跨国公司员工本土化初探.docx

跨国公司员工本土化初探摘要：在全球 经济 一体化日益扩大的21世纪，跨国公司的 企业 竞争力最终体现在人才的竞争。然而，在缺乏高素质管理人才的 中国 市场，跨国公司却要在进入中国市场的3年5年内实现高达90%以上的员工本土化。文章针对该 问题 对跨国公司采取员工本土化的原因、实现本土化的过程以及受 影响 因素和本土化取得成功的关键环节等进行了探索性 分析 。 关键词：跨国公司；人力资源；本土化 随着信息技术和通讯技术的迅猛 发展 ，全球经济一体化的进程在加速推进。我国在2002年1月正式加入世界贸易组织，意味着中国市场的对外开放程度也日益提高。跨国公司在世界范围特别是对发展中国家扩张的步伐也在不断加快，尤其是对中国的直接投资急剧增加，世界各地的跨国公司正在紧张激烈地争夺分割中国这块大蛋糕。然而，21世纪的竞争，是信息和高新技术的竞争，说到底是人才的竞争，而在缺乏高素质的国际化管理人才的中国市场，跨国公司为何要实施员工本地化战略？而他们是如何实施员工本地化的呢？在实施员工本地化过程中受到哪些因素的影响呢？本文将从这几方面对跨国公司员工本土化做一个探索性分析供大家 参考 。 一、 跨国公司员工本地化的发展演变 跨国公司员工本地化一般是指从当地劳动力市场招聘有能力胜任的人员来替代原由跨国公司外派人员担任的职务，是否具备建立强大的当地管理团队的能力是跨国公司将来在中国取得成功的关键。跨国公司员工本土化在我国的发展主要经历了三个阶段：20世纪80年代到20世纪90年代初，跨国公司主要是从总部派出拥有丰富专业知识和管理经验的总经理和一线管理人员；20世纪90年代中后期，来自新加坡、香港、 台湾 的亚裔外籍人士占了上风，他们不仅具有专门技术和经验，对中国有也有更多的了解，语言也更容易沟通。20世纪90年代末以后，跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当，因为本地人最了解当地的 政治 、经济、 法律 等国情，更重要的是本地人具有良好的商业 网络 和 社会 关系网，由此形成了现今本地人才替代外方人才的“本地化”热潮。 目前 ，世界500强的企业中有四百多家已经进入到中国，各跨国公司在中国员工实现本土化的速度也相当迅速，员工本土化的程度也非常之高。美中商业与贸易发展委员会近日发布的在华外企人力资源状况分析调查报告显示，在受访跨国公司的研发中心，来自中方的研发人员平均已经占到95%，高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。 二、 跨国公司实行员工本地化战略的原因 一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素，是什么因素决定跨国公司采用员工本地化的战略呢？ 第一，公司的薪酬成本会有较大的下降。跨国公司的外派人员的工资一般是按照母国公司的同等级别的工资标准来发放的，同时，外派人员并不认为外派到中国是一件好差使，反而认为是非常辛苦的事情，所以要求发放额外的补贴，加上住房补贴、往返 交通 费用和其他费用等等，外派人员的薪酬成本远远高于在中国聘用当地管理人员的薪酬成本，有数据显示，一个外派到中国的管理人员的薪酬是在当地聘用管理人员薪酬的3倍以上，也就是说，养一个外派管理人员所花的费用至少可以用来雇佣3个中国本地的管理人员，有的甚至高达30倍。所以员工本地化将大大降低薪酬方面的成本。 第二，能很好地利用本地员工的商业网络快速切入市场和社会网络对政府进行公关工作，能获得更好的资源，使复杂事情简单化。本地员工在当地有更多的连接（connection），他们更容易建立商业网络和关系网络，在中国做生意要取得成功，社会网络是相当重要的。这些非正式的社会网络是在家庭、婚姻、学校和工作的天然关系上发展起来的，关系不单对个体重要对公司的也非常重要。有些跨国公司甚至聘用已退休的政府官员，很明显跨国公司就是想利用他们对政府的政策了解和有良好的政府官员网络。 第三，由于语言和文化的差异造成外派人员与本地员工之间的沟通有较大的障碍，而本地的管理人员由于有着共同的语言和文化背景，基层员工更愿意同关心他们的本地管理人员进行交流与沟通。外派人员能同本地雇佣的高级管理人员很好沟通，但是同基层人员和政府机构的基层办事人员的沟通就很困难，还得用当地的管理人员。 第四，本地化是提高中国管理人员士气的一个有效办法。对年轻的中国管理人员来说，有好的成长与升迁机会对他们来说非常重要，因为他们能看到希望，觉得在这样的公司很有发展前途，也愿意安心下来努力向自己的目标奋斗，从而大大降低管理人员的流动率。 第五，外派人员的失败率和外派人员失败的成本仍然很高。估计20%40%的外派管理人员比计划时间更早被派遣回国，根据对财富500强公司中的50家公司调查显示，20%25%的所有外派任务失败，一个外派人员失败的直接成本在55 000美元250 000美元之间，同时国际化任务的失败也对外派管理人员和本地员工在精神上造成了很严重的影响，所以权衡利弊员工本地化有一定的优势。 第六，也许跨国公司不一定要员工本土化，但是如果跨国公司想通过人力资源来构筑竞争优势的话，员工本土化是非常重要的。根据资源观 理论 ，人力资源在不同的公司是异质的，正因为人力资源的异质性使各个不同的公司有其各自的竞争优势。外派人员由于在中国呆的时间有限，要从当地招聘合适的管理人员选来替代他们的位置，所以开发当地管理人员是一个重要的长期的战略目标。开发当地的管理人员将成为独一无二的资源，因为他们从外派管理人员那学到具体的技能和知识，这些技能和知识其他公司的管理人员是无法学到的，同时，如果有一个很好的激励方案使这些成长起来的管理人员留下长期为公司服务，他们将成为不可模仿、不可复制的资源，也就是说，按照资源观，为了构筑公司的竞争力，跨国公司员工本地化是一个值得推荐的开发人力资源的战略和取得独特资源的好途径。 第七，跨国公司可以通过雇佣当地员工来改善同中国政府的关系。当前中国的就业形式严峻，面临着巨大的挑战，员工本地化被中国政府认为是跨国公司实现的承诺，在一定程度上帮助政府解决大学毕业生和外出打工农民的就业问题，缓解了政府的压力，所以中国政府支持跨国公司聘用当地的员工，在中国正处于转型经济阶段并给予跨国公司的优惠政策。 员工本地化有诸多方面的好处，但是是否要将人才本地化进行到底呢？答案显然是否，因为继续采用外派人员也有很好的理由。 阻碍员工本地化的一个重要的环境因素是缺乏合格的和有经验的高素质管理人员。因为中国经济的快速发展和外国直接投资的不断加大，对管理人员的需求急剧上升。中国政府已经尽了最大的努力加大对管理的培训和出台政策鼓励建立外资商业学校，但是仍然存在较大的缺口，至少在短期内缺乏受过良好 教育 ，有丰富经验和自我激励的高素质管理人员。加之不同的跨国公司之间招聘管理人员的竞争也非常激励。因此，采用外派管理人员是保证公司有效地正常运作的唯一途径。 尽管外派的管理人员对中国的语言和文化不是十分熟悉，但是他们对母公司的企业文化和发展战略了如指掌，耳熟能详，所以，跨国公司要做到全球标准化，母公司的企业文化传播和总公司的发展战略目标的诠释，外派人员起到了一个非常关键的作用，这些是当地员工无法做到的。 保持一定外派人员的席位可以提高高级管理人员的全球化眼光。培养一定数量的胜任全球化经济的高级管理人员是许多跨国公司的一个重要目标，从公司总部把高水平的管理人员外派到中国或其他世界各国可以给他们提供取得国际化经验很好的机会。所以，如果为了节省成本而快速地削减外派人员是一种短期行为，无法构建长期的全球竞争优势。我们通过以上的分析可以看出跨国公司员工本地化有利有弊，跨国公司在实际运作过程根据自己的实际情况仔细权衡利弊才能决定在不同发展阶段采取不同本土化程度的策略。 三、 跨国公司员工本土化实现过程的三个主要阶段 跨国公司员工本土化不是一蹴而就的事情，而是一个长期的过程，所以要使员工本土化取得成功必须要有详尽的计划安排和本土化推进计划，同时对取得的成果不断的进行巩固和强化。 人力资源规划阶段。在进入 中国 市场之前就必须做好本土化的人力资源规划。尽管好的人力资源规划是本地化取得成功关键因素，但是许多跨国公司并没有意识到规划的重要性，相反，他们抱着希望本土化将随着有效的人力资源管理 自然 而然地发生。然而，他们的希望终将成为泡沫，因为同其他重要的商业目标一样，没有详尽的计划安排本土化是很难取得成功的。在本土化的规划阶段主要有三个方面的工作：（1）为在中国拓展业务制订管理战略部署；（2）使同战略部署一致的本土化 发展 的的目标可衡量化且通过努力可以实现；（3）筛选和培训外派人员，并与外派人员进行充分的沟通。 员工本地化阶段。在实现员工本地化过程中至少要考虑五方面的因素：（1）时间因素：确定外派人员被当地管理人员替代的时间，同时确定并完成公司在中国发展的不同阶段本土化的比例，要 研究 表明相当多部分跨国公司希望在3年5年内完成本土化过程。（2）成本的节省：在中国，一些跨国公司以通过雇佣更多本地管理人员而削减外派人员来达到降低薪酬成本作为目标。（3）员工的绩效：只有管理人员胜任工作本土化才是有效的，所以当地管理人员来担任外派人员的职位也必须用同样的标准来考核绩效。（4）员工的保留：本土化的一个主要障碍是本地管理人员流动性相当大，很多管理人员接受跨国的培训后还没被提升之前就炒了公司的鱿鱼。（5）使当地员工成为总公司管理团队的成员：当地管理人员的最终目的是希望成为胜任包括总部和国外职位的管理人员。 员工本地化巩固阶段。在本阶段最重要的任务是选择和培训合格的外派人员，并同外派人员进行充分的沟通关于员工本土化的 问题 。在成功本土化后，解决好本地化管理人员的长期留任问题和外派人员的派遣归国或新的任务安排问题。 四、 跨国公司员工本土化的 影响 因素 影响跨国公司员工本土化进程有诸多因素，但归纳起来主要有以下几个大的方面： 第一，公司的价值观和政策将影响人力资源本土化的整个过程。公司价值观和政策不但影响本土化计划的制定，本土化的执行过程中的各种各样的人力资源实践活动也受到价值观的影响，同时对本地员工对跨国公司的承诺程度和对外派人员派遣回国的安排也有较大影响。 第二，中国政府对跨国公司本土化的态度。中国政府对跨国公司派往中国的管理人员的数量有一定的控制，所以跨国公司有必要认真 分析 本土化目标。在劳动力市场没有完全放开以前，跨国公司雇佣管理人员必须通过中国政府的同意，中国的工作人员不能随便跨地区自由流动，必须取得当地户口才能有资格在当地就业，同时，中国政府对个人档案有严格的控制，如果无档案跟随的人身份将受到质疑，而档案在不同公司之间调动政府起到一个非常重要的作用，所以在该时期跨国公司本土化受政府的影响是很大的。当然，现在劳动力市场相对放开，跨国公司实现本土化相对来说较容易些，但中国政府所制定的劳动法和相关地方 法律 法规对本土化有一定的影响。 第三，跨国公司所在各省市的劳动力市场状况。由于中国劳动力市场缺乏高质量的、有丰富经验的管理人员，在本土化人力资源规划阶段就一定不能制定较难的目标，否则无法实现；缺乏可胜任的管理人员意味着本土化过程中更多的投入于对管理人员的培训使其具备胜任能力；同时，管理人员的匮乏，还意味着公司把接班人培养成才后又要能很好的留住他们。 第四，其他相关的文化价值观也对本土化有一定影响。在跨国公司担任着要职，掌握公司重要客户资源和产品专利技术的高层管理人员，利用职务之便拿着公司产品设计方案出去自己开公司生产一模一样的产品并卖给同样客户的案例在中国也时有发生。在这些方面也对本土化的推进造成一定负面影响。 五、 跨国公司员工本土化取得成功的关键环节 员工本土化是跨国公司人力资源的全球化战略，然而战略的制定到成功实施是一个长期的过程，在该过程中，很多细节可以决定员工本土化的成败，所以在本地管理人员和外派人员的挑选、培训和激励等关键环节上要更要加以更好的控制。 在中国，由于能胜任的管理人员缺乏，继任者更主要的是靠外派人员的栽培，所以对继任者的挑选至关重要。在人员挑选方面不是只看应聘人员现有的工作能力更注重其长期的发展潜力，因为管理人员任重道远，而培养是一个长期的过程，他们需要掌握比一般员工掌握更多方面的技能，所以有长期的发展潜力的人员才能更胜任该职位。诚然，管理人员对组织的承诺也是非常重要的，管理人员一般要经过3个月到2年不等的培训，高层管理人员甚至送到公司总部或国外的分公司进行在职培训，学成归来不能很好为公司服务而是分道扬镳将对公司造成很大的损失，所以在本地管理人员的挑选过程中跨国公司慎之又慎。 在上面已经提到过外派人员的失败率非常之高，为了能更有效地进行本地化，外派人员的挑选引起跨国公司的高度重视。外派人员的挑选仅仅是第一步，接下来还要对外派人员进行文化、语言、实践等方面的系列培训，考核合格后才能外派。 采取恰当的激励手段可以大大降低公司本地管理人员高流动率的困扰。以高薪或效率工资等激励来留住管理人员能起到一定的作用，但并不是万能的，因为其他公司有可能比你开出更有诱惑力的筹码，永远无法知道给出的薪水是否比竞争对手高，因为雇佣当地的管理人员的费用远远比外派人员的低，所以有较大的弹性。然而，年轻的中国管理人员更加看好在跨国公司中有良好的成长机会和有挑战性的升迁机会，所以跨国公司更多采取帮助管理人员设计职业生涯计划了留住人才，给他们提供更多的发展和提升空间。 员工本土化要最终取得完满成功外派人员起到了决定性作用，他们是直接操作与控制人员，所以对外派人员的激励不容忽视。首先公司总部要在人员派出之前就同其进行充分的沟通；另一方面，在本土化取得成功后要给予充分的肯定并有一定的物质或精神上的奖励；最关键的一点是要解决外派人员的后顾之忧，让外派人员清楚地了解到成功本土化后被遣派回国后的职位安排，并保证其返回总部后有施展才华的空间，否则外派人员将会直接影响员工本土化的进程。 参考 文献 ： 1ChiSum Wong，Kenneth SLaw，Managing Localization of Human Resources in the PRC：A Practical Mode