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浅析中国南车北车合并后对机车轨道供应商营销策略的影响 摘 要中国南车集团和北车集团均主要从事铁路机车车辆和城市轨道交通车辆及相关产品的设计制造，在我国轨道交通装备行业中都具有重要的地位和影响力。南车和北车合并后，意味着其原有供应商的客户群体组织结构发生了重大改变，对其供应商的发展和营销行为都会产生一定影响。 下载 关键词南车；北车；机车轨道；供应商；营销策略 doi：10.3969/j.i中图分类号F274 文献标识码A 文章编号1673-0194（2016）10-00-02 所谓营销，主要是通过创造和交换产品与价值，以此满足个人和群体欲望、需要的过程。营销的核心内容主要包括研究、开发、沟通、分销、定价和服务。 1 南车北车合并的背景 1.1 全球轨道交通行业面临高铁经济蓬勃发展的最佳契机 近几年，全球各国均布局铁路和高速铁路的发展规划，我国提出加强“互联互通”和建设“一带一路”的构想以及对外投资1.2亿美元的计划，预示着全球轨道交通行业的广阔发展空间。在国家产业专业特别是装备制造业具备全球竞争力的历史机遇面前，中国南车与北车战略重组（合并重组后新公司名称为“中国中车股份有限公司”简称“中国中车”），将有助于将我国的装备制造业的竞争力转化为巨大的经济利益。 1.2 中国轨道交通“三网融合”蕴含巨大的市场空间 轨道交通“三网融合”是指干线铁路客运专线、城际铁路网络和城市轨道交通系统的融合，实现国内完整轨道交通网络，提升轨道交通行业的运营发展效率，轨道交通“三网融合”为轨道交通装备市场带来新的机遇。 2 南车北车合并后对机车轨道供应商营销策略的影响 2.1 合理调整营销观念，创新转型营销策略 通过了解微笑曲线能够发现，利润最低的环节就是制造、加工和装配环节，而整个高端价值则是产品与技术的研发、售后服务。其中，由于企业价值链中存在的差异性，在一定程度上决定了企业核心竞争力的差异化。然而，制造业的服务化逐渐成为了企业实施差异化战略、提升发展竞争力的重要条件。 面对南车北车合并，机车轨道供应商应该不断增强创新意识和发展能力。坚持树立合并后的创新思想，积极探究南车北车合并后机车轨道供应商营销的创新之路，努力实现商业模式、经营模式、技术和理念方面的与时俱进和突破，逐步调整、巩固和创新工作，以便更好地应对强大的市场竞争。当南车北车合并之后，机车轨道供应商即将面临一家客户独大的局面，在一定程度上降低了议价能力。同时，由于铁路设备的各种零部件进口替代和行业整合的不断加速，充分说明了铁路设备零部件企业将逐渐降低企业的高毛利率水平。但是，从另外一个角度来进行分析，南车北车合并之后也会在一定程度上推动产品逐渐朝着标准化、采购体系统一和效率优先的方向发展，这对推进机车轨道供应商加速核心零部件研发和提高核心竞争优势具有非常重要的作用。 2.2 同心多元、坚持多元发展战略 在南车北车合并之后，机车轨道供应商应该在坚持实施多元化发展战略的同时，有效结合自身产业的实际情况实施专业化经营策略。坚持以轨道交通装备及其延伸产业作为主要核心内容，不断推进机车、发动机、重装及优势零部件产业快速向前发展，坚持在不断发展的过程中丰富战略内涵，逐渐实现横向一体化、后向一体化和新领域、新行业的跨越。此外，机车轨道供应商还应结合自身产业发展的实际情况和特点，不断调整和优化产业结构，从而逐步实现良性互动发展的新局面，切实将多元化与专业化统一结合。此外，还应保持良好的产业发展节奏，切实做好机车轨道营销的战略取舍，集中精力，不断加强核心能力的培育工作，合理控制投资规模，不断提高防范投资风险的能力，切实解决盲目多元化、过度多元化和过早多元化等重要问题。 坚持将和谐型大功率交流传动电力机车作为主要核心，并以混合动力机车、轻型交流传动机车等内燃机车为重要补充，坚持立足于国内高铁市场，不断拓展海外市场，有效提升产品的海外市场占有额，立足于打造国家重要的机车制造和出口基地，从而逐步实现国内机车产业的优化升级。此外，还应不断提升产业集聚和改造的水平，坚持以新能源装备、汽车动力为重点，大力实现技术改造的创新发展，努力做好机车轨道的国产化批量工作，并掌握核心技术和成套的集成技术，不断提升机车轨道供应的竞争力，快速推动机车轨道的产业化发展。 坚持不断消化和吸收，努力实现创新发展，才能够更好地应对南车北车合并后所带来的影响。坚持将全断面隧道掘进机作为核心，并以隧道快速施工装备作为重要补充，努力做好国内外机车轨道供应商的深度合作，全面掌握全球机车轨道供应采购的技巧和渠道，不断吸收国内外的先进制作技术，从而逐步打造出适应机车轨道的隧道装备制造基地，有效推动机车轨道隧道装备产业快速向前发展。此外，还应坚持扩能改造和自主创新，努力在实现专业化生成和规模化经营的基础上采用先进的技术，提升机车轨道供应的经济效益。 2.3 选择创新模式，巩固优势市场战略 从当前机车轨道的市场实际需求分析，可以发现当前正逐步从产品导向向全面解决方案导向转变。然而，从价值链的角度分析，高价值环节则主要是以制造环节为主向服务环节为主转变。部分机车轨道供应商呈现出高度市场化的特点，所以市场所占的份额直接影响到供应商的经营发展水平。因此，在南车北车合并的背景下，应坚持立足于国际和国内两个市场，积极主动应对市场变化，不断创新机车轨道的营销模式，并通过整合营销渠道来完善机车轨道的营销网络，不断提升机车轨道供应的营销服务品质，从而大幅度拓宽机车轨道的市场空间。坚持借鉴机车轨道“产品+服务”的立体型营销模式，不断构建高效的维保服务基地，最大限度拓展机车轨道供应的区域市场，以便构建完整系统的机车供应服务网络体系。 全面关注服务带来的差异化优势，以创造最大化的利润来“锁定”南车北车合并之后的中车大顾客。此外，还应合理转变以价格竞争为主的营销模式，不断创新经营理念，从而逐渐实现机车轨道供应商的产业联盟，抓好差异化的竞争条件，从而不断提高机车轨道供应商的营销服务品质。 2.4 选择互利共生、裂变发展的合作战略 在南车北车合并之后，部分供应商为了能够更好地留住中车这个大顾客，实行强强联合的发展策略，坚持实行优势条件互补，不断降低机车轨道的生产成本，坚持实现各个机车轨道供应商的经营协同发展，从而实现机车轨道供应商经营范围的迅速扩张。此外，对于机车轨道供应商来讲，还应逐步实现具有较高价值的经营性、财务范围经济，合理地将战略战术有效统一在一起，更好地面对互利共生的良好环境。 坚持实行横向性并购方案，不断扩大机车轨道供应企业的规模，切实提高机车轨道供应商的经济效益，增强市场竞争力。密切关注南车北车合并之后机车轨道供应的薄弱环节，再采取针对性的方案努力做好纵向合作工作，不断提高中车机车轨道上游供应商的掌控能力，从而最大限度提升中车机车轨道供应商的经营水平。 坚持采取供应战略联盟、产业并购等多种方式，努力实现强强联合和跨地区重组，充分利用机车轨道供应企业的内外部资源优势条件，合理地将战略协同与管理协同统一起来，最大限度提高中车上游供应商的产业集中度。 3 结 语 通过分析南车北车合并为中国中车后，中国中车营销业务变化、资源整合、采购业务变化、组织架构变化等，探究其原有供应商营销策略的变化。机车轨道供应商面临中国中