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基于供应链管理的房地产企业成本控制研究摘要：本文通过阐述房地产企业特殊的供应链管理流程，探讨其成本控制的关键点，以期能够对房地产企业管理者提供帮助。 总结大全 关键词：房地产开发企业；成本控制；供应链管理 一、 供应链管理概述 1. 供应链管理的概念 所谓供应链管理，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。供应链管理最主要的思想是系统理论，它是在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。 2. 供应链管理的作用 (1) 供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 (2) 供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 作文 (3) 供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 3. 供应链管理的局限 (1) 供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并做出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 (2) 供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 4. 供应链管理的意义 (1) 对于制造商/买主。降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 作文 (2) 对于供应商/卖主。保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 (3) 对于双方。改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 二、 供应链管理在房地产业务中的应用 实施供应链管理是房地产商成本控制的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链条的集成化管理，作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，将整个供应链条的策划、设计、咨询、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，使供应链系统的总成本最优。企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。这些战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，掌控核心竞争力，充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。与传统的成本控制相比，供应链中成本控制具有许多新的特点：首先供应链成本控制是以顾客需求为出发点，通过优化与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大、供应链各成员降低成本、提高效益的目的。其次，供应链成本控制是以“全局性”为目标，覆盖了从供应商到客户的全过程，而传统的成本控制只是局限于生产领域；供应链成本管理考虑成本的“全动因性”，即考虑时间、资源以及与可持续发展相关的因素，如外部形象与信誉、与客户的良好关系等。而传统企业成本控制往往仅考虑材料、人工和间接费用。 开题报告 三、 房地产开发企业供应链管理中成本管理的内容 按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段, 通过供应链进行成本管理, 开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。 1. 上游成本控制 房地产开发企业的上游成本控制主要指房地产开发准备阶段的成本控制，包括与土地开发商的土地取得成本、与上游企业、金融机构和设计企业合作决定的成本。 其中供应链中的关键企业为设计商，房地产的设计在很大程度上决定了产品成本，其对工程造价的影响在75以上。在详细分析项目要达到的必要功能的情况下，科学有效地进行开发成本的预测和预控。一个较为明确的产品定位（包括明确的客户群、产品档次、基本配置水平、建筑规模等），基本上决定了项目的成本构成和总投资，并决定了最终产品对市场需求的适用性，从而从更大程度上决定了项目效益目标的实现程度。长期以来，一些企业成本控制的指导思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成所谓的“烂尾楼”。 2. 开发商内部成本控制 此阶段主要指商品房的生产阶段的成本控制，包括供应商、开发商、承建商相关的成本控制，其中开发商属于供应链中的核心企业，所以其成本控制最为重要。近 年来，受银根紧缩、建材价格、人工成本上涨等多重因素影响，开发商面临原材料成本和取得土地价格上涨以及获得资金成本过高等问题影响。因此，开发商要加强对市场未来走势的预判能力，可以考虑与施工单位等建立长期的合约及战略合作，使建筑成本相对稳定而不是让其随市场大幅波动，同时要想尽一切办法加强企业的内部成本控制。 在施工阶段，应关注以下方面：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。 在企业内部成本控制需要全员的参与，即拥有全员成本意识。成本意识是指节约成本与控制成本的意识。因为成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。 3. 下游成本控制 下游成本控制主要指在房地产销售阶段进行成本控制，包括与物业公司、下游企业、购房者、营销代理商等利益相关者的交易成本控制。企业应主动出击，充分利用外部资源，与上下游企业形成战略联盟，降低产品销售阶段和售后服务阶段的成本。 要降低房地产企业成本必须从整个供应链的角度去考虑, 即同时控制上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而使企业获得具有持续竞争优势的核心竞争力。 参考文献： 张丽，李启明.基于供应链管理的房地产开发企业成本控制研究，建筑管理现代化，2004年第6期. 杨东.房地产开