论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策.docx

论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策 摘要:绩效考核是实现国有企业目标的重要手段,不仅关系到企业员工个人利益,更是影响到整个企业的生存与发展,在实施中必须依靠完善的绩效考核制度。但是,一些国有企业不能有效地开展人力资源绩效考核工作,造成员工积极性与效率不高,企业在良好的外部经济环境条件下发展缓慢,失去了许多宝贵的发展机会。通过对国有企业在人力资源绩效考核实施过程中存在的主要问题进行分析,有针对性地提出了相应的对策。 下载 关键词:国有企业 绩效考核 问题 对策 0 引言 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言,绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效具有多因性、多维性、动态性等性质和特点。多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素,而是受主客观多种因素的影响;多维性是指应沿多种维度或方面去分析和考评绩效;动态性是指员工的绩效是会变化的。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况,并且将上述结果反馈给员工的活动过程。 1 绩效考核目的和意义 1.1 为员工薪酬管理提供依据。薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程;而绩效考核对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定,以说明员工在该时期对企业所作的贡献,因而绩效考核为薪酬管理提供依据。 1.2 是员工调迁、升降的重要依据。因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。 1.3 为员工培训提供依据。通过考绩能发现员工的长处与不足,对其长处应发扬和保护,对其不足,应实行辅导和培训,因而,考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。 1.4 促进组织的团队建设。考绩结果通过多种渠道反馈给员工,并同时听取员工的反映、申诉,从而促进上、下级间的沟通,了解彼此间的期望,从而增强组织向心力和凝聚力。 对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核是一把双刃剑,它可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,也可能对组织起到副作用。 如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况设计具有可操作性的方案,才能达到预期效果,解决矛盾和冲突。 2 目前我国国有企业绩效考核实施过程中存在的一些主要问题 2.1 企业的绩效考核与企业的战略目标相脱节。绩效考核是国有企业战略实施的有效工具,它的关键任务是将企业的战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。但是,在实际的操作过程中存在这样的问题:企业各部门或员工的绩效目标都完成得很好,但是企业整体的绩效却不尽如人意。其原因就是绩效目标的分解出了问题,各部门的绩效应该是自上而下的分解来的,而不是根据各自的工作问题自下而上提出的。绩效考核的任务应是将国有企业的战略目标层层分解落实到每位员工身上,是一个自上而下分解战略目标的过程。而自下而上的过程则造成绩效考核指标与战略目标的脱节,难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标,最终导致企业战略目标落空。 2.2 岗位分析严重不足。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,岗位分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在当前的国有企业中,大多数企业的岗位分析工作并未得到有效的开展,不少企业简单的岗位说明书还没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定模糊不清,导致难以对员工工作完成的好坏进行评价。 2.3 绩效考核只是人力资源管理部门的事。由于现代管理理论在我国的应用起步较晚,对一些管理理论了解不足。当前,大多数企业管理层认为,人力资源管理是人力资源部门的事,绩效考核是人力资源管理部门工作的一部分。实践中,人力资源部门做主要的工作,经理只作指示,业务经理和直线主管只做些填表工作,出现了问题都批评人力资源部门。绩效考核中角色分配出现了错误。 导致这样的间题的主要原因是:一是大多企业不能系统地看待绩效考核,不能将绩效融于日常的管理过程中,只是为部分经理提供了简单而乏味的绩效考核表;绩效考核的过程相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在认为必要的时候,才组织大家填表和打分。二是由于部门利益的存在,部门经理往往从个人或者本部门的利益角度出发,排斥或者用敷衍的态度对待绩效考核,认为绩效考核是一种形式主义,绩效考核工作只是填写表格。 2.4 员工个人感情在考核中倾向性严重。随着企业内部人事分配制度改革的进一步深入,人情问题往往是国有企业难以跨越的一道鸿沟,国有单位大锅饭思想依然存在,由于产权问题解决不了,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;且国有企业一些管理者多为技术、一线操作人员,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,主观现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。 2.5 缺乏沟通与反馈。在实施绩效考核的多数国有企业中,绩效考核被当作“机密”,人事考评有时是不公开的。这使得参加考评的员工对绩效考核的结果了解很少,甚至是不了解,加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感,致使很多员工对人事部门的人敬而远之,极大地限制了考评对员工的指导教育作用。在我国的许多企业中,员工对绩效考核制度缺少了解,许多员工表示不知道公司的考评是怎么样进行的,考评和他们有什么关系,考评指标是怎样提出来的,考评结果是什么,考评结果是谁评定的,考评结果究竟有什么用处等。至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等,员工无从得知。工作只是人力部门和员工缺乏沟通,员工对绩效考核结果了解很少甚至不知道考评结果,就没有办法根据绩效考核的结果对自己的工作进行改进,结果反馈也得不到落实。 3 国有企业绩效考核问题的主要对策 3.1 关注战略指标,抓住重点职位。战略指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略指标,绩效考核工作才有了坚实基础。因此,绩效评估体系的核心是战略指标的完成情况。企业绩效考核资源是有限的,如果考核指标过于分散,重点不能突出,则绩效考核对企业价值、战略的导向指引职能不能发挥,影响企业发展战略的实现。抓住重点职位,管理层级不同,所承担的责任大小也不同。因此,在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略指标,不是所有的岗位都能够与战略建立起对应关系,有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系,否则既会分散对战略的注意力,也会加大管理的成本。因为如果每个岗位同战略均建立一一对应的关系,则每个岗位均要对等的投放管理精力。因此,管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略,对企业发展起重大作用的团队、岗位上。另外把目标战略先分解到部门,然后部门再分解到二级单位,属于先按专业领域,然后再按管理区域进行指标分解模式。使每个部门每个人都承担若干考核指标,有利于加大每个员工的工作责任。 3.2 做好岗位分析工作。这是绩效考核工作的前提,因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段,收集工作岗位足够的信息,在充分收集信息的基础上,制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难,建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势,也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。 3.3 全员参与绩效考核的制定。绩效考核不仅仅是人力资源职能部门的事,全体员工的主动参与意识是绩效考核是否成功的一个关键,它能让考核尽量趋于客观、公正,使全体员工的主人翁意识增强。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。要注意考核时间和方式,让员工对本人的工作岗位说明书、工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。让员工真正认识绩效考核,消除那些存于他们心中的疑虑。及时了解员工对绩效考核的意见,有针对性的解决考核工作中存在的各种问题,完善绩效考核标准。这样考核者与被考核者之间形成了互动,有效地提高了考核的效率与准确性。 3.4 绩效考核不是管理人员的一厢情愿,是管理者与被管理者双方的一个互动过程,千方百计克服主观印象干预。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中让员工参与绩效指标的设定,从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用,考核者与被考核者始终平等沟通。建议在具体的操作过程中,事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等,然后以契约的形式绩效合同正式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外,更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。 3.5 进行有效沟通与反馈。绩效考核的原则之一就是公开与公平的原则,绩效管理是不断双向沟通的一个过程。从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考核,都要保持持续不断的沟通。有效的沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能及时肯定成绩,提高员工的满足感,达到一种激励作用,以使其更努力地工作。设计阶段进行有效沟通,可以了解员工的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又可以在考核过程中通过与员工面谈,了解员工的工作业绩和工作困难,做到考核结果的客观公正;通过沟通,使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;使下级知道上级的评价和期望,根据要求不断改进和提高。 企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的,绩效考核的目标是提高员工的工作绩效,推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况,及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作,从而充分发挥绩效考核的作用,增强绩效考评的信度和效度,使工作绩效的“考和评”有机结合起来,充分