构建战略房地产财务管理体系.doc

构建战略型房地产财务管理体系（草案）房地产行业是资金密集型的高风险行业，其特点是前期资金投入大、回收周期长和风险高。其财务管理的特点是：将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次以及项目开发的全过程和各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，以支持财务控制系统的高效运行。目前，我公司的财务管理还处于基本的会计核算的阶段，只是一种被动反映型的财务管理。对财务活动的预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，没有参与房地产项目前期筹划、可行性分析、成本与收益等论证、考核、评价工作，不能从财务管理角度提出改善投资管理，提出合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议，没有完善的财务信息系统，不能为公司领导提供决策参考。这显然不适应公司的发展。面对房地产行业激烈的竞争，针对盛景房地产公司财务管理存在的问题与不足，本着实现公司战略，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。为此，根据多家房地产公司财务管理的实践经验，提出适合我公司具体现实的财务管理制度，促进公司核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为公司实现长期发展战略的有效管理控制工具和管理的核心手段之一，以期达到财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息，控制公司运营风险。本制度将构建并完善战略型房地产财务管理体系，包括以下几方面：（一）建立全面预算管理体系，以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程的资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并和部门绩效考核紧密联系起来。全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制和执行、预算的考核和分析。 1、全面预算模式根据公司特征，采用以项目预算和资金预算为基础的公司年度责任预算管理模式。项目预算是公司以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性探究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指总公司在对各责任部门的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对公司资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指总公司在确定各层次责任部门的基础上，将整体计划和目标层层分解至各责任部门。各责任部门作为公司总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任部门的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任部门通过建立责任部门预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任部门反馈，以此实现预算执行的跟踪和控制。 2、预算的编制和执行 公司全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任部门的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。公司预算执行控制需要和业务授权体系的内容紧密结合起来，假如某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；假如该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至公司最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强公司的控制能力。 3、预算的考核和分析 公司的预算分析和考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月各责任部门均要对各自预算的执行情况进行分析，总公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议并查找出现的新问题及原因。每季度按各责任部门该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再和激励和薪酬制度结合起来。每年度终了公司需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的新问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任部门预算目标的分解。（二）建立和完善统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力和责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化和科学性，降低运营风险。1、总公司将业务授权制度的建立和完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息和沟通和监控全过程，和业务流程紧密结合，直接影响公司管理控制方式和控制程度。2、业务授权制度包括三个层次：首要层次指明确授权对象，第二层次包括业务种类和权力类型，第三层次应具体规定审批依据和工作程序。（三）构建、完善公司财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为公司管理需求提供数据分析基础。 1、根据管理需求重新设计和调整会计单据目前公司采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目首先，根据企业会计制度的要求，调整并完善原先依据房地产企业会计制度规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于总公司进行不同产品的盈利能力分析。最后，会计科目设置和全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特征实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。 3、统一会计核算程序和规则 各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账和会计报表编制和上报程序、报表汇总和合并程序要保持统一。（四）建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析公司经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。建立管理会计系统包括设立责任部门管理和设置管理会计报告体系。1、设立责任部门 管理房地产企业的责任部门是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任部门管理是按照每个责任部门的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任部门绩效报告的形式动态反映各责任部门每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任部门的业绩进行客观评价。，。；。，。2、设计管理会计报告体系 公司管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。公司管理会计报告，可包括项目公司以及其他二级单体管理报告、总公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。（五）完善资金管理系统，实现资金集中统一监控和管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对公司整体的风险控制。公司资金管理系统，首先应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过项目预算和责任部门预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测和动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率；通过对资金预算实际执行情况的分析，对公司的资金使用进行及时反馈和修正。 其次，建立适应于公司规模的资金控制模式。（六）实现财务管理和房地产开