管理上常见的致命缺点二十.doc

管理上常见的致命缺点二十、上下缺少沟通沟通能在管理的过程起到发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高团队的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。现代企业，人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。尽管现代化的通讯设备非常神奇，但却无法穿透这种看不见的“墙”。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，甚至使企业每况愈下。仔细分析起来，我们会随时看到这种“墙”的存在。比如，在企业的经营活动中，有的部门不明确自己的工作应当与整个企业的运营协调一致，有的甚至不择手段地去追求本部门的私利，不考虑其他部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。他们没有想到这样做.会给整个企业的带来什么不良后果。又如，有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见.更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂的如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生什么紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。所以要管理好现代企业.就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起-套成熟完善的沟通系统。 管理上常见的致命缺点十九、忽略部属的牢骚和抱怨大多数的领导人都十分厌恶员工发牢骚，认为他们故意兴风作浪，到处打击士气，削弱组织的活力。然而，每一个团队都免不了有牢骚族和抱怨族，甚者会轮番向企业每一个角落发射炮火，埋怨这个，批评那个，无一能幸免。专家指出，牢骚可说是一种自卫的讯号，尤其遭遇挫折或不平等待遇的时候，难免发出不平之鸣，企图引起别人的注意和同情。如果我们不注意部属的牢骚和抱怨，久而久之牢骚越来越多，抱怨越积越深，容易令人滋生反感，导致负面效果修养不高的人会一直在牢骚和抱怨，城府深的人则一声不坑，团队还有什么凝聚力？员工流失了你都不知道是怎样走的？所以防患于未燃，要及时注意部属的牢骚和抱怨。管理上常见的致命缺点十八、做破坏性的批评俄国诗人普希金说过：批评也是一种科学。批评有时可能也是一种善意的警告，但是破坏性的批评会让部属或者员工伤其自尊，增加被批评人的恐惧感，对他们以后承担责任的信心急剧下降，甚至会害怕承担责任；有的领导人会用破坏性批评别人来显得自己崇高和伟大，但是这都是自己一相情愿，古语云：“正人先正己，修人先自修。”管理上常见的致命缺点十七、墨守成规，缺乏弹性墨守成规是说墨子一派善于守城，制定了守城的各种规范。后来才延伸为一个人做事不灵活，不知进取，保守。对于以往的观点方法规范，仍然符合实际情况，符合现实需求的我们继续遵守，对于不适于现状的我们要勇于突破，敢于创新。从这个角度说，墨守成规就是继承传统，打破成规就是用于创新，都不错啊。对于墨守成规，还要分行业。对于我们美容美发行业，要有灵活性，要适应时代潮流，有些规可守，不符合时代发展和企业发展要求的就不能守，就是靠创新发展，靠技术发展。对于比较传统的行业，如中药产业，以传统为焦点的行业，墨守成规还是比较可行的。同样在经营和管理中，不能老是依靠老经验和老思路，不能受其影响，要大胆改革创新，因为时代不同了，这世界上唯一不变的就是在变。管理上常见的致命缺点十六、事必躬亲，大权独揽事必躬亲不是以身作则，事必躬亲：其实他是对别人做事不太放心，认为经过自己的努力才能把事办好，久而久之就养成了大小事都自己做的习惯。不过我并不赞成，因为一个人不可能有精力去做所有的事情，琐碎的小事还是应该让他人来做更好些。不要事必躬亲，更不要时刻都在想那些下属在做什么。（千古一帝的李世民是成功的典范，而诸葛亮是失败的例证。）大权独揽：形容一个人把持着权力，独断专行。有些领导人一旦当权，就威风八面、有的自以为高人一等，大权独揽，睥睨一切、颐指气使、霸道蛮横、官气十足、老虎屁股摸不得，容不得半点的不同意见，把一切不同意见都当作对其权威的挑战，如此，敢说真话的就越来越少，乃至于没有人说真话。到了这样的地步身边的人离你而去，变成了光棍一个，那时可以真正对自己大权独揽了。管理上常见的致命缺点十五、不能让员工有参与感综观我们在工作的实践中，有些领导人是不愿意让员工参与到自己的工作决策中来的，这是因为他们可能有这样的想法：让员工参与往往他们会为自己的利益着想而不太为企业着想，还有员工的责任性没有领导人强，其实这样的想发是错误的，让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，他们在工作第一线，让他们参与会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。让员工参与会给他们一种荣誉，他们会觉得自己被肯定，每个员工都会心存感激，会更加努力工作。管理上常见的致命缺点十四、不能给予部属合作在工作过程中，部属最不喜欢的领导人1、大话连篇，满嘴假大空，2.高高在上，不信任部属，3.不听取部属建议，4、喜欢被奉承，听信小人之言，5、拉帮结伙，结党营私等等，说到底就是不能和部属友好的在工作关系上进行合作，要知道你的成绩和成效是你的部属努力的结果，没有他们的工作，那有你的地位和成功？管理上常见的致命缺点十三、藉私人交情要求工作成绩藉的解释是借，也就是说借私人的交情来完成自己的工作从而取得成绩，我不知道这样理解是不是正确。 如果利用个人交情取得工作成绩，应该说可以偶尔利用一下，但是不可经常使用，因为我们作为社会人在社会大环境中都拥有自己的可利用资本，即：知识资本、财富资本和人际关系资本，这其中的人际关系资本（也就是私人交情）是最可量化又是最不可量化的，也是最脆弱的，人际关系资本它包括你的人品价值，信用价值，一旦你利用完了，它可能都是不会再生的，所以我们在生活和工作中，尽可能的多储备而少用，不到万不得以的地步最好不用。管理上常见的致命缺点十二、不能以身作则处世箴言：论语季康子问：“使民敬、忠以劝，如之何？”子曰：“临之以庄，则敬；孝慈，则忠；举善而教不能，则劝。”解释：季康子问道：“要使老百姓恭敬、忠诚和勤勉，应该怎样做呢？” 孔子说：“执政者在老百姓面前庄重，老百姓就会恭敬；执政者孝顺父母，慈爱幼小，老百姓就会忠诚；执政者提拔好人，教育能力弱的人，老百姓就会勤勉。” 管理者以身作则，部属和员工才会按其的意思办事。古往今来的领袖总是很注意树立自身的形象，努力使自己成为一个爱民如子的人，一个慈祥而孝敬父母的人，一个勤政而廉洁的人。 再从字意上来看：准则，榜样。以自己的行动做出榜样。以身作则就是要求我们给部属和员工做出榜样，我们经常看到战争片电影里有很多这样的场面和话语：同志们跟我冲！不用看就知道是共产党解放军，当听到：兄弟们给我上！这就是国民党，所以我们就知道了国民党为什么一定会输给共产党了。共产党会以身作则，冲锋在前，要知道榜样的力量是无穷的。如果不能以身作则，那你的工作将陷于困境，你的部属也会学着你的样子，能躲就躲，能懒就懒，这样你的团队怎样取得成就？在中国古代的管理哲学中，就有所谓义者不为不仁者死，智者不为暗主谋，有所谓主不可无德，无德则臣叛，说的就是这个道理。”管理上常见的致命缺点十一、不能诚实守信诚信是做人之根本，立业之基。“社会的进步需要诚信”。那么诚信是什么呢？诚信是一种责任、一种美德、一种力量！我们要学会诚实守信，做到诚实守信。如果不能做到诚实守信，那将会一事无成，诚信是沟通心灵的桥梁，善于欺骗的人，永远到不了桥的另一端。诚信是人的本钱，没有诚信的人是一个失败者。诚信就像人身上不可缺的钙，没钙的还能算作人吗？邓小平说过：做老实人，说老实话，干老实事，就是实事求是。管理上常见的致命缺点十、假公济私假公济私：就是假借公家的名义来谋取私人的利益。如果一个领导人或者团队主管假公济私，那将是他工作和职涯的致命错误。一个优秀的领导人，应该做到身正心宽，如果利用自己手上的权利或者借公司的名义来达到自己的小利益，那将会自毁。在工作实践中，我们也会发现，有些领导人不光是为了自己的利益，有时也可能会利用自己手中的权利欺压部属，故意找部属的麻烦，所以作为领导人千万要注意，在工作和生活中千万不能假公济私。管理上常见的致命缺点九、无法让部属发挥潜力在工作过程中，大多管理者都会遇到这样的问题，通常会面对这样的问题而感到头疼，说实在话大部分领导人都希望自己的部属个个优秀，而大部分员工也想充分发挥在的才能和潜力，但是往往是事与愿违，这主要的问题还是出在我们领导人自己身上，第一，大多领导人没有掌握发挥部属潜力的方法，他们不知道部属最需要什么？也不知道部属有什么样的潜力？加上大多员工也是抱着得过且过的工作态度，做好做坏，做与不做一个样，没有规范和明了的奖罚制度（因为领导人或者是企业根本没制定或者制定了形同虚设）；第二，管理者没有想发挥部属潜力的意识和方法，也许更不知道潜力的作用，久而久之也懒得运用。一个有良好精神面貌和潜力的团队与一个纪律松散、懒涣怏怏的团队他们所得到的结果不用说都知道那个会成功。所以我们领导人在管理过程中，要发挥员工主人翁精神，要明白部属的需求和目标，利用有效激励方法来发挥他们的潜力，这样我们的工作才会得心应手，工作成效会事半功倍。管理上常见的致命缺点八、不能切实的评定自己的绩效我们大多管理者一般都不能切实的评定自己的绩效，这是因为长期以来我们处于这样一个社会环境和氛围造成的，第一，中国人爱面子，面子比什么都重要，喜欢好大喜功，报喜不报优，更不喜欢自揭疮疤，往往在总结或者汇报材料上，成绩部分写得一大堆，存在和已经发生的错误汇报得很少，寥寥几句话，甚至是几个字就敷衍而过，更甚者有些领导人不懂怎样去评估自己的工作，本来工作就是马马乎乎，得过且过，让他去切实的评定自己的绩效比较难；第二，中国人还有个优点：那就是谦虚，即使做出成绩的有贡献的管理者也学会谦虚，为什么？做人要低调啊，他们知道众失所至，枪打出头鸟的道理，还有这样的心理现在做得好不代表以后都能做好，给自己留条后路，这些人的意愿是好的，可是不能实际的反映给决策者，以上2种状况都不是一个现代化企业所要求的。企业在激烈的市场竞争中，最主要的是实事求是是明白自己和对手的实力，如果所有的企业管理者都这样会给最高领导带来错导，从而在决定战略时有偏差，所以要求我们的管理者一定要从实事求是出发，有成绩和贡献的大胆归纳出来，让其他领导学习和参照，让更多的人把事情做好；没有做好或者有问题的要把问题和缺点提出来，让大家来帮助解决，千万不要怕丢面子，管理不就是在工作过程中去解决问题吗？管理上常见的致命缺点七、插手小事，越俎代庖越：跨过；俎：古代祭祀时摆祭品的礼器；庖：厨师。主祭的人跨过礼器去代替厨师办席。比喻超出自己业务范围去处理别人所管的事。古语云:穷则独善其身，达则兼济天下。现在有的人就是看不得别人迷途不知返,就是容不得别人在悬崖边了而不拉一把.于是他啊,带着耶苏般救赎众人的使命,怀着南丁葛尔般纯洁的心灵,动之以情,晓之以理地苦言规劝.可偏偏很多时候事与愿违.尽管现在不会为此而招来杀身之祸,可招一身口水倒是屡见不鲜.别人很有可能会反唇相讥道:老大,您算哪根葱啊,管得也忒广了点吧,耶苏再世啊?结果是个双输的局面,劝者郁闷,觉得自己好心换来驴肝肺,忒贱了;被劝者也郁闷,俺老娘还没那罗里罗索的,您在这瞎嚷嚷个啥?故此,转双输为双赢的最佳方案就是:大爷啊,您就少说两句,回家喂喂鸟,下下棋,看看戏,有空再吞点钙片什么的,这样身体倍儿棒!最终,劝者少了操劳,省了吐沫,多了时间,没准还能来个延年益寿什么的;被劝者也能义无反顾地继续站在悬崖边准备做那展翅高飞的小小小鸟。你不是耶苏，他也不是在那里傻等着你去开化的蛮人。每个人占着自己的位置,做自己的事情,最好不要对别人的事情指手画脚!没有那个人喜欢你指出他的错误,哪怕那是个显而易见的错误,哪怕你怀着十二万分的真诚提出来的。越俎代疱？犯不着！管理上常见的致命缺点六、工作指示不能让部属了解员工喜欢怎样的主管？员工喜欢能明确分配工作和指导工作的领导，员工更喜欢做简单的事情，因为简单的事情对于他们来说更能完成其工作量，反之，员工累领导也累；出现这样的情况一般有2种现象：第一种是主管不能胜任领导的工作，他本身就对工作的程序、技术和细节不懂，凭借权威指示，在这样的领导手下做事员工也是倒了8辈子霉，第二种是主管故意摆弄玄虚，故意刁难部属，他心里的想法是：你员工平时不是很拽吗？我就给你悬念，完成好是我领导有方，做不好，哼哼！当然也有其他情况，所以我们做领导的一定要在安排工作和指导工作的时候，尽量让所有部属明了自己的意图，不打哑语，为了共同的目标而工作。管理上常见的致命缺点五、疏忽了追踪视察工作作为管理者，时常要把控工作流程，当企业制定了好的战略方针后，要得到最理想的成效，必须在环节上时时把控，就象战争中的术语：战术，毛主席说过：我们在战略上有藐视敌人，在战术上要重视敌人，成败在于细节，有句话为：千里大堤，毁于蚁穴；西方管理也提倡实行走动式管理，也就是要我们在工作过程中发现问题从而能及时解决问题，但等问题和隐患积压多了那就麻烦，积重难返；实行走动管理还能在工作实践中了解和掌握第一手资料，了解问题原由，可以及时找到解决的方法，从而使工作顺利进行管理上常见的致命缺点四、不能适时的制定圆满的决策不能适时的制定圆满的决策会给工作带来极大的障碍,我们有些企业在做决策时往往有一种现象:做了再说,也就是具体工作在实施中没有完善的规划，想到什么做什么，会出现“四拍一摇”现象：拍脑袋做决策，意想中的目标不经过理智和周密的规划就决定做什么做什么，忘记了意愿和现实是经过实践和步骤去完成的，意愿不一定等于现实和结果；二拍胸脯，有了拍脑袋的意愿，不经过思考就雄心壮志，拍拍胸脯，立即行动；当在实践过程中出现问题时，而且不是能解决的问题时，意想到该项目本来就存在操作问题，这时才知道原来的意愿是错误的，就会拍大腿：我怎么没想到啊？当然最后一拍就是拍屁股摇摇头：算啦！这种现象告诉我们，凡事要有计划，要有决策，好的完善的决策是事业成功的基础，也就是我们在企业的经验和管理过程中要制定一个行之有效的战略，如果战略不对那就会全盘皆输。管理上常见的致命缺点三、缺乏负责的勇气在企业经营和管理中,往往大多的管理者都缺乏这样的勇气,做事喜欢推脱和搪塞,第一因为企业领导没有明确的和标准量化的指标来告诉你去完成工作的标准,第二,往往在工作中勇于承担责任的人会得到二种结果,一是做好了是上级领导有方,二是弄不好会自己死光光，在工作实践中，我们会看到事情做得多的人往往会招来嘲讽和讥笑，因为不一定都会做得处处优异，勇于承担责任的人只要有一点不足或者错误会引起责备，不做事的人当然没有责任也不会有错误，所以中国有句话：吃力不讨好,第三,因为我们中国的大多企业管理者是在揣摩上级领导的工作方式和思路来工作的,领导喜欢什么不喜欢什么他们需要时刻去猜想,主要原因是上级领导没有给他们明确的工作方针,具体工作要求甚至是模糊的,这样导致了员工揣摩经理的意图做事,经理揣摩老总的思想工作,缺乏勇于负责的胆量.要改变这样的局面,第一需要所以工作建立工作流程和岗位责职,明确工作责任与范围,该负责的一定要负责,该做的事一定要做而且要做好,从上到下形成一种责任氛围,让所有的员工和主管勇于承担自己分内的责任.管理上常见的致命缺点二、把自己局限在专业中从管理学基础理论来看,企业管理者的才能和管理水平显倒梯形,它体现在工作环境中你所处位置与实际管理层面需要而决定的，也就是说:当处于基础管理的时候,所需要的技术本领要大于管理能力,因为你得时刻处理一些工作中出现的技术难题,因为你工作的位置在基层,以技术带领你的部署比用空洞的管理理论更有效;当你处于中层管理的位置时,你不光要掌握技术而且还要有与人共同工作和领导的才能,因为策略和方针有高级管理层制定,技术把握有基层管理者现场指导,你所做好的就是在管理过程中,去组织和控制以及实施;当你处于高级管理层时,你就不必要把自己局限在专业中,因为你主要的工作是提出和制定领导概念,这时需要你有领导计谋,要有设计和策略的本领,在工作的环节中,你要知道去监管和控制,检查工作环节中的结果,但是不代表你不需要专业知识.管理上常见的致命缺点一：忽略新知的追求从字面上来看, 忽略新知的追求讲的是忽略和根本没对新事物和新技术以及新的经营管理知识的学习和了解.如果是这样的话,那一个管理者在日常的管理过程中,往往会因为凭借过去的管理和经营经验来处理当下所发生的事件,而且往往会因为思想和观念落后而面对不了现实出现的问题,从而解决的方式和得到的结果不会是最有效果和最优.作为有个优秀的管理者,必须与时俱进,不失时机的学习和掌握最新的管理知识和管理方法,学习最新的专业技术和管理模式,结合自己工作的具体情况来加以分析和研究,归纳为几句话就是:适应时代潮流，掌握新知, 与时俱进,塌实工作.企业管理中存在的几大问题(2010-07-05 10:11:40) 标签： 杂谈 企业需要提高和变革，首先需要去考虑企业的经营和管理中到底存在哪些问题？把问题找出来才有可能变革。当然我们所看到的不一定就是所有企业的问题，仅供大家参阅。 一、万事都抱着试试看的态度。试试看，走到哪里算哪里，赢了是企业赚了，输了就是交学费，一个企业发展到一定的程度如果还抱着试试看的态度，这恐怕就是最下下策了，结果只有一句话要不就是无功徒劳，要不就是灭顶之灾，我们的企业走到今天再也不能抱着试试看的心态了啊！真的应该好好考虑一下我们的每一个步骤是否协调，是否可行，做任何事情有计划没行动并不可怕，可怕的是没有计划前的调查和论证的行动啊！二、忙和乱的企业文化。 我们的管理者都是一个很好的消防队员，仔细看看，从上到下几乎无一避免：工商局年检到了，税务局查收税款，银行催缴贷款，产品质量出现问题了，员工辞职了，客户退货了，市场不好了。我们这些消防队员真的来不及了啊！怎么办？其实仔细看看我们的管理者每天都在忙、忙、忙里打转，而无法走出来，忙和乱好像已经成为我们的企业特色了，当然没订单了就不忙了！ 细心的观察有很多人看着很忙，可结果呢，在重复性的做着没有结果的事情。如果一个企业仅靠投资者、管理者和员工的勤奋，靠人盯人的战术，是绝对没有出路的。很多成功企业的优先理论告诉我们，不管是管理者还是员工必须要明白工作的轻重缓慢，其实说白了我们每天忙乎来忙乎去，无非就是四种情况：1、紧急而重要的；2、不紧急但很重要的；3、紧急但是不重要的；4、不紧急也不重要的。其实第一种情况是毋庸置疑必须去做的，但这种情况毕竟是少数，仔细观察会发现很多人在做很紧急但并不中的要的事情，其实大家应该更多的把精力放在不紧急而很重要的事情上来，日益渐进，就不会再有紧急的事情发生了啊！忙和乱要有效益啊，大家真的该好好思考一下了啊。三、有效的沟通不畅。 人少的时候好像沟通很有效，人一旦多了，规模大了问题就出来了，因为我们还在采取以前的沟通方式，从上往下传递信息，可从下到上、从左到右的沟通微乎甚微。严格监控、修订制度，可结果员工不愿意沟通，强化制度、严惩明罚导致员工成批走人，大家更多的想的是员工的良心坏了，可从没有人想过是不是沟通出现问题了。我们的沟通模式真的老化了，我们缺乏的是一种自下而上，从左到右的沟通啊！只有在沟通上形成回路，这种沟通才是有效的。四、有效的授权困难。 企业要做大，管理这就必须做一件事情-把权力向下交递，当然必须授权，但在授权的过程中往往会出现很多问题。我们的授权更多的局限于两个因素：1、必须认识你2、必须相信你，导致的结果就是无人可授权；看看成功企业的授权，1、我不必认识你，2、我也不必相信你，看看麦当劳有多少店长认识他们的老板，但你要进入他们的管理系统你就必须符合他们的任职资格，按照他们的体制办事，就可以授权给你。 这些陈旧的管理和授权模式已经远远不足以支持我们的企业向前很好的发展了，我们必须要有一个好好的管理和授权模式，我们的授权模式无外乎就是两种1、命令式授权2、层级式授权，这两种授权里的弊端我想大家可想而知吧！我认为最好的授权模式就是“目标责任授权法”企业首先要与管理人员共同确定整个公司的发展方向、战略意图、肩负的使命和大家共同的愿景，然后再设置工作目标，确定工作责任，定出工作计划，形成一个具体可度量的目标系统，最后根据目标系统确定自愿整合和规划方案，并按照资源整合和规划来有效的授权。在这种情况下规划内的事情不管花多少钱给多大的权都可以支配，规划外的一分钱，一点权力也不许动，只有这样这些管理人员才能大量的节省时间，工作成本，才能去做其他更加重要的工作。五、人治和法治分不清。 公司的制度定了很多，好的制度总是无法得以贯彻和实施，原因在什么地方？就是在于我的公司总是在人治人，人斗人的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的运行，并没有真正的建立一套法治的管理体系来管理我们的企业。如果一个企业从一开始就带着浓重的人治思想，就很难轻易地走上法治的道路，只有把管理权和所有权分开，才能很好的进入法治的管理模式。 六、管理方法上八仙过海 在我们的企业里制度倒是不少，但结果却是八仙过海各显神通，没有统一的管理模式和管理系统，同一个公司不同的部门有着完全不同的管理风格，完全不同的薪资和奖金计算和分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就会有完全不同的管理效果。 我认为一个企业如果要扩张，就应该做到必须建立健全一个完善的管理体系，再就是管理体系必须要能够被克隆，否则这个个企业就没有资格扩张，因为缺乏以上的条件时，扩张的越快，乱得越快。 七、冒昧的说一句企业文化如果演变成老板文化，老板文化如果就是企业文化的话，这种企业就会复制出N个座山雕，从上到下就会形成一种骂人文化和军阀模式，我亲身经历过了，所以我深有感触，这种文化太可怕了，可怕的不是这种领导，可怕的是员工一旦适应了这种管理模式，就会形成一种自然习惯，不挨骂就做不好工作，导致领导一旦更换，至少短期内就会管理混乱，甚至瘫痪。 八、无章可依，有章可循。 企业制度的修订很随意，照猫画虎，导致了执行制度时在不同的部门和不同的人身上有了等级性，奖罚制度当然就会有不公平性。公告栏里纸片横飞，各种通知，各种制度，各种奖罚。但没有人去仔细的论证过这些东西是否符合我们的实际情况？是否与以前的相关规定有冲突？谁去监控？如何让执行？如何奖罚？严肃性到底有多少？而这些纸片要不了多久就会被人们遗忘了。 总之在企业发展阶段缺少人本管理并不可怕，可怕的是缺少行之有效、公平合理、贯彻始终的管理制度才是最可怕的！有制度并不执行，犯了在循法而治，但做的时候并没有依法而行啊！要么就执法时分等级，看人戴帽，最后的结果就是员工对这些制度产生了很大的抵触情绪，你上有政策，我就下有对策的现象。仔细看看公司里边对管理体系破坏最大的并不是员工，恰恰就是那些制定这些制度的管理者。 九、四无现象。这四无就是没有明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？很多管理者根本就不知道，只是领导怎么说我们就怎么干，领导说干什么我们就干什么！在做每一件事情的时候有没有工作计划？工作计划该如何确定？很多的管理人员和基层人员都不明白，也不会制定自己的工作计划，因为大家都习惯了等待上级来下达任务、制定计划。甚至更为严重中的就是有的管理人员从来就不做工作笔记和工作总结，就算有也是应付和敷衍。十、缺乏自我修正。在不断的前进道路上很多人只知道以为的追求成绩，短期的成绩，可最终这些成绩都是经不起时间的检验的，有点成绩就永远活在昨天的辉煌之中，经常会听到有人说，想当年、，当年已经成为历史！又有几个人再说想以后，人无远虑必有近忧，一旦大部分的管理者都形成这种心态，这无疑就等于这个企业已经处于了一种惰性的恶性轨迹之中，大家只有走出这种心态，克服这种想法，我们的企业才能获得更大的发展和永生。 十一、总是忽略设计与学习，工程和工具。 在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们总是忽略了设计和学习，我们总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对管理体系的认同度。我们的眼睛总是看到问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程中的设计，以及解决的方法和工具，其实没有精彩的过程，再好的结果称其量也只是一种侥幸而已，大家可以试着这样去想，你在向下级布置任务时，是否有明确的方法要求，还是强调我只要结果，办法你自己想！过多的话语是显得啰嗦，但你至少得给你的下属说清楚啊，要不你和他们都很累！总结起来看我们每年花费大量的时间和金钱来建立自己的管理系统，制度越定越多，越定越细，但总是成绩甚微，关键的原因就是我们没有在管理制度变革的过程中确定改革的目标，没有考虑到整个公司的管理是否相互支持和相互关联，企业管理变革必须要有明确的目标，必须配合公司整体战略目标区逐步实施，如果没有相互的支持和联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪！怎么样面对企业管理与变革(2010-07-05 18:54:51) 标签： 杂谈 我们的企业正面临着从经验管理、感情管理迈向系统管理的转变，当然这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上系统管理，我们的企业才有可能真正的走上和获得持续发展和壮大的成功，也许我的观点不一定全部准确，这只代表我个人观点，希望大家仁者见仁智者见智！ 一个企业要持续发展和壮大，首先必须要找到自己的经济增长点，仔细揣摩企业的经济增长点无外乎有三点：1、科技型增长点2、管理型增长点3、投机取巧型增长点；我们是中端制造型企业，高科技的的创新我们要想变为增长点，我的资源整合根本做不到；投机取巧对我们而言更不可能，因为我们手中没有垄断权，我们不是电信，更不是水电行业，我们唯一能找的增长点就是管理型增长点。在这个急剧变革的时代，变化、速度与危机已经凸显成了我们企业的明显特征，所以我们没有第三条路可以走！ 企业从经验管理发展到感情管理很容易，感情管理就是一个企业的老板靠他的个人魅力来维持真个企业的生存和运行，但是要想从感情管理转变到系统管理是一件很难的事情，这不仅仅是增加一些规章制度、处罚条款、工作流程就可以的事情那么简单，不论经验管理还是感情管理都是以人而治，而一旦进入系统性管理就必须以法规而治，我不希望我们所有人沉迷于个人魅力的人治光圈之中，而忽视了法治的神圣力量。 企业管理说白了跟下围棋没有多少区别，根据目前的众多企业的经验可以分为九段，当然我的认知只能到九段。 第一段：经验管理。 我们学日本人和西方的很多管理模式和经验，再套用很多别人成功的管理和经营模式，所谓的经验就是曾干过了成功了，这就是成功的经验，曾经干过了没成功，这就是一个失败的经验经验是过去式的，固然很重要但我们往往忽略了今天的灾难往往源于当年的英明决策！在今天这种形势下，企业要发展，我们必须要有一个明确的学习方向，我们学习的主要方向是什么？我们不能一味的想过去学习，我们一个该项未来学习！ 第二段：效率管理。 其实大家都在喊：时间就是金钱，效率就是生命！这句话显然没有错。但是如果你准备向东，你却开着一辆奔驰高速的向西，速度越快，将会离目标越远！在管理上很多人喜欢和难处执行最重要，细节最重要的口号，事实上是战略方向错了，执行力和细节越好，死得越快！有很多企业盲目的追求效率，最后导致产品积压，公司陷入困境，其实我们要的病史效率，更多的是效益！ 第三段：成本管理。 没有不重视成本的企业，但我们的企业资源浪费却十分惊人！在西方先进的企业里物流成本仅为总成本的14%左右，而在我们的企业里物流成本基本上要占总成本的30%以上，其实我们要控制成本，就必须在准确的战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果仅靠勤俭节约，降低采购成本和生产低成本的产品不足以支持企业的进一步发展！ 第四段：质量管理。 我们的企业一天到晚都在抓质量问题，可是中解决不了一下两个问题，第一、质量的灵魂在那里？其实我们很多人根本就不了解质量还有灵魂啊！比如海飞丝的质量灵魂就是去头皮屑，法拉利的质量灵魂就是速度，沃尔沃汽车的特性就是安全，这就是它的灵魂，品牌定位、市场定位也是整个公司的企业文化。第二、产品的质量是怎么做出来的？其实我们在的哦如质量体系的时候就曾三令五申的在说要做到“零缺陷”可我们为什么做不到啊！？产品设计出问题了吗？没有。设备和零部件出问题了吗？没有。质量监控系统出问题了吗？好像也没有。那问题的关键到底在哪里啊？说白了就是人的问题！既然产品的质量是有人控制出来的，那么员工的素质就决定了产品的品质，没有满意的员工，根本就不会有满意的产品和客户！其实从一个企业的三个地方就能看出来一个企业管理的基本情况，厕所、食堂、宿舍就足以看出这些员工的素质。 第五段：人性管理。很多人认为人是最难管的，也是最发杂的。其实我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，在用人上需要解决的就是两大问题：第一、能力问题-能不能干；第二、是愿力问题-是不是愿意干，这两个问题解决了人的管理问题基本上就解决了，解决之道要先解决愿力问题，然后才能解决能力问题。其实企业里无外乎就四种人：1、有愿力没能力，想干没能力干；2、有能力没愿力，有能力但不想干；3、能力和原理都没有，说白了就是占着茅坑不拉屎；4、有能力有愿力，这才是最理想的员工，问题是我们怎么去挖掘和培养以及留住这样的员工。 第六段：知识管理。 我们经常会遇到一些问题，关键的员工跳槽了，就会把公司的技术、甚至客户都到带走，可大多的时候大家只是感触一番，但我们却很少反思，为什么会出现这样的问题？大家只是把眼光都放在了固定资产上，而对企业真正的知识管理和无形资产却很少关注，换句话来说企业的无形资产往往是存在员工的脑子里啊！而不是在企业的管理体系中，一旦员工离职，这一切也就随之带走了啊！这是我们很多企业的管理者值得深思的问题啊！ 第七段：创新管理。 在这个急剧变革的时代穿心已经成了很多企业最为时髦的名词，其实我们众多的企业，不创新是死，创新则死得更快！因为很多人不知道什么该创新，什么不应该创新。我认为企业在全面创新管理过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、品牌等是不能虽已创新的，这些是我们的企业在10年甚至更多的时间中不断积累形成的十五，绝对不可轻易被改变、被破坏啊！ 第八段：文化管理。 什么是企业文化，很多人根本就没有搞清楚，其实各行各业都有自己的文化，一句话：企业的生存方式就是企业的文化。企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上形成的，其实他更多的融入了每一个员工的思想和行为中，员工的一举一动和日常工作中的各种行为才是真正的企业文化。 企业的员工支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化，很多人把企业文化分为四个层次： a、表层文化。表层文化是企业的视觉、标识形象。例如我们的服装、宣传资料、便笺、信封等，可以让人从视觉上判断我们的企业形象； b、浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何和客户说话，任何待人接物等，言行的规范就是企业文化的重要内涵； c、中层文化。中层文化是整个企业的管理体制是否建立，健全，整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合； d、深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。我们不能仅仅在企业的浅层和表层做文章，那绝对是不够的，我必须进一步发展中层和深层的企业文化。 第九段：战略管理。 战略管理现在是我们企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的问题。举个例子麦当劳快餐店进入中国已经很多年了，我们许多中国人都很熟悉麦当劳以及它的产品，但很少有人知道，麦当劳进入中国开第一家店、麦迪一个汉堡包之前，他在干什么？他在中国河北种了整整九年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这样的眼光和行动。这就是我们和很多优秀企业的差距啊！所以企业真正的管理龙脉是战略管理啊！企业管理的意识基础(2010-07-21 09:21:21) 标签： 杂谈 中国人都知道我们的国足吧！一直在努力的寻求突破可结果呢！？为此我国有关机构着急了一些足球教练对中国足球进行系统而又认真的总结，主要在研究一个问题：中国足球的风格是什么？有人说是快攻，有人说是防守反攻，最后得出的结果是：没有风格，就是中国足球的风格！中国足球似乎还没有形成自己的风格和特点。其实这样的问题普遍存在于我们的企业中，而且凸显得更为复杂和严峻啊！我们的企业管理风格是什么？如果一个企业的管理没有了风格，没有核心那是一个什么样的管理？这是个很值得我们思考的问题。 其实我们的企业并不是没有管理一时的基础和核心，而是我们还没有弄清楚，目前对我们影响最大的到底是什么样的管理模式。其实纵观所有企业的管理模式无非就三大管理体系：中国式管理、日本式管理和美国式管理，但这三大管理体系的一是基础是截然不同的。一、日本式管理。讲的是保险意思。日本式管理有五大法宝： a、终生制；b、缓慢晋职制； c、非职业生涯设计； d、质量圈； e、集体决策。 日本的大多公司都在搞终身制，意思就是员工进入公司后，公司会议照顾员工的稳定生活为重要责任，如果公司没有迫切的危机或者员工犯了重大过错，通常是不会解雇员工的，日本人也对自己的公司十分忠诚，通常会一辈子呆在一家公司，换句话说：日本式管理就是用保险意识来换取员工的忠诚。日本人的这种企业终身雇佣制度，曾经被视为创造人本经济奇迹的功臣，之中制度培育了日本的企业精神、集团主义甚至爱社精神等。 日本企业支工资制度上实行缓慢晋升制，是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度，员工从进厂起每多干一年，工资就增加相应的固定额，年龄的大小和连续工龄的长短不仅仅是决定工资的重要因素，这也是决定晋升的重要依据，这就是为什么很难在日本的企业看到年纪轻轻的担任要职的工作人员。当然个别人物例外。 日本企业非常重视质量管理，因此他们提出了“质量圈”的理论，也就是说企业的产品和服务、质量是靠员工的共同努力来保证的。 日本企业普遍的实行集体决策方式，在决策和意见交流上鼓励企业中所有人参与决策、执行决策、强调集体决策和意见一致，决策的过程虽然缓慢，但执行的速度快，执行效果好，有利于员工在追求成功中实现自己存在的价值。这就是日本管理模式，用保险意识换取员工的忠诚。 二、中国式管理：主人翁意识。 我们的企业一直在说大家要把公司当家，只要公司好了大家才能好，大家要有主人翁的意识，既然是主人了，就要好好干，因为主人是不需要管的！老子曾经提到管理的最高境界：无为而治！我们中国人就死在了这句无为而治上了啊！说日本人使用保险意识换取员工对企业的忠诚，是成功的；但我们企业使用主人翁意识骗取员工信任，是失败的啊！因为中国人都很聪明，猴精猴精的，他们是不会轻易上当的，人人都是主人，也就意味着人人都不见得是主人了，而且大家都是主人，那谁又是仆人呢？这就是我们的企业失去了管理意识的基础的支持，因此也就失去了核心和灵魂啊！ 三、美国式管理。也就是所谓的危机意识。 美国企业的管理意识基础是什么？企业管理的核心是什么？我们仔细参阅不难发现，美国企业的管理意识基础既不是主人翁意识，也不是保险意识，而是危机意识！美国式管理认为：一个企业要想获得持续发展，就必须把企业和员工置身于不同危机之中，在危急中，企业唯有不断的增强抵抗风险的能力，这边不是规避风险，才能获得生存和发展的机会，危机管理已经成为美国式管理的核心。 谁动了我的奶酪一书曾经风靡全球，作家阐述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总在发生，所以每个人都要预见变化，追踪变化，更要适应变化，并随着环境的改变而改变自己。这正是美国式管理的核心：面对危机，学会变化。 危机管理的内涵，针对企业就是： a、规划并实现战略目标； b、持续不断的变革和创新； c、追求企业可持续发展。 针对员工就是： a、不断强化员工的忧患意识； b、鉴定是目标导向和绩效管理； c、致力于创建学习型组织。如果把我们的管理基础当成一盆土壤的话，它长什么样的“庄稼”？只能长这样的“庄稼”论资排辈，以大欺小，老压少，靠关系，势利眼，假话连篇，站着茅坑不拉屎，然而这些庄稼却在我们的土壤里长的非常的茂盛！，而在危机管理意识基础上，他们长的是什么：战略管理、目标管理、人力资源管理、绩效管理、优胜略太，竞争上岗，激励式薪酬机制。其实这些我们中国的大多是企业再也熟悉不过了，所以不管我们引进什么样的管理模式，如果这片土壤不进行翻新，管理的意识基础不变，再优秀的管理系统都是不可能在我们的企业里生根结果的。这也就充分的解释了我们为什么要得力的倡导人力资源管理，倡导绩效考核，但我们为什么就成功不了？值得思考啊！企业管理的系统(2010-07-24 08:52:54) 标签： 杂谈 近几年来我们也曾认真的的在完善各种体系，健全各种管理系统，但最终都不能很好的联动，在目前这种其狂下我们的企业必须要尽快的完善整个企业管理的五大硬件系统和物的软件系统。 企业管理的五大硬件系统：企业的战略规划系统，规范化管理系统，人力资源管理系统，市场营销管理系统，资本运营财务系统，这五个系统之间相互关联，互相支持，缺一不可，而且每个系统里又包含了N个子系统。 a、发展战略规划包扣有：公司整体战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力，目的就是为了能达到可持续发展； b、规范化管理包扣有：核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制，目的就是要达到数字化管理。 c、人力资源管理包扣有：目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训，目的就是为了建立和完善企业文化。 d、市场营销管理包扣有：市场分析、营销策略、营销组织、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析，目的就是为了企业的品牌内涵。 e、资本运营管理包扣有：财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并，最终的结果就是企业效益。 长期以来，我们受国内很多因素的影响，企业本身不需要做规划，是我们的企业在市场经济的大潮中倍感困惑和迷茫，至今都不能以战略意图和战略目标为企业的管理核心。 企业管理的五个软件系统有：有效沟通系统、有效授权系统、信息管理系统、问题分析和决策系统、企业文化和团队建设系统，这五个系统在企业管理当中是可能看不见摸不着的，但他们又是事实存在的，必不可少的。如果说缺少了这五个软系统，企业根本就无法很好的提升管理水平。 在管理系统的导入上，我们必须要清楚一个企业的管理要变革，必须要有相对应的基础和模块的支持，而且这些模块之间的关系是相辅相成，互联互动的，这些模块总体可以划分为七个： a、必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话说，企业一定要锁定目标市场，我们到底枪战的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须清楚的。b、必须建立核心的业务流程，核心业务流程和工作流程是两个概念。所谓的业务流程，是指企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的的核心业务流程运转，才能最大限度的占有企业的目标市场。其实大家都在讨论和思考这个问题，有人认为企业的核心业务流程应该围绕生产，有的认为应该围绕着质量，有的认为应该围绕着工艺，还有人认为应该围绕着成本，其实我们企业的核心业务流程应该围绕“客户满意服务”！ c、必须要有合理的组织结构，其实大家仔细的看看很多优秀的企业都有相对健全和合理的组织结构，而我们的企业而总是总经理拿笔一画就能画出企业的组织结构，企业的组织结构直接影响着企业的行为，直接决定企业运作的功能是否健全，因此企业的组织结构不是几个人就能画出来的啊，而是必须根据企业的战略发展规划需求，核心业务流程，市场需求导向的指引来精心设计的。 d、必须要有合理的工作流程，企业有多少个具体的工作流程？流程须经过多少个组织模块？每个流程是如何确定的？在工作流程中权责如何清晰？资源如何被分配？还有一个非常重要的概念，流程先于、重于和大于部门！ e、必须明确部门各岗位描述，企业的组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里德三定（定岗、定编、定员）的标准是什么？每个岗位对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每个岗位价值分析出来。 f、必须要有一套完善的绩效管理体制，绩效考核不等于管理，绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。我们的企业这些年来往往把绩效管理和绩效考核笼统的认为一个概念，这是我们的绩效管理失败的重要原因。绩效考核有三种模式：排名法、评分法、目标责任考核法，而我们一致在使用的是前两种，但导致的结果不用说，大家都应该明白，企业一定要先确定奋斗目标、确定工作责任，才有有效地进行绩效考核。d、必须要有一套有效的激励机制，激励机制应该包含在整个企业管理行为的全过程中，而不仅仅是时候激励，还应该有事前激励，事后激励等等。企业管理最终就是对人的管理，对人管理最重要解决两个问题，员工的原理和能力，这两个问题一旦解决了，企业管理的绝大部分问题都就解决了，只有这样企业的管理才能形成系统，才有了灵魂和核心企业