油田企业绩效管理体系研究.docx

油田企业绩效管理体系研究 摘要绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。为了实现更好的绩效管理，油田企业管理者挖掘企业绩效管理存在问题，建立完善绩效管理体系，为有效实施绩效管理提供依据，保证绩效管理目标得以实现。 关键词绩效；油田；管理 前言 绩效管理是现代企业不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效管理，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。 一、油田企业员工绩效管理存在的问题 当前，中国石油下属各公司正实行质量和效益双重考核，由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，行业的特殊性和工作环境决定了推行绩效管理的难度，真正建立规范的绩效管理体系难以有效建立，绩效管理中主要存在以下问题： 一是绩效管理中考核者和被考核者之间存在抵触。在这方面两种观点，一种是认为绩效管理没有用，持这种观点的既有部门主管，又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在人事部门及业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人事部门的事情，与自己没有任何关系，同时，很多员工认为工作本身已经很忙了，人事部门却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率；第二种观点是认为考核不公平，要么是现行的考核指标不能真实的反映员工的工作业绩，要么是考核者没有依据事实对被考核者做出客观评价。 二是绩效管理“两张皮”现象。关于这方面的问题有两种，一是指公司的各个部门绩效管理结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只是人事部门按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，人事部门关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致，主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。 三是绩效管理流于形式。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效管理都没有真正重视起来，对结果好坏都表示无所谓。基础考核结果对员工自身利益没有很大影响，因此绩效管理过程对各级管理者和员工而言，并没有引起很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果也不看重，总体而言，考核难以起到提升绩效的作用。 二、油田企业员工绩效管理体系的构建 油田企业员工绩效管理体系的构建，需要对构成关键绩效的指标进行分析确定，依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。 （一） 绩效管理需求分析 1、绩效管理的内容。一般将员工绩效管理分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。 2.绩效管理的标准。制定绩效管理的标准需要以目标指标为导向，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。 （二）绩效管理方法的选择 绩效管理的方法有很多，一般来讲，有360度考核法、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。 对中层管理人员的考核，采用目标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。对操作技能人员的考核，目前，常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法等几种。 （三）绩效管理的组织实施 1.合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。 2.合理编制绩效管理计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。 3.确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。 4.考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。 5.考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。 （四）绩效管理结果的反馈与评估 反馈是绩效管理的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效管理工作结束后，对绩效管理效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效管理体系起着