员工发展-人才管理工作指导意见.doc

公司人才管理工作指导意见为贯彻落实党的十七大精神，大力实施“人才强企”战略，建立与企业发展阶段相适应的人才管理体系，培养与“具有国际竞争力的大企业集团”目标相适应的人才队伍，现根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定、国务院国资委关于加强和改进中央企业人才工作的意见等文件精神，结合公司实际情况，就进一步加强全集团人才管理工作提出如下指导意见：一、充分认识加强和改进人才管理的重要性和紧迫性人是企业第一资源，是生产最活跃的要素，而人才是各类员工群体中的优秀者和关键价值贡献者。凡是具备良好的道德、符合中国移动核心价值观、具有一定专业知识或专门技能、能创造性地劳动并为公司创造价值的人，都属于企业所需要的人才，包括管理岗位上的经营管理人才、专业岗位上的专家人才（各级专家）和操作岗位上的高技能人才（岗位能手）。党的十七大把人才强国战略和党管人才原则写入党章，凸显了人才工作的极端重要性。当今社会人才资源是第一资源的观念深入人心，人才在综合实力竞争中的决定性意义日益显著。中国移动要继续保持国际领先地位，建设具有国际竞争力的大企业集团，必须不断培育企业核心竞争力，而核心竞争力提升的关键在于优秀的人才队伍以及造就人才的管理机制。集团公司党组始终高度重视人才工作，坚持党管人才原则，提出了“人才强企”战略。公司成立以来，各级党组（党委）紧密围绕企业发展的中心任务，通过深化人力资源改革创造了良好的用人环境，建立了现代企业人力资源管理机制，取得了明显的成效。但仍应看到现有的人才总量、结构和素质,在三网融合、全业务运营、3G等新的行业环境和技术背景下，还不能完全适应公司发展需要。某些地区和部分专业的人才短缺，将会影响到企业当前和未来的发展，人才的选用育留机制建设需要进一步完善，企业培养人才、造就人才的组织能力需要进一步提升。因此，必须充分认识加强和改进人才工作的重要性和紧迫性，把加强人才管理纳入企业近、中、远期的重点工作规划，巩固人才优势，应对竞争挑战，努力开创人才工作新局面。二、人才管理工作的指导思想、总体目标和管理原则（一）指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持党管人才原则，坚持以人为本理念，遵循企业发展规律和人才成长规律，培育尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的管理氛围，大力实施“人才强企”战略。（二）总体目标人才管理工作总体目标分为两大层面：1、队伍建设目标根据国际化、市场化、职业化的要求，初步建成适应企业发展需要，数量充足、结构合理、高素质的四支人才队伍，即：经营管理者队伍、市场人才队伍、技术人才队伍、综合管理人才队伍，明确四支人才队伍建设方向、合理规划其数量和结构。2、机制建设目标系统构建人才的选育用留制度，建立常态化、系统化、有效的人才管理机制，提升企业的组织能力，形成核心竞争力；构建人才管理的组织体系，通过合理分工，建立集团、省、地市三级人才管理体系，明确相应的集团级人才、省级人才和市级人才的管理主体、管理责任、管理模式和配套政策。（三）管理原则1、党管人才原则各级党组（委）要加强党对人才工作的领导，要重视人才工作、支持人才工作、做好人才工作。重点把握人才管理和人才队伍建设的方向，抓好人才队伍建设的大事和关键问题，充分发挥党的思想政治优势，做好典型人才案例的宣传，培育适合人才成长的环境。最终形成党政统一领导、人力资源部门牵头、业务部门密切配合的人才工作新格局。2、系统性原则人才管理活动立足于现有的人力资源管理模块，是在基础管理体系上的一项系统性应用，人才管理机制要与现有各项人力资源管理制度保持一致。通过系统建设人才管理机制，培养人才队伍，有效支撑公司发展，提升企业的组织能力。3、能力发展优先原则重视对员工潜能的有效开发，树立人人皆能成才的管理理念，通过具体员工能力发展措施，将工作规范变成行为、将知识变为能力、将员工变为人才、将制度变成文化，并以此作为衡量人才管理活动有效性的标尺；推行人才管理能力发展优先的管理理念，重在改善人岗匹配度、提升员工职业化水平，兼顾管理激励需要。4、分层分类管理原则建立集团、省、地市分级负责的人才管理体系，并明确各级管理侧重。同时根据公司职位分类管理原则，明确人才种类，根据各类人才特点实行分类培养。三、坚持分层分类管理、明确四支人才队伍建设方向（一）建设讲政治、高素质、擅管理的经营管理者队伍讲政治、高素质、擅管理的经营管理者队伍，是指具有良好的政治素质、扎实的专业知识、强烈的事业心和责任感、清正廉洁、作风民主、具备较强的组织领导能力、沟通协调能力、学习能力等核心素质，善于管理的企业经营管理人才，主要包括各级党组（委）管理的企业经营管理人员及其后备人才，经营管理人才队伍的具体建设措施，按照企业领导人员相关管理办法执行。讲政治是要求经营管理者政治成熟、思想素质好，能以科学发展观为统领，贯彻执行党的基本路线、方针和政策，自觉遵守国家的法律法规，与党和国家始终保持一致，政治立场坚定，组织观念强。高素质是对经营管理者知识结构全面性、管理行为职业化和思维模式系统性的要求，是保证经营管理上水平的关键因素。擅管理是指经营管理者具有适应现代化企业管理需要的前瞻性、决策能力、计划组织能力、领导与学习创新等综合能力。进一步加强企业经营管理人员后备人才队伍的建设。加快培养和造就一支“素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理”，讲政治、懂业务、善经营、会管理、能力强，能够担当企业未来发展重任的年轻、优秀、复合型的后备人才队伍。（二）建设专家型、创新型、复合型的技术人才队伍专家型、创新型、复合型的技术人才队伍，是指能支撑公司战略转型和业务发展需要、岗位经验丰富、专业知识扎实、具有一定技术创新能力同时了解内外部客户需求的技术人员队伍。包括传统的网络技术、IT技术等人才，也包括目前急需的既了解客户需求、客户产品和技术，又熟悉公司核心技术、能利用技术为客户创造价值的复合型人才。从专业层次可分为：具有较高的专业素养、掌握行业关键技术、能够发挥专业带头人作用的专家型人才和经验丰富、操作技能突出、具有一定技术革新能力和技能传授能力的岗位能手型高技能人才。专家型是对技术人才专业精深程度的要求。要培养对技术具有相当研究、熟悉行业发展趋势、在业内具有话语权和影响力的高级专家，减少对产业链的依赖，具备相应的技术问题解决能力、技术标准制定能力和技术自主创新能力。创新型是对技术人才专业学习、专业发展能力的要求。能紧随技术发展趋势、主动进行技术知识的更新和储备、能突破关键技术难题、具有强烈创新意识和创新能力，成为对技术人才的常态化要求。复合型是在专业化基础上对技术人才知识广度、跨领域解决问题能力的要求。随着新技术的应用和新业务的推出，需要在了解客户需求、熟悉客户行业特点的基础上，通过流程嵌入、技术嵌入和人员嵌入，更好地满足客户需要并为其创造新的价值。（三）建设专业化、善沟通、客户导向的市场人才队伍专业化、善沟通、客户导向的市场人才，是指掌握系统的市场营销理论知识，具备丰富的营销实践经验，能以积极主动心态面对市场竞争，遵循市场发展规律，具有强烈的责任感、沟通能力强、心理素质好的市场营销服务精英。包括从事营销策划、运营管理的专家人才和从事销售服务的高技能人才。专业化，体现在对市场的掌控能力和高效的运营管理。专业化的营销服务是赢得市场、赢得客户，保持公司持续盈利的基础。善沟通，体现在善于捕捉客户需求的外部沟通能力，也体现在将客户需求传递给内部、迅速组织资源响应的内部沟通能力上。客户导向，体现在以客户为中心，尊重客户利益、深入理解客户、有效挖掘客户潜在需求、通过为客户持续创造价值来实现公司价值的意识和能力上。在激烈的市场竞争形势下，需要一大批专业化、善沟通、客户导向的市场人才，包括市场研究、经营分析等方面有所建树的策划专家、在价格、渠道、服务、业务、传播管理等方面有所专长的业务管理专家，以及对客户直接营销和服务的岗位能手队伍。（四）建设职业化、善协调、支撑导向的综合管理人才队伍职业化、善协调、支撑导向的综合管理人才，是指系统掌握现代企业管理知识和本岗位专业知识，具有丰富的经验和良好的内部客户意识，通过高效组织和协调后台资源，快速响应和支撑基层的综合管理队伍。包括战略管理、财务管理、人力资源、党群工会、行政后勤、风险管理、采购管理等专业的专家和岗位能手。职业化，是对综合管理人才专业知识和技能水平的素质要求，是提高企业管理科学性、有效性、提高企业运营效率的关键，是更好地支撑服务基层的重要保证。善协调，体现在综合管理工作对人才跨专业、跨岗位、跨部门的协同能力上，通过协调与合作最终形成管理的合力。支撑导向，要求综合管理人才具有良好的内部客户意识、团队合作意识，保障企业高效运营。综合管理工作的动力来自于公司战略和基层运营两方面的需求，是将劳动力、资金、技术、企业家才能等生产要素有机地结合在一起的保障。综合管理人才的价值在于更好地将这些要素组织在一起，不断提高企业的运营产出效率。四、加强人才管理体系建设，创新人才选育用留机制（一）加强岗位管理，为人才管理提供依据岗位管理是人员管理与公司战略衔接的纽带，坚持“职位明确化”的核心管理理念，根据公司战略安排和重点工作部署，做好企业人力资源战略规划，加强各专业线条的岗位管理。包括：建立全国统一的职位族群划分，明确关键专业和核心岗位分布；组织进行人才现状盘点，在此基础上开展包括高层次海外人才引进、紧缺专业人才招聘、内部专家和岗位能手选拔培养等工作。（二）创新人才甄选方式、建立科学高效的人才选拔机制1、人才选拔的主要原则客观公开的原则：通过公开选拔扩大人才的甄选面，同时将组织测评结果与群众公认结果进行匹配，确保人才甄选的公信力。德才兼备的原则：把品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，培育不拘一格选人才的良好用人氛围。2、创新人才甄选方式、推动选拔的体系化、标准化、公开化推动人才选拔的体系化。为进一步提高人才选拔的准确度，建立科学、客观和完整评价标准，主要从绩效、行为、能力三大基本维度建立人才评价标准体系，把品德作为重要定性考察项，对严重的负项行为实行一票否决制，体现“德乃才之帅”的导向。推动人才选拔的标准化。在绩效、行为、能力三大基本人才评价维度中，绩效标准是人才选拔的关键依据，是人才价值的衡量标准之一，也是人才管理与绩效管理基础工作的衔接；行为标准是通过对优秀人才行为过程的观察、记录和总结，提炼并形成的组织知识，有利于提高工作的规范化程度和工作流程效率；能力标准是对优秀人才行为的深度挖掘和系统总结，形成较为稳定、准确的能力素质模型，可作为能力评价的标准和提升指引，实现对各类人才队伍的分类选拔和分类培养。推动人才选拔的公开化。人才评价要有考核、有记录，避免临时动议和主观评价。保持人才评价过程的公开，保持组织内各种评价结果的一致性，是人才选拔效度和信度的有力保障。通过创新人才甄选方式，形成体系化、标准化、公开化的人才选拔制度，在面向高校毕业生的校园招聘、面向社会人才的外部选聘、面向在岗员工的双向选择、内部竞聘以及针对高级管理人员的“公开竞聘、选优配强”工作中，予以推广应用。（三）因材施教、分类培养，建立有效的人才培养机制1、进一步强化各级直线经理的人才培养责任直线经理是人才成长的导师、是人才培养环境的缔造者，要通过完善对直线经理的考核内容，将下属人才的培养正式纳入对管理者的考量维度中去，塑造人才培养的动力机制，培育人才成长的良好环境。2、建立以岗位能力提升为核心的人才专项培训制度人才选拔强调人才能力与岗位或专业要求的匹配，人才培养也要根据业务发展需要和岗位要求，基于任职能力素质模型和个人绩效短板，实施人才个人能力提升计划。同时，通过有针对性地制定四支人才队伍培训目标，加大人才专项培训的力度。3、因材施教、探索各类人才的最佳培养方式人才培养的方式包括岗位培训、脱产学习、任职交流、项目参与、专题研究、考察学习、自我学习等，针对不同类别的人才效果各有不同，必须重视各类人才能力特质的差异，分别探索最佳培养方式。在岗位培训和自我学习两种基本培养方式的基础上，充分发挥任职交流和考察学习对经营管理人才的培养效果，充分发挥项目参与和专题研究对市场、技术、综合管理等线条人才的培养效果。4、建设学习型组织,培养员工终身学习意识建设学习型组织是企业保持可持续发展的内在要求，是企业实现自我提升、自我优化的动力机制。员工始终是学习型组织的重要主体，必须树立员工终身学习意识，增强员工自我学习能力，激发员工成长的内动力。通过为员工学习和实践锻炼创造条件，鼓励员工通过自身努力获得所从事工作领域的国内、国际专业技术资质认证，支持广大员工通过多种方式自学成才，实现员工和企业的共同发展。（四）尊重人才、量才使用、建立合理的人才使用机制1、坚持组织与员工“双赢”的原则：人才使用首先要立足企业发展需要，同时适度考虑员工职业兴趣与潜力倾向，实现个人目标与组织目标的统一。结合人才擅长的专业和工作需要，通过岗位、任务分配的调整，创造更适合人才价值发挥的舞台。2、打造内部人才市场，引入市场化的人才配置机制。借助人力资源信息系统，建立公司内部空缺岗位人才需求信息的发布渠道。各单位可通过内部人才市场机制发起人才需求，以满足企业发展的用人需要。3、完善人才交流的组织调配制度。人员交流既是人才的培养方式，也是重要的人才使用方式，但要根据人才层次的不同予以细分。完善企业领导人员的交流制度，形成正确的政策导向；非管理高端人才主要以全局性课题研究、重大问题、困难问题的处理为主，可以考虑打破地域局限，根据课题层次和问题种类，建立跨地区的高端人才集中调配机制。建立发达地区对欠发达地区的人才支援制度，既满足公司发展需要，又将艰苦环境实践锻炼作为人才培养的有效手段，把人才支援与人才培养有机结合起来。4、因事设平台、因人设舞台。对战略性人才、市场稀缺人才、短期难以培养的高端人才，可在岗位职责基础上灵活使用：岗位职责的适度延伸、工作内容的丰富化、设定更具挑战性的阶段目标等，赋予人才更广阔的发挥空间。要着重发挥人才在项目管理、虚拟团队管理上的重要作用，提升公司的项目管理水平。（五）以事业聚才、以待遇留人、以感情和文化留心，建立全面的人才激励与约束机制1、强化员工事业激励，有步骤地启动人才职业发展规划树立员工与企业共成长的理念，在企业发展的关键时期，切实关注和巩固人才与企业的心理契约，做到以事业聚才，以事业成就人才。在能力管理的基础上，根据各类人才的成长规律和业务发展需要，积极研究完善不同人才的成长途径、晋升渠道和价值认可方式，构建人人成才、人尽其才的人才职业发展体系。2、建立与人才贡献、人才特点相适应的收入分配制度建立健全以人才业绩评价为基础，岗位责任与能力素质挂钩，短期激励与中长期激励相结合，以市场薪酬为依据，与人才贡献相适应，内具公平性、外具竞争力的全面薪酬体系。通过建设全面薪酬管理体系，实施多元化、个性化的福利计划，实现固定收入、变动收入与社会性福利、自主性福利的有机结合，提升薪酬激励效果，确保激励的全面性、及时性和灵活性。3、创新人才奖励方式，坚持精神奖励和物质奖励相结合。坚持精神奖励和物质奖励相结合，加大对关键岗位和有突出贡献人才的特殊奖励力度，充分发挥经济利益和荣誉称号的双重激励作用。积极组织参加国家开展的各类专家人才评选工作，推荐优秀人才获得各类荣誉称号。积极拓展公司内部奖励渠道，为各类人才提供更多展示才能的平台和获得认可的机会。4、鼓励创新，倡导团队合作、不断增强文化凝聚力随着公司战略的转型，在严谨、科学、追求卓越的基础上，逐步建立鼓励创新、允许失败、充满执着与激情的企业文化。改进管理模式和工作方式，鼓励团队合作、加强内部沟通，不断增强文化凝聚力对人才保留与激励的作用。打造知识管理体系、建设知识管理平台，发挥人才对内部文化的积累与传播作用。五、明确人才管理工作分工，搭建三级人才管理体系（一）建立三级人才管理体系，加强人才工作管理根据企业组织结构和员工队伍特点，中国移动人才管理工作以集团公司、省公司、地市公司三级组织体系为依托，明确职责分工，全面加强各级人才管理工作。集团公司主要负责制定人才发展规划、组织建立人才管理体系、对人才发展进行宏观管理。促进内部管理经验和管理工具的共享与传播，整合集团内外部资源，为各省人才管理提供支撑；负责选拔、培养、管理集团级人才，建立集团级专家人才库，并对各省公司（直属单位）人才工作进行指导与监督，确保集团人才工作目标和各项举措的落实。各省公司（直属单位）主要负责在集团总体规划指导下，结合本单位实际情况，制定并组织落实省级公司人才工作计划，建立、培养、管理本单位人才队伍，形成省级人才库；协助集团管理本单位的集团级人才，并对下属公司人才管理进行指导、监督。地市公司主要负责执行集团公司和省公司的人才工作计划，落实各项人才管理制度和措施，做好市级人才队伍的管理，积极发挥各类人才的作用，协助省公司管理本单位的省级人才。（二）明确人才管理工作分工，落实人才管理工作责任建立分工负责、协调高效的工作机制，积极落实人才管理责任制。要把人才工作纳入企业的中心工作，切实加强领导。企业负责人是本单位人才管理工作第一责任人，要树立强烈的人才意识，认真领导本企业人才工作，积极稳妥地组织推进人才管理改革和人才队伍建设。人力资源部门作为人才管理工作的综合管理部门，负责制定人才工作计划并组织实施；创新人才管理机制，完善人才管理制度；指导、审核业务部门和下属单位的人才工作计划，指导业务部门和下属单位做好人才管理工作，提供专业服务和政策支持；负责组织人力资源自身人才队伍的建设和管理；各业务部门作为人才使用部门，在人才工作中主要负责本部门（专业）人才能力标准体系、人才培养、使用、考核等人才管理机制的建设，对人才管理的工作流程、方法等提出建议或意见，配合人力资源部门做好人才管理工作。六、加