实施知识管理项目过程中，企业需要详细分析组织结构、已有知识网络、组织类型、组织核心价值观等企业文化内容，从而使共享知识活动与企业的具体目标相结合、与企业的价值观相一致。本研究认为企业不该一味简单地改变企业文化去适应知识管理项目，而是应该使知识共享活动与企业原有文化的显性维度和隐性维度相协调。 关键词：知识共享；企业文化；显性维度；隐性维度；协调机制 1.导论 随着人类社会逐步进入“知识时代”，知识的价值和重要性已经日益得到企业界和学术界的广泛认同，越来越多的企业开始对知识本身以及知识的创造、组织、转移、应用等过程进行管理。在众多企业对知识管理项目怀有良好预期或者已取得初步利益的同时，我们也必须看到在知识管理项目实施过程中存在的大量问题，以及由此而导致的许多知识管理失败的案例。主要原因是很多企业在重视知识管理相关技术的同时对于组织、管理、文化等因素给予了不恰当的忽视（王众托，2000）。知识管理项目不是一个单纯的技术方案，是一项复杂的系统工程，企业良好的文化基础将是影响知识管理能否成功的重要因素之一（Davenport et al，1997）。 目前，学术界对知识管理与企业文化之间的关系问题进行了大量研究。这些研究多是强调改变原有的企业文化，创建全新的共享型文化，使企业文化适应知识管理（例如：刘凤朝，2001；严浩仁，2002；和金生，2004）。但这只是研究两者关系的重要角度之一，我们不应忽略另外一个角度：知识管理项目是否应该适应企业原有文化？如果应该，那么要如何适应？本文在分析知识管理中企业文化因素的基础之上，通过对较为成功实施知识管理的案例进行分析，力图对上述问题做出一个较为系统的解释，籍此为研究知识共享与企业文化之间的协调机制提供一个新的视角。 作文 2. 知识管理中文化因素的分析 企业文化是组织中人们所共有的价值观、信念和实践（Schein,1985）。企业的文化大体可以分为三个层次（如图一），最外层的是看得见的组织使命、倡导的价值（espoused values）等内容；中间一层表示文化蕴含在人们行为方式和员工实践中，以较深层次的形式存在；最内层表示文化根植在组织的核心价值与设想中（Richard McDermott et al, 2001）。通常最外层是清晰可见的，是企业文化的显性维度；而第二层和第三层常常是难以清晰表述的，但组织成员对这些看不见、难以清晰表述的内容都表示认同，并按照这种默认的方式采取各种行动，这是企业文化的隐性维度。根据此定义，在具有知识共享文化的组织中，人们会把共享知识认为是很自然的，是应该做的，不是受某种东西强迫而采取的行为，企业中的员工会希望彼此都能够共享思想和观点。 知识管理和企业文化联系非常紧密，企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素之一。两者的协调问题应从两方面考虑：一种是改变企业的原有文化，使其适应知识管理、知识共享的需要。成功的知识管理要求企业具有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。这种方案的前提假设是企业原有文化不利于知识共享，此方案比较适合具有弱文化的企业。第二种是合理制定知识管理战略，使知识管理项目适应企业原有文化。在这种情况下，知识管理需要与现有的企业文化相协调，不适应原有企业文化的知识管理不可能取得成功。第二种方案的前提假设是企业的原有文化有利于知识共享，此方案特别适合具有强文化的企业。 由于实施知识管理项目的企业多数拥有强烈的、广泛共享的基本价值观，即所谓强文化，因此后一种方案是本文研究的主要对象。知识管理活动的直接目标就是知识共享，它应分别适应于企业文化的显性维度和隐性维度。 3. 知识共享与企业文化显性维度相适应 要理解一个组织的文化，最直接的方法就是了解这个组织所信奉的价值、体系和使命。一个组织的文化还反映在组织的结构、事迹和空间上，多层级结构或者扁平结构能反映组织的设计者和组织成员的核心价值的一些方面，在组织中流传的事迹通常能够反映文化的重要方面，甚至空间和房间布局也能够反映组织的文化，这些可见的各种组织元素的综合反映是文化的表象，文化则蕴含其中。知识共享与企业文化的显性维度相适应体现在以下三个方面：首先，共享知识与解决企业实际问题之间要有明显关系；其次，知识共享的方法、工具和结构要与组织的类型相匹配；最后，应存在鼓励与赞赏机制以支持知识共享。 3.1 为解决企业具体问题而共享知识 很多成功实施知识管理的企业把共享知识作为一个解决企业问题的实际途径。他们反复强调知识库、知识系统、各种知识管理活动都需要与一个或多个明确的企业目的相联系，最佳实践公司都能够清晰地描述他们是怎样把知识共享和企业目标联系起来的。与此相反，很多知识管理项目失败的一个重要原因就是因为缺乏与企业目标的一个清晰而紧密地联系。解决这一问题可以通过以下三个方式： （1）使共享知识成为企业战略的一部分。公司可以将知识管理活动整合到企业的战略中，以实现共享知识的目的。美国PWC公司的商标上写着“人，知识，世界”，知识成为连接公司与他的客户的纽带。PWC公司具有一个推动知识管理的组织结构，他们有一个全球CKO，每六个生产线再分配一个CKO，并且有一个团队专门从事知识管理有关的工作（Victor E.J. Lee et al, 2000）。美国管理系统公司（AMS）也使共享知识成为企业战略中一个可见的部分，共享知识是AMS满足一个或整体企业目标的方式。此外，AMS的一个战略重点是使组织内与核心能力有关的知识发挥杠杆作用（Hanley, 1998）。为了实现这一目的，AMS建立了多个推动知识共享的机构，包括高技术中心、最佳实践小组和九个知识中心等。同时，高级经理也反复强调知识共享与企业战略间的联系，在年度高级经理会议上，会议主席指出AMS要把在各个分公司间共享知识并使知识发挥杠杆作用作为整个企业的重要战略。 （2）通过其他活动实现共享知识的职能。美国Ford公司的产品开发部门并不单独谈论“知识管理”或“知识共享”，但共享知识的目的已经通过公司另一个大型项目Ford 2000而实现（Documentum，2002）。这个项目对原来的矩阵式 组织结构进行了重组，使得整个Ford成为一个面向过程的公司。Ford 2000项目的目的是推动全球产品开发，通过一套标准CAD系统和开放的Intranet建立起一个全球产品开发团队，这使得团队成员能够查阅其它团队相似设计与分析的结果。在过去，信息是杂乱、不一致的，现在Ford 2000项目为所有的开发团队提供同一套CAD系统。以前信息孤岛普遍存在，现在Intranet能够使所有的工程师、内部和外部的承包人及时沟通、共享信息、使用通用的模版。Ford 2000的另一个战略目的是减少复杂性，在产品开发期间这意味着通过避免重复开发来减少开发时间。这些活动在Ford公司中都是推动知识共享的有效机制。 （3）使共享知识成为工作的一种方式。这种方式通常是低调的，在这样的企业中，共享知识仅仅是为了解决某个特定的问题，比如上市时间，软件开发等等。组织可能并不强调共享或者管理知识，他们只是简单的把共享知识嵌入到整个企业方案中。例如，Lotus公司并没有一个企业级的、自上而下的知识管理项目，但作为一个协同技术供应商，Lotus把协同看作是企业的核心能力之一（Lotus，2001）。通过Lotus Notes数据库彼此共享观点仅仅是Lotus公司解决问题、开发客户方案、创建销售战略的一种工作方式。由于共享知识与Lotus员工日常面对的企业问题联系特别紧密，共享知识的方法也是不拘一格。 3.2 知识共享与组织的类型相匹配 在实施知识管理的不同组织所进行的各种知识共享活动中，看到的和感觉的都各不相同。一些组织直接谈论知识共享的重要性，并进行了一些正式的共享知识活动，如设立知识共享社区等。还有一些组织只有很少的专门为知识共享提供支持的员工，甚至企业中避免提及“知识管理”、“知识共享”这些看起来像企业工作重点的术语。知识管理的正式程度、组织结构、投入的物理资源以及用于描述共享活动的语言等方面都与各个组织的整体环境和类型相匹配。这与过去的众多“变革活动”大为不同，过去的变革活动通常凌驾于企业文化之上，而知识共享活动却应该适合组织的类型。 Ford公司在高层领导的支持下不断实施公司级的各种活动来推动变革，Ford公司领导层的活动和Ford 2000项目都是高度显性的公司级活动。为了宣传Intranet战略和共享知识的工具，Ford公司采取了大量相关活动，在一年之内使得25000名以上员工进行“面对面”的交流。但在这些活动中，Ford公司从不特意提出知识管理或知识共享等相关概念，他们只是强调使用协同软件、数据库会有助于团队成员工作和解决问题。显而易见，Ford公司是一个典型的层级体制公司，并非通常所说的扁平化组织，企业共享知识的方法就需要适合这样的企业文化。 总结大全 在Lotus公司，类似Ford公司的程序化的做法就不可行。尽管已经被IBM收购，但Lotus公司的企业文化仍然是“牛仔加T恤”的软件开发式文化，工作常常是由非正式团队来完成。在这样的文化背景下，Lotus的知识管理表现出来的也是一种非正式的形式，没有知识管理部门和CKO，公司的销售、支持、教育等个别部门有协调和促进知识共享的团队，而其他的很多部门根据自己的需要，采用自己的方法。尽管如此，也可能正是因为这个原因，Lotus公司的员工都有规律地、习惯性地与他人交流思想、共享观点。 3.3 企业具有支持共享的奖励制度 奖励和表扬能够在企业中明确知识共享的重要性，将更有效的促进人们共享知识。这种制度要表明员工花在共享知识方面的时间和精力都将被记入他们的工作绩效和经历中。 例如，在AMS公司中，共享知识是员工绩效评估的一个重要标准，AMS对员工提交到企业知识库中的报告进行连续的跟踪评价，而且相应的信息将与员工的晋升结合，AMS公司通过年度奖来鼓励员工对知识中心的贡献。而那些将知识共享整合到日常工作中的企业则把共享知识作为他们绩效评价的一个组成部分。 4. 知识共享与企业文化隐性维度相适应 在企业文化的更深层次，很多组织存在一些不言而喻的核心价值并指导着企业员工们的行动，而表现出来的可能仅仅是一些简单的概念，比如做好技术工作、做一个好员工、不要直接批评其他人、规避风险等等。组织中的人员对这些看不见的价值都持赞同态度，但却很难用语言清晰而准确的表述出来。知识管理需要与企业文化的这种隐性维度相适应，可以从两方面来考虑：首先，共享知识需要和组织已经存在的核心价值紧密相连；其次是共享知识的网络要建立在已经存在的日常工作网络之上。 4.1 基于组织的核心价值实施知识管理 一些企业把实施知识管理、共享知识的原因、活动、和表述的语言与组织的核心价值紧密结合。这些成功共享知识的企业并没有把共享知识夸张地描绘成一个崭新方向，或者一个全新的变革活动。相反，他们仅仅把它作为一种推动人们进一步追求组织已经存在的核心价值的一个有效方式。如前文所述的Lotus公司的“协同”、AMS公司的“杠杆作用”、Ford公司的“全面分析”等都反映了各自组织的核心价值观。由于整个组织广泛的拥有并共享这些价值观，所以共享知识与价值观相联系使得共享知识本身变得十分重要，这种联系推动了人们去共享自己的知识和使用其他人的好主意，因为他们信任组织的核心价值观，并不是因为他们信任知识共享活动本身。这使得知识共享与其他直接的变革活动相比更容易以一种自然而然的方式完成。 通过培训同事、帮助他人、教育下属等方式，AMS公司使员工自身的知识发挥“杠杆作用”，这已经成为公司的核心价值观。AMS公司有很多非正式网络，通过这些网络员工可以方便的得到各种帮助，因为AMS有一个非常随意的企业文化，所以员工能够联系到组织内的任何人，即使他的级别很高，也可以让他暂停自己的工作来帮助自己。随着AMS业务的全球化，公司通过建立分布式的网络来共享知识，促进组织的知识发挥杠杆作用。 Ford公司的产品研发部门具有和AMS完全不同的价值观，Ford一直强调的是完成本职工作、确定完善而缜密的分析和避免潜在错误的发生，仔细分析避免错误是Ford公司的传统层级文化。通过一次内部调查，公司发现每三个月研发部门就可能出现重复性错误，甚至可能在同一个团队中出现，这种错误是不符合Ford公司文化的。于是，公司决定通过Ford 2000项目来共享不同部门或相似研发项目中的知识，这个项目有效的识别和避免了潜在的设计缺陷，在很大程度上改变了员工 思想汇报 的工作方式。Ford公司完成这种转换，依靠的是组织已经存在的、广泛共有的核心价值观：规避风险。由于员工为了更好的实现他们原来持有的价值观，所以共享知识就自然产生了。 由于共享知识与组织的核心价值密切相连，不愿意共享知识不仅被视为对新方法的抵制，甚至是对组织核心价值的违背。核心价值主要体现在员工认为什么是真正重要的、为了成功什么是关键的等方面，而找到一个可以作为共享知识跳板的组织价值观是一个重要问题和难点，此问题也值得进一步研究。 4.2 基于已经存在的网络构建知识共享活动 AMS，Ford，PWC和 Lotus都利用组织中非正式的人员网络来获得帮助和建议、学习如何使用特定的工具，这种网络并没有得到正式的认可，但组织的成员多年来已经习惯彼此通过这种方式共享信息和观点，通过这些他们能够获得公正的评价和良好的声誉。也有的公司建立了正式的知识共享网络，并专门为管理网络提供技术、资金等方面支持。但无论是正式的企业网络还是非正式的自发网络，企业都是在已经存在的网络的基础上，进一步加强其共享知识的能力，而且绝大多数公司也试图保持原有网络的随意和自我控制的特性。 AMS公司内部存在两种网络，一种是针对一些公司重要专题的正式网络知识中心（knowledge center），另一种是非正式的、可以由任何员工发起组成的特殊兴趣组织（special interesting groups, SIGs）。知识中心是紧紧围绕企业的核心能力而构建的，有专门的核心人员对其进行管理和更新，企业中的任何人都可以通过连接着知识中心的Intranet随时获得资料，知识中心是AMS鼓励员工就企业的重要问题共享知识的一种重要途径。而SIGs则是一种松散的结构，针对特定的兴趣随时可以建立或解散，没有固定的成员。尽管知识中心和SIGs这两种网络的性质各不相同，但都是基于已有网络建立起来的，都是鼓励员工更多的讨论问题和更好的使用工具来共享思想和观点。 作文 Lotus的员工为了找到与问题、项目等相关的资料需要不断的使用Notes数据库，该公司的网络正是在这个特定基础上建立起来的。在这个网络中没有注册过程也没有指定的任务需求，在一些公司一般规则指导下，网络是完全开放的，对任何方面有兴趣的人都可以加入这个网络。成功的网络需要建立清晰的目标，Lotus关注的是跨团队知识共享这一战略意义。 在PWC公司中，人际网络在发挥知识的杠杆作用方面扮演着一个重要角色。PWC公司认为知识共享发生在人员的相互作用中，因此这样的网络是最重要的。在PWC公司内部也存在着多种网络，既有正式的也有非正式的。网络成员的数量通常是由需求者关于当前项目或客户的有关需要来决定的。员工可以自由建立关于某个主题的网络，