某家具厂的整体咨询解决方案.doc

某家具制造企业管理咨询整体解决方案 1、关键问题诊断 1）总经理分身乏术，忙于各种事务性工作 存在问题：采购和各种事务性工作占用了总经理过多的时间和精力，总经理无暇顾及企业的长远发展和战略规划建议：合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要精力放在公司的整体发展的决策上。主要包括：建班子，定战略，带队伍 2）组织机构与人力资源管理方面 组织机构设置不合理，岗位职责不完善，分工不明确。一方面出现责任真空，造成工作相互推委的现象，另一方面，出现有令不行，监督不利的情况 主业务流程不清晰，部门与人员之间的工作衔接不顺畅，汇报体系不清晰 管理制度不完善，全靠执行人的主观意识来把握，无法做到全面、公正、公平 薪酬规划不合理。目前的薪酬体系不能很好的体现不同岗位和不同贡献的差异，无法更大限度的激发员工的工作积极性 没有建立起有效的内部控制体系，缺少完整的绩效考核体系。没有合理的考核和激励措施，以吸引和留住更好的人才 没有建立起接班人培养机制，后备人才缺乏。没有建立健全科学的人力资源管理体系无法做到人尽其才，人尽其用 3）生产管理方面 客户订单无法按时完成，体现出来的问题为：各工序生产能力的不匹配；没有体现按订单生产的原则；没有制定合理的生产分解计划。经过跟踪实施“西车间一个流”的试验后，各不匹配的工序从后倒推全部清晰，分别表现为：拼板能力的提升-捡板能力的提升-拼板半成品的外协供应-烘干窑-烘干后的挑选分类-仓储的先进先出管理-原材料的采购（含干料）。 客户订单无法全部确认接受，体现出来的问题为：在现有设备及人员的条件下，产能的提升需要迫切；设备保障能力的再加强；员工操作熟练程度的培训等 现场管理方面：工艺流程安排不合理，车间在制品占用量过多，造成工序臃肿，人工浪费，生产周期偏长；物品摆放不合理，没有按照5S标准执行；整体感觉凌乱，生产现场犹如库存场地 2、咨询方案战略层面 1）战略采购 龙大木业斥资3000万元在满洲里建立了桦木采购加工基地，约100人；面向最大的桦木资源地俄罗斯稳定地采购桦木资源，价格、材质、数量皆有保障，彻底解决前方生产的后顾之忧。在资源匮乏的形势下，为了目前的生存和下一步的发展，必须彻底解决桦木供应问题，将采购这一从属性工作上升到企业战略发展的高度上来，加以重视和解决。以下为我方提供的两条建议方案：与林业局合作，在东北建立木材采购加工中心，按照“休克鱼”理论，选择经营不善的木材加工厂，低成本购入，注入人才、管理、文化，变废为宝，为公司的生产经营和后续发展提供恒久稳定的支撑。 替代材料的恒久解决。 考核原则：资源保有量、价格、材质、出材率； 实施原则：供应链的整合思想-发展战略供应商，形成战略联盟 2）生产改造战略 龙大木业月出口交货值150万美元，设备先进，工人上千，场地宽阔，两班生产，且有强大的资金实力做后盾。若想快速实现月出口交货值120万美元，只有一个选择，通过精益生产快速提高产能和快速交货，用速度消灭时间，用流动取代人力、设备和产能提升，做到按订单需求快速整合企业内外资源。兵不在多，而在于调度，运动中歼灭敌人 3）战略成本管理 IKEA的价格全球最低，且要求供应商每年降低价格15%-20%，木材资源逐渐枯竭，物以稀为贵，原材料价格上涨已呈不可避免之势，经济发展，物价上涨，员工要求涨工资，也是大势所趋，企业必须实施战略成本管理，保证利润空间。建议与IKEA沟通形势，阐明企业的处境，充分利用下脚边余料，争取其他订单，拼接制造IKEA的其他产品，变废为宝，提高材料利用率，变相降低产品成本，提高价格，间接提高产品利润率 4）市场发展战略 代工生产靠的是低成本战略，利润微薄，且受制于人，企业在立足代工的同时，应积极酝酿自有品牌，实现跳跃式发展。建议并行方案如下： 用一流的生产制造模式和全面规范的管理保证IKEA三年合约的顺利实现，同时以优异的服务和过硬的管理，提升自身作为IKEA供应商的级别，获取更大订单 通过与其他家具巨头的接洽以及网上资源和外贸公司，发展客户资源，带动企业超常规发展 面向市场，研发新产品，打造自有品牌，发展核心供应商，实现自己主宰自己的命运 发展家具超市，做中国的IKEA 3、咨询方案策略层面 1）生产技术改造 交货期目前成为供应商考核的关键指标，能否按期交货关系到供应商订单获得量的多寡以及企业信誉度的高低。龙大木业依靠强大的生产能力，以过量生产、囤积库存的方式满足订单交货期。不具备这种条件，我们也不提倡。我们主张：调整按料生产方式为按订单生产方式，订单需要什么料，生产线必须流动什么料，所以必须在烘干窑之后，实现送正确的料上线，在首道工序实现按订单生产，将有限的生产能力用在刀刃上，杜绝无序生产，消灭浪费 以采购资源整合和增加瓶颈工序工作时间（两班倒）方式，解决生产瓶颈问题 设立合理的车间工序在制品占用量定额，在确保生产线正常运转的同时，有步骤地压缩车间在制品占用量，减少停滞时间，压缩生产周期，为流动生产奠定基础 建立健全各类生产报表，包括计划进度表、车间工序日报表、产品配套表、投入产出表等，为正确的生产决策提供科学的依据 推行生产现场的5S管理，优化生产物流 按照生产流程的顺序调整生产布局，正式实施精益生产 加强品质检验部门的工作职能，从宣传、培训、现场指导、问题发现、后期追踪等方面全面提升员工的品质意识，保证出货产品的合格率 加强技术部门的工作职能，从新产品开发、新样品制作、工艺流程设计、设备保障能力加强、辅助工装发明设计等方面，全面提升公司内部的生产能力 2）人力资源体系建设 制定适合振华现状及后期发展需要的组织结构（包括职位说明书），确定权、责 主业务流程再造（导入市场链的运作机制和供应链的合作思想，使沟通顺畅） 制定适合振华现状及后期发展需要的行政管理制度 制定适合振华现状及后期发展需要的人力资源管理制度，从人员招聘、培训、薪酬、 绩效考核、晋升、激励机制等各个环节为公司吸引人才