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中国企业跨国并购动因及风险分析 摘要:中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出,对于真正的跨国经营还很缺乏经验,同时跨国并购存在各种风险,本文对中国企业跨国并购动因及风险、风险防范措施进行分析,为海外并购成功提供参考。 下载 关键词:跨国并购 动因 风险分析风险的防范 金融危机让欧美许多实体企业陷入资金困境,为缓解资金压力,政府降低了对外国企业的投资门槛;目前中国的银行资本充足率比较好,加上外汇多,人民币汇率坚挺,资本成本低,为企业海外并购提供了一个机遇,以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。吉利收购沃尔沃首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购、全品牌收购和全体系收购。下面以吉利收购沃尔沃为例对中国企业跨国并购动因及风险进行分析。 一、中国企业跨国并购动因分析 (一)绕过贸易壁垒 跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒,快速进入战略性行业。随着各国关税的普遍降低,贸易保护主义有所抬头,寻求合法而隐秘的保护工具的国家为企业出口设置重重障碍,形式表现为:一是进口配额限制,比如欧盟给予中国彩电企业40万的进口配额;二是反倾销调查。对中国征收高额的反倾销税,使企业出口成本大为增加,产品价格毫无优势,几乎退出国外市场。 (二)获取战略性资源 国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要,而国外对初级形态的资源出口采取限制政策,对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。 (三)提升技术创新能力 通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。嫁接国际知名品牌为我所用,有助于快速学习西方先进的管理经营模式和技术研发能力,可以学习市场经济发达国家的经营经验,了解技术型企业的发展趋势,逐步提升中国内生的技术能力。沃尔沃在安全与环保技术方面领导着世界汽车技术潮流。通过收购可以加强自身产品研发能力。福特和沃尔沃花费了上百亿美元研究新能源技术,通过并购吉利可在未来的汽车业竞争中占据一席之地。 (四)拓展发展空间,抢占国际市场 海外并购是跨国公司在东道国市场取得市场优势地位最便捷的途径,以追求最大利润、最低成本和最大的市场发展空间为目标,向海外扩张。如果采取贸易的方式进入国际市场是异常困难的,巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌而在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,能迅速有效地开拓国际市场,提升国外市场的竞争力,迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例,解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题。 二、跨国并购风险分析 (一)缺乏明确的跨国并购战略目标 通过并购获得对方的核心资源,增强自身的核心竞争力和持续发展能力,这就要求企业注重战略并购。没有战略或以错误的战略指导海外并购造成诸多失败案例。中国企业没有很清晰的并购思路,是被外面的市场机会吸引、抱着“抄底”的心态并购,不是出于企业战略发展的考虑,过于关注交易价格,对所购资产是否有价值较少认真思考。 (二)企业并购中的操作风险 1.信息不对称风险 在并购战中能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。事先对被并购企业的盈利状况、资产质量、或有些事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱,难以自拔。造成海外投资的学费交了不少,可鲜有成功者 2.融资风险 海外并购离开了资本市场,靠单个企业自身的行为往往很难在较短的时间内形成。我国现行的企业海外并购活动受到国内贷款额度的限制与审批限制,使不少企业坐失并购良机。并购时借助国际财团的力量,结果不仅肥水流了外人田,而且在效率方面还要打折扣。海外并购通常采取现金支付方式,不但增加了交易成本,而且加重了并购后企业的整合及长期发展的财务负担。 (三)并购后的“不协同”风险 公司并购能够产生协同效应,即两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象,包括经营协同、管理协同和财务协同三种基本形式。 1.规模风险 并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。 2.管理风险 并购后管理人员、管理队伍能否得到合理配备,管理手段能否具有一致性、协调性,管理水平能否因企业而提出更高的要求,这些都存在不确定性,极易造成管理风险。中国企业在管理水平、技术积累、企业文化方面没有主导优势,把国内经营模式国际化,经营心态和方式与在国内搞建设并无二致,在实际操作上精简编制、学走技术、转移工厂,容易引爆被并购方郁积中的矛盾。如上海汽车并购韩国的双龙,最终被韩国双龙汽车的工会反对而失败。 3.文化风险 我国的文化和西方国家的文化差异较大,实施跨国并购在文化的整合上将面临巨大的困难。企业并购的核心目标是获取协同优势。文化的统一就是两个不同的知识体系的交融和共享的问题。并购双方能否达成企业文化的融合,形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响,同样会带来风险。并购整合过程应充分评估双方在文化理念等方面的差异,分步骤、有策略地稳步推进实施。 三、跨国并购风险的防范 (一)并购前的风险防范措施 1.减少信息不对称 要事先充分了解被并购企业所在国的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境,尽量减少信息不对称。要组织专门人员进行前期调研、分析工作,可以从当地权威性的咨询公司,我国驻外使馆和银行、国际商会等分支机构,目标公司的客户,目标公司内部支持并购的管理层以及其他的专业中介公司获得目标公司的有关财务、法律、人员、声誉等方面的有用信息,由此可以合理预期目标企业的资产价值和未来盈利能力,正确评估企业价值,从而更有效地降低目标企业价值评估带来的风险。 2.谈判过程中的政治风险和政策风险防范 做好政治风险评估是海外并购的必要程序。海外并购企业可通过实地考察、专家咨询等方式,对项目所在国的政治、内外政策,尤其是其吸收外资政策,对外来的投资有何优惠条件,税收税率以及能否合理避税,资金流动与利润汇出以及外汇管理规定等诸因素进行综合评估,并由投资银行的专业分析师对目标企业所在国家和地区的政治风险进行分析。吉利是民营企业身份使海外收购政治障碍减小。而民营企业因其清晰的产权、灵活的体制和机制与国有企业和乡镇企业相比,其自我意识,风险意识和竞争意识都较强。 3.要有明确的国际化发展战略 必须有清晰的战略思考,因为并购行为不仅仅是产品、市场和产业结构的调整,也是战略布局,否则在看不清楚未来的情况下贸然进行投资会有很大的风险。吉利收购沃尔沃主要看中了四个方面:第一,沃尔沃拥有的全球领先的汽车设计、技术;第二,沃尔沃拥有良好的全球销售网络和渠道;第三,沃尔沃拥有一支具有全球经验的优秀管理团队,可以帮助吉利更好的进行国际化运作;第四,沃尔沃的品牌效应。 (二)并购后的风险防范措施 1.企业整合风险防范措施 企业要制定一套完善的整合计划并认真加以实施。完善的整合计划包括确定具体的目标、工作方案、时间表,明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面以及相应所必须具备的沟通计划等。进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。吉利收购沃尔沃项目组成立之后马上就开展了三方面的工作,第一,对目标公司进行深入、全面、细致的了解与研究;第二,制定收购的总体战略;第三,制定整个操作细致的时间表、规划。 要主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”,在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍,以达到“求同存异”或互补的目的。培育企业一体化的经营理念,努力化解整合过程中出现的各种冲突和潜在冲突,融合不同国家不同员工之间的价值观念,从根本上对大多数员工的利益进行最大限度的保护,减少利益分歧与冲突和企业整合中的阻力,化冲突于无形之中。在以往海外并购中,诸多失败案例都归结于未能解决文化冲突。 2.经营风险防范措施 对于并购初期可能出现关键人才地流失所带来的经营风险,实施有效的人才聘用制度留住原企业的关键人才。不同文化需要不同的领导风格。在没有识别出关键人员之前,应尽可能保持人力资源的稳定。在海外投资过程中,如何争取到公司董事会和公司管理层的倾力支持和相关并购框架协议的固化、薪酬体系的内外接轨等。 “沃人治沃”的原则即吉利和沃尔沃将各自独立运营,最大限度地降低双方品牌的互相干扰,成为一个明智的选择。吉利表示沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留,让对方看到了沃尔沃东山再起的希望,而不是下嫁的屈辱。 3.财务风险防范措施 财务风险体现在并购支付方式与融资方式的选择。资金的融集方式与数量多少取决于并购方采用的支付方式,并购的支付方式又受并购企业的融资能力的影响。在企业并购的三种支付方式中,现金支付方式资金筹措压力最大。 吉利这次收购资金是18亿美元,加上后续运营资金是27亿美元,其中50%为中国内地融资所得,自有资金仅4.5亿美元,其他的来自于国内银行。另外50%则来自海外市场,包括美国、欧洲、中国香港等地银行,而瑞典和比利时政府也为此次收购提供了低息贷款担保。90%的收购款是靠借的,这等于将资金风险转嫁到融资机构上了。 四、结论 海外并购对中国企业有着特别重要的意义,是中国企业通过直接学习和相对创新的结合来提升国际竞争力的核心方式,也是促进中国企业进一步改革和发展的战略选择。一个成功的海外并购需要以下几点重要因素。首先,进行并购的企业要有非常明确的公司整体战略或并购战略;其次,要有非常明确的并购目的,意图清晰;第三,有一个经过充分酝酿的并购计划;第四,非常强有力的执行,涉及整合、文化、管理层面等;第五,有